【文章內(nèi)容簡介】 圖211. 不同銷售收入企業(yè)開展線上業(yè)務(wù)的比例狀況67%59%39%N=302??50??????(N=54)??10?50????(N=73)??10??????(N=175)數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月從業(yè)態(tài)特征看，超市、百貨、購物中心、專賣店、快消品等開展線上業(yè)務(wù)的比例高于便利店和餐飲等。圖212. 不同業(yè)態(tài)企業(yè)開展線上業(yè)務(wù)的比例狀況????????amp。?????? ??? ?????25%25%39%52%50%46%N=302數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 自建平臺仍是零售企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的主要方式從本次調(diào)研看，46%的企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)僅采取了自建平臺方式，31%的企業(yè)入駐了第三方平臺，23%的企業(yè)同時 采用自建平臺和入駐第三方平臺。企業(yè)自建平臺的企業(yè)比例稍高于入駐第三方平臺的企業(yè)比例。而其主要的原因， 如湖南省某知名集團(tuán)旗下網(wǎng)上商城CEO所說，“零售商本身是集貨商和平臺商，零售企業(yè)的價值在于供應(yīng)鏈價值， 而隨著第三方平臺目前更多與產(chǎn)品生產(chǎn)商在直接聯(lián)系(如京東自營店)，零售商的平臺和價值鏈作用逐漸降低，因此多 數(shù)零售商選擇自建電商平臺”。圖213. 企業(yè)線上業(yè)務(wù)開展方式分布狀況????46%???????31%N=148數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月從不同收入規(guī)模的企業(yè)來看，自建平臺與入駐第三方平臺的比例與整體比例無特別大的差異性，10億～50億元企業(yè) 自建平臺及入駐第三方平臺比例略高。圖214. 不同收入的企業(yè)開展線上業(yè)務(wù)的方式分布狀況??10??????(N=69)??10?50????(N=43)??50??????(N=36)20%20%26%33%30%33%47%44%47% N=148???? ??????? ????????????????數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 線上業(yè)務(wù)中，傳統(tǒng)電商方式仍占主流，開展移動購物業(yè)務(wù)的企業(yè)數(shù)量不足三分之一從本次調(diào)研看，發(fā)展三、四線電商業(yè)務(wù)仍是零售及快消品企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的主要方式。開展海外購和移動業(yè)務(wù)的 零售企業(yè)目前還比較少，在開展線上業(yè)務(wù)企業(yè)中的占比均不足40%。尤其提供移動購物的零售企業(yè)數(shù)量不足調(diào)研樣 本的三分之一，這與89%的消費(fèi)者更喜歡移動購物形成較大的反差，也反映出實(shí)體零售業(yè)大多仍延續(xù)了傳統(tǒng)電商建 設(shè)思路，而不是以移動購物為核心去發(fā)展線上業(yè)務(wù)。不同收入規(guī)模的零售企業(yè)發(fā)展三、四線電商的比例差異不大，但收入越高的零售企業(yè)，開展海外購及移動購物的比 例略高。圖215. 不同收入的企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的模式分布狀況Total??(N=148)??10??????(N=69)??10?50????(N=43)??50??????(N=36)32%28%29%31%39%40%49%47%68%70%67%64%N=148????????? ??????? ??????數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 零售企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的累計(jì)投入多數(shù)低于2000萬元從本次調(diào)研看，發(fā)展線上業(yè)務(wù)的零售企業(yè)中，70%以上在三、四線城市的電商業(yè)務(wù)、海外購業(yè)務(wù)、移動購物業(yè)務(wù)上 的累計(jì)投資額均低于2000萬元。圖216. 不同收入的企業(yè)在不同線上業(yè)務(wù)的累計(jì)投資金額狀況54%28%18%55%21%24%58% 17%25%??????????