【文章內容簡介】 商)方面,主要問題表現在:(1)不遵守合同承諾的付款方式,經常性地發(fā)生拖欠款現象。(2)經常更改合同,對已簽定的要貨合同在執(zhí)行過程中時不時要求供應方改變貨物品種、規(guī)格、數量等。(3)對供應方送達的貨品,采取不合理的壓制、挑剔等手段,以圖獲得暫時、眼前的利益。 　　頻繁更換供應商造成供應鏈成本增加。對制造商而言,更換供應商是要付出代價的,一方面,終止與某供應商的合作關系,可能對自身的生產、供貨計劃帶來沖擊,增加管理費用和延誤交貨所帶來的隱性損失。另一方面,重新物色供應商,制造商需要對供應商作大量的認證工作,同時還要投入大量的時間,在人力、物力和時間的耗費上將不可小視。 　　實施供應商管理體系體系的策略 　　用供應鏈管理新思維重新定位與供應商關系。實施有效的供應商管理體系體系就是要將危害供應鏈運作的沖突因子消滅于萌芽,最根本的辦法是消除引起沖突的土壤。具體做法可以從以下幾方面進行嘗試；(1)建立有效的供應鏈組織機制。(2)建立公正、合理的供應鏈協議。(3)立足于長期的合作關系。 　　建立利益共享機制。在供應鏈的利益共享機制中,直接的點對點企業(yè)之間合理的利益分配機制是供應鏈企業(yè)利益共享機制的基礎。問題是點與點之間企業(yè)的利益分配很容易失衡,交易雙方中一方利益的過度獲取必然是另一方的過度付出,付出方的成本加重將損害其競爭力,由此將引起整體供應鏈競爭力的波動。解決的方法是供應商與需求商之間建立共同的利益獲取與約束機制,在共性層面上,將以供應鏈協議的利益分享機制為基礎,在點的層面上,需求商與供應商之間的利益分配可以采取靈活的協商方式,確保雙方能夠共贏。 　　建立有效的雙向激勵機制。供應商激勵在方法上可以有以下幾種:(1)訂單激勵,對于表現優(yōu)秀的供應商,需方可以通過加大訂單的方式進行激勵,這是供應商最樂于見到的,也是需方最為有效的對供應商進行激勵的手段。(2)付款方式的激勵,通過提供更有誘惑力的付款方式來激勵優(yōu)秀的供應商。(3)開辟免檢通道,對所供應物品長期保持優(yōu)異質量的供應商,需方給予免檢待遇,這對供應商具有長期、廣泛的外部影響,特別是對競爭對手具有強大的震撼作用。(4)商譽激勵,需方對表現優(yōu)秀的供應商,可通過供應鏈信息平臺進行發(fā)布,以獲取廣告效應。 　　激勵是一種雙向的行為,需方根據供應商的表現給予激勵,供應商同樣對可信賴的需方也能夠進行激勵；(1)價格激勵,需方由于提供更多的訂單以及其它的激勵,供應商在價格上將給與需方更為有利的價位,如給與低價位或價格折扣等。(2)提供更周全的服務項目等,如一次采購按需發(fā)(送)貨(相當于提供免費倉儲服務)、上門服務、長期的技術支持等。(3)允許需方改變訂單需求數量,甚至取消某些訂單。(4)向需方提供更簡單的采購業(yè)務流程,減少采購作業(yè)成本,這需要需方有可靠的信用保證為前提。(5)提供更為寬松的付款條件。 　　建立良好的溝通管道。信息在現代社會中已上升為企業(yè)的最重要的資源,誰掌握更新、更準確、更全面的信息,誰就爭得了更為有利的競爭地位。在供應鏈平臺上,企業(yè)之間信息的溝通主要是通過可共享的信息在供應鏈信息網絡的發(fā)布而獲得,這是獲得關聯企業(yè)之間信息的主要渠道。除此管道之外,還應努力地開發(fā)其它溝通管道,尤其是具有感情效應的關聯企業(yè)之間的中高層人員的互訪,是核心企業(yè)與供應商之間建立互信機制的重要基礎。 　　建立共同的質量觀念。這里的質量是一個廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產品質量和無形服務質量。供應鏈要保持有效的運作,必須建立在共同認可的質量觀的基礎上才有保證,具體而言可以歸納到如下質量訴求:(1)供應商要向需求商提供質量滿意的產品。(2)準時、按量供貨,不出差錯。(3)運輸、裝卸、倉儲、流通加工各環(huán)節(jié)必須維持或提升產品質量。(4)供應商要強化服務質量,以保證供需雙方接觸界面的人員共同的滿意。(5)供應商要努力提升創(chuàng)新能力以滿足需方不斷增長的新需求,需方必須提供必要的幫助與合作。(6)供需雙方都要向對方提供可靠的信用保證并持之以恒。 采購與供應鏈管理輔導咨詢 供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM) 　　現代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感?？铺乩毡硎荆骸邦櫩途褪巧系郏瑳]有他們，企業(yè)就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行?！币趪鴥群蛧H市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環(huán)境，構建幸福供應鏈成為現代企業(yè)的發(fā)展趨勢。 　　供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內容?！　∮媱潱哼@是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。 　　采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。 　　制造：安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。 　　配送：很多“圈內人”稱之為“物流”，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。 　　退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網絡接收客戶退回的次品和多余產品，并在客戶應用產品出問題時提供支持。 為什么要實施供應鏈管理？　　供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優(yōu)勢。 　　從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最?。欢鴤鹘y的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。　　從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優(yōu)化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發(fā)生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內部達到最小。 　　風險與計劃是供應鏈管理區(qū)別于傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關系方面，來 供應鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基于公司內降低成本。 　　實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。 供應鏈管理的方法: 　　首先要提出一個供應鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應。 　　