員工激勵入股方案(共3篇)(編輯修改稿)
2024-12-02 10:18 本頁面
【文章內容簡介】 月之內清償處罰資金。案例解析： ：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實行業(yè)績股票計劃。 對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨干員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數(shù)不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大于當年凈利潤的 2%，雖然公司的凈利潤基數(shù)較大，但分攤到每一個被激勵對象后與實施業(yè)績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤為 億元，按規(guī)定 可提取 萬元的激勵基金，激勵對象如果按 15人計算，平均每人所獲長期激勵僅為 萬元。在該公司的主營業(yè)務以傳統(tǒng)產品為主的時候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業(yè)轉移，并在原有產業(yè)中重點投資發(fā)展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產品，實現(xiàn)產品的結構調整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對人才的爭奪將會比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時的激勵力度應隨之調整。另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉 化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現(xiàn)金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便地調節(jié)短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。股權激勵方案：股票期權案例展示：某公司是一家在境外注冊的從事網絡通信產品研究、設計、生產、銷售及服務的高科技企業(yè)，在注冊時就預留了一定數(shù)量的股票計劃用于股票期權激勵。公司預計2020年在境外上市。目前公司處于發(fā)展時期，但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司能拿出的現(xiàn)金獎勵很少，連續(xù)幾個月沒有發(fā)放獎金，公司面臨人才 流失的危機。在這樣的背景下，經邦咨詢?yōu)樵摴驹O計了一套面向公司所有員工實施的股票期權計劃。方案分解： ：這次股票期權計劃首次授權的對象為 2020 年 6 月 30 日前入職滿一年的員工。 2.授予價格：首次授予期權的行權價格為 $，被激勵員工在行權時只是象征性出資。以后每年授予的價格根據(jù)參照每股資產凈值確定。 ： 擬定股票期權發(fā)行最大限額為1460500 股，首次發(fā)行 730250股。期權的授予數(shù)額根據(jù)公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數(shù)額不高于最大限額的 50%；第二年授予數(shù)額不高于最 大限額的 30%；第三年授予數(shù)額不高于最大限額的 20%.：員工獲授期權滿一年進入行權期，每年的行權許可比例是：第一年可行權授予總額的 25%，以后每年最多可行權授予總額的25%.公司在上市前，暫不能變現(xiàn)出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內保留或積累期權的行權額度，待公司股票上市之后，即可以變現(xiàn)出售。如果公司 3 年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行權時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。案例解析： ：這是一家典型的高科技企業(yè)，公 司的成長性較好。最適合高科技企業(yè)的股權激勵模式就是股票期權。由于該公司是境外注冊準備境外上市，沒有國內上市公司實施股票期權計劃存在的障礙，因此選擇采用股票期權計劃是很合適的。 象：對高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩(wěn)定高素質的人才，也就無法取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長期發(fā)展的目的。該公司員工 90%以上具有大學本科以上學歷，其中30%具有碩士以上學位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結合在一 起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動力。 ：該方案的激勵作用來自于公司境外上市后的股價升值和行權后在不兌現(xiàn)的情況下持有公司股票享有的所有權利，激勵力度比較大，但由于周期較長，對于更需要現(xiàn)金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵效果。股權激勵方案：員工持股案例展示：某科研院所下屬企業(yè)于 2020 年由研究所出資成立，是一個以冶金及重型機械行業(yè)非標設備設計成套及技術貿易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員 80%以上為具有中高級職稱的工程技術人員。公司成立以來，國家沒有實質性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產飛速增值。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻與公司目前股權結構不相符合的問題，該公司決定進行股份制改造。該公司先請某機構設計了一份股份制改造方案。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設計。由于該方案未能解決無形資產估價問題，被該公司的上級主管部門否決。該公司再邀請經邦重新設計股份制改造方案。經邦力求多贏，依據(jù)存量不動，增量改制的思路重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來 50 萬元增加至人民幣 500 萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中 40%的股份 將通過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另 60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批準，目前激勵效果初步顯現(xiàn)。方案分解： ：包括公司董事在內的所有在職員工。 ：員工持股計劃擬在 3 年內完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用于購買本公司 40%的
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1