(N=100)?????(N=57)????(N=48)??500?????? ??500?2000???? ??2000??????數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 發(fā)展全渠道業(yè)務(wù)的零售企業(yè)線上線下大多數(shù)分別運(yùn)營，還沒有形成線上線下的融合目前大多數(shù)零售企業(yè)的線上線下業(yè)務(wù)分別獨(dú)立運(yùn)營，未形成融合，如線上線下的商品不一致(部分與線上線下區(qū)隔策 略有關(guān))、同樣的商品價格不統(tǒng)一、不能支持線上下單線下取貨、庫存未實(shí)現(xiàn)線上線下共享、門店不能直接發(fā)貨、以 及很少有企業(yè)實(shí)現(xiàn)線上購買線下退貨。但部分零售連鎖百強(qiáng)企業(yè)已開始線上線下融合嘗試并實(shí)現(xiàn)了部分融合。本文對部分零售連鎖百強(qiáng)企業(yè)線上線下業(yè)務(wù)融合情況進(jìn)行了匯總整理，詳細(xì)請見附錄二。v 全渠道零售發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)通過本次調(diào)研，以及結(jié)合IBM在零售及快消品企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)項(xiàng)目中的大量經(jīng)驗(yàn)及研究成果，我們發(fā)現(xiàn)零 售及快消品企業(yè)在全渠道業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中仍面臨很多挑戰(zhàn)。1 需求觸發(fā)和購買決策階段面臨四大主要挑戰(zhàn)j 缺乏消費(fèi)者個人偏好和個性化需求數(shù)據(jù)的搜集和分析，不能提供精準(zhǔn)營銷 缺乏歷史數(shù)據(jù)積累。由于零售企業(yè)在很長一段時間都是以商品和渠道為核心，而非以消費(fèi)者為核心，導(dǎo)致零售企業(yè) 的運(yùn)營管理以及數(shù)據(jù)多是以商品、庫存以及供應(yīng)鏈為主，對消費(fèi)者及會員的管理及數(shù)據(jù)則更多集中在折扣優(yōu)惠以及積分換禮品等方面，消費(fèi)者商品購買類別和購買具體產(chǎn)品、購買偏好、購買頻次、平均購買金額等則基本無記錄。部分零售業(yè)經(jīng)營模式限制的限制。以百貨為例，從上世紀(jì)90年代已形成了由品牌商控制進(jìn)、銷、存過程的“品牌聯(lián) 營”模式，并且這種模式已經(jīng)成為我國百貨業(yè)態(tài)的主流盈利模式，大約占到百貨店總銷售額的80%~90%。在品牌 聯(lián)營模式下，百貨店雖然有效規(guī)避了傳統(tǒng)百貨自營模式的種種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，如降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低了勞動力成本、沒 有過期過季商品“去庫存化”壓力等，但是聯(lián)營模式使得百貨企業(yè)利潤被壓縮、管理困難、營銷策略和售后服務(wù)等 均受到制約外，更失去對具體商品的采購權(quán)和定價權(quán)，也難以記錄消費(fèi)者購買產(chǎn)品的全部信息。搜集哪些數(shù)據(jù)以及如何利用缺乏清晰規(guī)劃。消費(fèi)者數(shù)據(jù)的搜集類別以及搜集方法有很多種，不僅僅是交易數(shù)據(jù)的記 錄，更包括從進(jìn)店頻次、行走路徑、停留時間等數(shù)據(jù)，以及除實(shí)體店行為和交易數(shù)據(jù)外的多種線上渠道購買數(shù)據(jù)、 甚至社交數(shù)據(jù)等，才能對每個消費(fèi)者有更清楚的認(rèn)識，并自動化進(jìn)行產(chǎn)品及服務(wù)信息推送。對消費(fèi)者數(shù)據(jù)搜集和分析的周期認(rèn)識不足。消費(fèi)者數(shù)據(jù)搜集不是短期行為而是長期行為，需不斷搜集和不斷完善， 才能對消費(fèi)者的消費(fèi)行為和需求進(jìn)行深層次分析并做相應(yīng)的營銷計(jì)劃。j 雖然與消費(fèi)者的互動渠道已經(jīng)建立(如微信、微博)，但缺乏清晰的與消費(fèi)者的交互策略及交互內(nèi)容 交互策略缺乏。首先，無論線上還是線下的消費(fèi)者交互，都需要有清晰的交互目的或目標(biāo)，并根據(jù)目的、目標(biāo)執(zhí)行 相應(yīng)的交互策略以及效果評估標(biāo)準(zhǔn)。而目前的消費(fèi)者交互，尤其是線上的交互，更多以信息展示為主，缺乏明確的 目標(biāo)和可評估的標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)完整的策略設(shè)計(jì)。