【文章內(nèi)容簡介】 總監(jiān) 劉玉 我的上司是個(gè)慢性的人，做任何事情都拖拖拉拉，不爽快?？扇绻祥洿邌柲硞€(gè)行動(dòng)或?qū)０笗r(shí)，他又會(huì)匆匆忙忙地要我在短時(shí)間之內(nèi)拿出一個(gè)行動(dòng)方案或結(jié)果來。他的“慢性子”搞得我不是茫然等待就是措手不及。起先我是很抱怨的，有一段時(shí)間真想一走了之。但是後來我找出一個(gè)解決方法：我給上司發(fā)一份，寫出我的行動(dòng)計(jì)劃，並說明如果我接不到反對(duì)的指示，會(huì)將之視爲(wèi)默許，最後我還會(huì)在下方以紅顔色重點(diǎn)注明接收反對(duì)回饋的截止時(shí)間。 體會(huì)：採用這一策略也要依據(jù)上司的性情。如果你的上級(jí)經(jīng)常忙得無暇審閱你的工作計(jì)劃，或沒有向你說清楚工作重點(diǎn)，這個(gè)方式會(huì)較有成效。但是如果上司對(duì)於下屬擅自制定工作重點(diǎn)而有面有慍色，那這一策略也就不可爲(wèi)了。而且，爲(wèi)避免不必要的矛盾，就要確保給上司有足夠的反饋時(shí)間。 在採訪的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)大部分的白領(lǐng)都不怎麼幸運(yùn)——他們的老闆並不總是欣賞和支援他們。事實(shí)上，每個(gè)人在職場(chǎng)中總會(huì)遇到那麼一兩個(gè)“不太合作”的上司，不合作的情況也是多種多樣，五花八門。遇到這種情況，先不要喋喋不休地抱怨或圖一時(shí)痛快乾脆換個(gè)工作，或許在面對(duì)這個(gè)無可選擇的上司時(shí)，你能夠像以上幾位職場(chǎng)中人一樣，找出更多、更好的做事方式，使你的上司一改不合作的態(tài)度，你也因此變成一個(gè)幸運(yùn)的職業(yè)人。摘自《中國貿(mào)易報(bào)前程招聘專版》第十則：尷尬白領(lǐng)：當(dāng)職業(yè)發(fā)展不得不中斷王微 世界格局 美國在海灣二十來萬的軍隊(duì)摩拳擦掌也已經(jīng)有幾個(gè)月了，全世界都或是迫切地等著開戰(zhàn)或是希望不要開戰(zhàn)。法國和德國的外交部長們還在各地穿梭希望聯(lián)合國能夠發(fā)揮些作用，以避免戰(zhàn)爭，而美國的鮑威爾拉著英國和西班牙也在動(dòng)用著各種能動(dòng)用的資源來爭取安理會(huì)的批準(zhǔn)對(duì)伊拉克動(dòng)武。反戰(zhàn)的民衆(zhòng)在世界各地繼續(xù)他們的示威，而美國國內(nèi)支援動(dòng)武的聲音雖然稍有減弱，也還是聲勢(shì)不小。 這就已經(jīng)夠亂的了。但是這一次的海灣戰(zhàn)爭多了些以往不太能聽到的聲音，聲音發(fā)自美國的各大公司。美國公司著什麼急呢？軍火公司當(dāng)然傳統(tǒng)上一向支援打仗，而各種基礎(chǔ)建設(shè)的公司還沒輪到他們來發(fā)言，畢竟，戰(zhàn)還沒打，現(xiàn)在就爭訂單似乎早了些。 美國的大公司普遍一起發(fā)出一聲呻吟，因爲(wèi)在海灣的美國軍人中，有數(shù)萬人是預(yù)備役軍人，而他們中的大多數(shù)是各個(gè)大公司的現(xiàn)有雇員，而相當(dāng)一部分是管理層和白領(lǐng)人員。他們是許多公司的核心人員。 白領(lǐng)參戰(zhàn) 美國的軍隊(duì)越來越朝著高科技的方向發(fā)展，其中的一個(gè)結(jié)果就是預(yù)備役軍人中，傳統(tǒng)的藍(lán)領(lǐng)階層日漸減少，而更多的是職業(yè)人士。這些預(yù)備役軍人在某些軍種中占了絕大多數(shù)，比如防化部隊(duì)。因此這一次的戰(zhàn)爭，所需調(diào)動(dòng)的預(yù)備役軍人比例很高。