第一個講的是要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什么東西； 　　第二個是要有聰明的大腦，去做供應鏈規(guī)劃； 　　第三個是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應，即執(zhí)行。 　　這三個步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進到第二步，最后做第三步。當然，其中最難的就是供應鏈的執(zhí)行。 　　2000年電子商務最熱門的時候，大家又談到一個名詞，叫供應鏈協同。協同就是講計劃和執(zhí)行的協同，即大家一起來進行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。 供應鏈管理的步驟： 　　第一步就是企業(yè)資源管理（ERP）。ERP就是由很多循環(huán)構成的，比如：訂單管理、生產派工、庫存管理、采購管理等，這些循環(huán)結合起來就是一個好的ERP系統。 　　第二步是數據同步采集與實時分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數據采集回來，有了數據之后，才能去評估供應鏈到底做得好不好。 　　第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統。其實國內的很多企業(yè)都在使用這個系統，有些是自己的分公司在使用，有些是給經銷商使用的。通過這個系統可以降低庫存。 　　第四步就是所謂的供應鏈規(guī)劃。 　　第五部分就是所謂的電子采購系統SRM，包括采購訂單的管理。 　　最后一步就是VMI庫存管理。由此構成了全方位供應鏈管理。 上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的制造商能辨認客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的真誠合作才能實現，只有各節(jié)點企業(yè)均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進而建立起綜合性的物流組織。供應鏈管理中的關鍵問題:　　事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況?！　【唧w地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些： 　　配送網絡的重構 　　配送網絡重構是指采用一個或幾個制造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網絡進行的調整。這可能由于現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發(fā)生增減變化等原因引起。 　　配送戰(zhàn)略問題 　　在供應鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關鍵。采用直接轉運戰(zhàn)略、經典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略？需要多少個轉運點？哪種戰(zhàn)略更適合供應鏈中大多數的節(jié)點企業(yè)呢？ 　　所謂直接轉運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節(jié)者和外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身并不保留庫存。而經典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰(zhàn)略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。 　　供應鏈集成與戰(zhàn)略伙伴 　　由于供應鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節(jié)點企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產生顯著的影響作用。那么集成供應鏈的關鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計劃！顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關系等就成了最為關鍵的問題。 　　庫存控制問題 　　庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值？終端渠道應該采用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。 　　產品設計 　　眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那么什么時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。 　　信息技術和決策支持系統 　　信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在于應該傳遞什么數據？如何進行數據的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務的作用是什么？信息技術和決策支持系統能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具？ 　　顧客價值的衡量 　　顧客價值是衡量一個企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業(yè)提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。 供應鏈績效評價體系： 　?。ㄒ唬┗诠溸\作參考模型的評價體系　　供應鏈運作參考模型(Supply Chain Operation Reference model簡稱SCOR)是目前影響最大應用面最廣的參考模型，它能測評和改善企業(yè)內、外部業(yè)務流程，使戰(zhàn)略性的進行企業(yè)管理(Strategic Enterprise Management簡稱SEM)成為可能。 　　Bullinger等人用SCOR框架對供應鏈進行了“自底向上”的績效評價。何忠偉等人選擇SCOR模型的績效衡量指標作為基準分析的基礎，對供應鏈流程進行績效評價。中國電子商務協會供應鏈管理委員會(簡稱CSCC)于2003年lO月頒發(fā)的《中國企業(yè)供應鏈管理績效水平評價參考模型()構成方案》，包括5個一級指標，15個2級指標和45個3級指標，也與SCOR相似?！　。ǘ┗诠溒胶庥浄挚ǖ脑u價體系 　　Robert SKaplan等人提出了“平衡記分卡”(Balanced Scorecard簡稱BSC)評價體系。BSC不僅是一種評價體系而且是一種管理思想的體現，其最大的特點是集評價、管理、溝通于一體，即通過將短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標和超前型指標、內部績效和外部績效結合起來