其次，從根本上來講，與消費(fèi)者的交互以消費(fèi)者用戶體驗(yàn)為核心，這不僅包含了消費(fèi)者的個人偏好，更包括了消費(fèi)者的消費(fèi)心理、價值觀、消費(fèi)觀、情感需求等，并與零售企業(yè) 的文化及產(chǎn)品特性及定位進(jìn)行融合。而目前零售企業(yè)的消費(fèi)者交互，在這些方面處于摸索階段，缺乏成功經(jīng)驗(yàn)和模 式參考。交互內(nèi)容單一。由于交互策略的缺乏以及對消費(fèi)者個人偏好和需求的洞察，目前大多數(shù)零售企業(yè)的線上信息推送只 是將原有線下信息推送線上化，如新品信息、折扣及優(yōu)惠信息等，而非針對消費(fèi)者個人偏好和個人需求進(jìn)行針對性 的推送；更難以做到實(shí)時的交互、主動判斷和決策以吸引消費(fèi)者下單。j 缺乏線上線下同時運(yùn)營客戶的能力 因未實(shí)現(xiàn)同一消費(fèi)者同一賬戶，難以實(shí)現(xiàn)在不同渠道識別同一消費(fèi)者并采取銷售行動。消費(fèi)者同時有線上購買及線 下購買，且線上購買行為和線下購買行為可能不一致。在目前狀況下，受產(chǎn)品區(qū)隔、線上線下業(yè)務(wù)流程及IT系統(tǒng)未打通等影響，大多數(shù)零售企業(yè)的線上體系與線下體系完全割裂，或雖在某些環(huán)節(jié)(如商品展示、支付)有打通，但難以在線上線下不同渠道識別同一消費(fèi)者，而是作為不同消費(fèi)者客戶分別進(jìn)行記錄，這使得零售企業(yè)難以做出主動決策以吸引消費(fèi)者下單。即便在某些業(yè)務(wù)流程上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)線上線下的打通，但由于線下業(yè)務(wù)流程不適合線上業(yè)務(wù)，也導(dǎo)致零售企業(yè)線上線下 運(yùn)營客戶的能力不足。如零售企業(yè)在線上線下支付環(huán)節(jié)、以及庫存管理都實(shí)現(xiàn)打通，但如線下實(shí)體店不能就近或按 需進(jìn)行物流遞送，仍不能滿足消費(fèi)者線上線下一體化的購物體驗(yàn)。j 與其他互聯(lián)網(wǎng)公司、第三方銷售平臺進(jìn)行合作策略及經(jīng)驗(yàn)缺乏或認(rèn)識不足 目前零售企業(yè)自建平臺的比例較高，但消費(fèi)者也活躍于第三方銷售平臺及其他互聯(lián)網(wǎng)上。零售企業(yè)在與哪些公司合 作、合作價值及利益點(diǎn)、合作方式、合作內(nèi)容策略等方面經(jīng)驗(yàn)缺乏或認(rèn)識不足。2 購買和使用階段面臨兩大主要挑戰(zhàn)j 線下整套業(yè)務(wù)流程難以適應(yīng)全渠道業(yè)務(wù)變革 從下單、支付、配送的環(huán)節(jié)來看，已經(jīng)有部分企業(yè)實(shí)現(xiàn)了線上線下訂單系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)、以及物流倉儲等供應(yīng)鏈系 統(tǒng)的打通，但是更大的挑戰(zhàn)和困難在于目前線下的一整套作業(yè)流程不適合全渠道變革的需求，導(dǎo)致雖然在系統(tǒng)或某些節(jié)點(diǎn)上打通，但還是線上做線上的，線下做線下的，并沒有真正做到線上線下的融合。以線上下單為例，門店送 貨最快捷、供應(yīng)鏈最短，能以成本最優(yōu)方式最好地滿足客戶需求——但需要一些前提：一是對線下門店來講，為線 上購買的消費(fèi)者提供商品快遞及送貨服務(wù)也是其職責(zé)之一，并不與其線下的銷售行為產(chǎn)生業(yè)績矛盾；二是在庫存管 理及補(bǔ)貨方面，線下門店需要將線上需求考慮在內(nèi)，并成為其主要職責(zé)；三是在商品相關(guān)財(cái)務(wù)核算及結(jié)算方面，需 要能夠支持線上線下融合。j 線上線下一體化的退換貨對業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)結(jié)算、管理體系挑戰(zhàn)巨大使用階段的挑戰(zhàn)不在售后維修方面，而是在退換貨方面。如實(shí)現(xiàn)線上購買線下退貨，或任何一個店購買的產(chǎn)品可以 在任何一個店或線上退貨等，這對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)結(jié)算等都有非常高的要求，需要企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理體 系、財(cái)務(wù)體系等做巨大的轉(zhuǎn)型。