同時(shí)，美國大公司對(duì)軍人出身的管理人員一向欣賞有加，其中固然有愛國主義的成分在內(nèi)，也因爲(wèi)大公司們覺得軍人，尤其是年輕的校級(jí)軍官非常具有領(lǐng)導(dǎo)能力，而本身也能夠適應(yīng)大公司的文化。畢竟，能夠在軍隊(duì)這麼官僚的組織裏有所成就，應(yīng)付大公司的官僚系統(tǒng)應(yīng)該就是小菜一碟了。 這兩方面的作用導(dǎo)致戰(zhàn)爭徵召令一出，許多大公司在某些至關(guān)重要的管理層忽然間頗有些捉襟見肘的感覺，當(dāng)然，這兩年許多大公司的裁員也狠了一些，原本就在人事上沒有許多寬裕的資源。同時(shí)，美國的法律規(guī)定，預(yù)備役軍人被徵召入伍後，他們?cè)瓉淼穆毼辉谝荒陜?nèi)不得被取消。 職場(chǎng)困惑 雖然基本上所有的大公司們都信誓旦旦地宣佈支援他們的預(yù)備軍人雇員，像IBM還宣佈無限期地支付所有他們公司預(yù)備役軍人的現(xiàn)有工資和福利，但是對(duì)於被徵召入伍的許多人來說，他們還是忽然間面臨著職業(yè)發(fā)展上的一個(gè)困境。 一、職業(yè)經(jīng)理人講求一個(gè)持續(xù)向上發(fā)展的過程。戰(zhàn)爭中斷了不少經(jīng)理人向上攀爬的腳步，當(dāng)然，這裏假設(shè)他們都能夠平安歸來。 二、他們現(xiàn)有的職位被人頂替。畢竟，如果他們現(xiàn)有的職位確實(shí)重要，那麼這些職位的工作必需有人去做。假如有一個(gè)職位能夠空缺一年而對(duì)公司某一部分的運(yùn)作毫無影響，那這個(gè)職位似乎也實(shí)在沒有什麼保留的必要了。軍人們從戰(zhàn)爭歸來，如何重拾他們?cè)瓉淼墓ぷ?，尤其是假如替代他們的人勝任愉快的話?當(dāng)然，不是只有美國的預(yù)備役軍人們才會(huì)面臨這麼一個(gè)職業(yè)困境。許多的職業(yè)經(jīng)理人同樣面臨著一個(gè)平穩(wěn)發(fā)展的職業(yè)過程被打斷之後如何重新開始的問題。 前兩年互聯(lián)網(wǎng)泡沫在中國越吹越大之際，許多在大公司的CorporateLad鄄der上爬得很是疲倦的經(jīng)理人跳到了在那個(gè)時(shí)候充滿生機(jī)活力和各種發(fā)財(cái)夢(mèng)想的互聯(lián)網(wǎng)小公司裏。既然是泡沫，破起來也是快得很。無數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司短短幾個(gè)月間發(fā)現(xiàn)它們?cè)镜纳虡I(yè)模型忽然間全變得一錢不值。許多由原來從大公司出來的高級(jí)經(jīng)理人做CEO的小公司們更是如此，因爲(wèi)大公司出身的經(jīng)理人相對(duì)來說花錢總是更大手大腳一些。沒了風(fēng)險(xiǎn)資本的支援，小公司們呼拉拉地倒閉了一串。 這就讓這許多原本的天之驕子陷入了一個(gè)很尷尬的境地。 職場(chǎng)後遺癥 互聯(lián)網(wǎng)的泡沫破裂，帶來了整體大經(jīng)濟(jì)的滑坡。大公司們紛紛開始裁員，再重回原本的公司對(duì)大多數(shù)人不是一個(gè)選擇，更極端些的公司，比如某些管理諮詢公司更是拒絕雇回當(dāng)初叛離的員工。同時(shí)，好馬不吃回頭草，許多經(jīng)理人是打死也不會(huì)走回頭路的。 重新開始一個(gè)新工作也是一件尷尬的事兒。簡歷表上互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)驗(yàn)是比較刺眼的一項(xiàng)。對(duì)許多人來說，在那些小公司苦幹幾個(gè)月或是一兩年，惟一可以數(shù)量化的成績似乎就是自己花了多少的預(yù)算，雇了然後解雇了多少的員工。 最致命的一點(diǎn)，那些還在雇人的公司們，難免地變得挑剔。一個(gè)職位，有些時(shí)候居然會(huì)有數(shù)十資歷大體都能勝任的經(jīng)理人來爭取，人力資源經(jīng)理們心裏的那個(gè)得意勁估計(jì)也是很有些年頭沒到這個(gè)程度了。