以圖217為例，如要實(shí)現(xiàn)線上購買商品任一線下店面退換貨，則線上線下需實(shí)現(xiàn)一致化的服務(wù)： 在業(yè)務(wù)流程方面：1)門店需要能夠隨時查到消費(fèi)者線上消費(fèi)具體情況；2)線下零售店面以及線上客服中心，需要與公司質(zhì)檢中心共享、打通會員體系及銷售體系。而對于線上線下銷售產(chǎn)品不一致情況下，如果要實(shí)現(xiàn)線上購買線下互相退換貨，則更為復(fù)雜。在財(cái)務(wù)體系方面，門店對線上銷售產(chǎn)品的退換貨，需要在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中都能有實(shí)時的體現(xiàn)。這將導(dǎo)致財(cái)務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜 性大大提高，并需要重建或調(diào)整優(yōu)化。在管理體系方面，1)門店人員的職責(zé)及業(yè)績考核中需包含對線上銷售的退換貨服務(wù)；2)零售企業(yè)需制定線上線下一 致的退換貨政策；3)IT系統(tǒng)需能夠?qū)崿F(xiàn)并支撐所有的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程及運(yùn)營管理考核。圖217. 線上購買線下退貨服務(wù)流程示意?????????????? ??????????????????? ??? ???6????????????????? ????????????? ??4??????? ????????????? ????1???????5???????????????????2??????????資料來源：IBM《整合運(yùn)營協(xié)同發(fā)展——品牌企業(yè)線上線下一體化運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)分享》3 在支撐全渠道整個流程的后臺運(yùn)營及管理方面面臨兩大主要挑戰(zhàn)j 在全渠道KPI體系的建立方面目前存在巨大的困難 目前大多數(shù)公司一般會設(shè)立獨(dú)立的線上或全渠道的部門或公司，線上與線下業(yè)務(wù)分離，或全渠道銷售與公司整體的 生產(chǎn)、物流、倉儲、財(cái)務(wù)、HR等系統(tǒng)分離。但是如果不把公司放在全渠道環(huán)境下做考核，在全渠道流程和管理上就難以真正打通。以生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理為例，如零售企業(yè)設(shè)立獨(dú)立的公司或部門負(fù)責(zé)線上業(yè)務(wù)，但不將生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理納入線上業(yè) 務(wù)整體KPI考核，則就難以解決線上銷售以消費(fèi)者需求反饋而形成的快速設(shè)計(jì)、小批量、多批次按需生產(chǎn)、快速高效 的物流供應(yīng)鏈管理需求，最終在競爭速度、流程及品質(zhì)上弱于競爭對手。j 目前的IT系統(tǒng)對全渠道零售業(yè)務(wù)的支持方面存在不足 企業(yè)如想實(shí)現(xiàn)真正的、全流程的全渠道銷售，需要實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、倉儲、運(yùn)輸、渠道、零售系統(tǒng)的全業(yè)務(wù)流程 打通。而這需要對企業(yè)的電商平臺、移動購物及移動營銷系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、物流運(yùn)輸系統(tǒng)、零售系統(tǒng)等做全面改造，以及實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)搜集及分析在各個運(yùn)營、銷售及管理環(huán)節(jié)的全面應(yīng)用。全渠道本質(zhì)上是對原有業(yè)務(wù)模式及IT系統(tǒng)的改造，如果僅做微調(diào)，對于全渠道是不利的，這方面的認(rèn)識存在不足。三. 如何應(yīng)對：全渠道零售發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)針對以零售業(yè)全渠道業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀以及挑戰(zhàn)，我們建議零售企業(yè)的全渠道業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)考慮以下方面：v 思考并選擇適合本企業(yè)的全渠道重點(diǎn)業(yè)務(wù)模式全渠道涉及非常多的環(huán)節(jié)，零售企業(yè)目前大量的精力放在微信、微博、APP建設(shè)等方面，但這些在全渠道零售