許多公司忽然間把對(duì)公司的忠誠度當(dāng)作了一件所謂MakeorBreak的衡量要項(xiàng)，而這些當(dāng)初跳槽到小公司希望能夠在互聯(lián)網(wǎng)狂潮中撈一筆的經(jīng)理人，忠誠度似乎要比那些一聲不吭，死守大公司的人來說欠缺那麼一些了。 這是個(gè)幾乎無可解決的難題。能夠走的路似乎只有兩條： 一、等待經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇。經(jīng)濟(jì)有起有落，必然的規(guī)律。好轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)自然帶來許多的就業(yè)機(jī)會(huì)。 二、繼續(xù)做創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)。誰知道呢，也許就是下一個(gè)比爾蓋茨呢？ 摘自《申江服務(wù)導(dǎo)報(bào)》 第十一則：如何在“問題上司”手下做事不是所有人都能遇上個(gè)令自己心服口服的上司。有的上司有方向但不會(huì)幹，雲(yún)山霧罩地亂講一通，出了岔子，反過來怪下屬糟蹋了他的點(diǎn)子；有的上司自己沒有主意，員工出謀劃策，他一把搶過來占爲(wèi)己有；還有些上司固守老一套，員工都想革新，就他百般阻撓……在這樣的上司手下做事，你該怎麼辦？ 培訓(xùn)主管彭小姐：慪氣是愚蠢的 有位朋友抱怨老闆，說他怎麼笨怎麼蠢。她在他手下工作了近2年，極感壓抑，我們是知道的。我委婉地說：既然他已經(jīng)是你領(lǐng)導(dǎo)了，是不是可以先學(xué)會(huì)服從。誰知她怒駡我一通，說我向著她老闆。冤枉！我和她老闆實(shí)在是“八竿子打不著”，要不是因爲(wèi)她，我連她老闆是否在這個(gè)地球上存在都不知道，我爲(wèi)什麼要向著他？ 還有一天休假在家，另一位元朋友打來電話，告訴我他被解雇了。聽了這個(gè)消息，我們都爲(wèi)他唏噓。但回頭想想，這個(gè)朋友在笨老闆手下工作了3年，憋屈了3年，最後被老闆隨便找個(gè)理由炒了，是不是他也有點(diǎn)問題？ 別跟老闆，尤其是頂頭上司慪氣。什麼上司的愚蠢問題、愚蠢行動(dòng)啦，什麼上司處理問題不公平、不實(shí)事求是啦……通通沒有的事！如果上司愚蠢，那是你愚蠢地選擇了老闆。如果上司不公平，那麼你作爲(wèi)他的下級(jí)，本來就沒有站在一個(gè)平臺(tái)上，也就沒有什麼公平可言？ 所以，不要嫌棄抱怨上司。 財(cái)務(wù)經(jīng)理Adams：是老闆，總有閃光的地方 剛工作那會(huì)兒，我對(duì)老闆橫看豎看不順眼，毫不謙虛地認(rèn)爲(wèi)，學(xué)化學(xué)出身的老闆在財(cái)務(wù)方面肯定不如我，公司的進(jìn)賬出賬、財(cái)務(wù)報(bào)表等等，哪一樣離得了我？每次聽到他提出的有關(guān)財(cái)務(wù)的愚蠢問題，我總在心裏哀歎：如果我是老闆，公司一定會(huì)更好。 時(shí)間長了，才覺出當(dāng)初的愚蠢——職場(chǎng)比拼的是綜合素質(zhì)，而不是專能，或許老闆在很多方面不如你，但畢竟也只是在某些方面而已。老闆通抓的是全局，何必做到樣樣精通。即使在一個(gè)部門中，你也不可能完全熟悉每一個(gè)流程和環(huán)節(jié)。再說，人家坐得比你高，自然有理由。尺有所短，寸有所長。你的功夫多半比不上他的一技之長，或者他的綜合素質(zhì)勝你一籌，至少你的經(jīng)驗(yàn)閱曆略遜他幾分。 “千里馬常有，而伯樂不常有”，上司對(duì)你不滿意，可以行使權(quán)力炒你的魷魚；你對(duì)上司不感冒，當(dāng)然也能炒他，但你爲(wèi)此付出的代價(jià)或許要大得多。 公司公關(guān)Edwards：學(xué)會(huì)裝糊塗 如果你的能力確實(shí)超過上司，有必要裝裝糊塗。上司多半是有疑心病的——在他們漫長的職業(yè)生涯中，難免有一些人會(huì)背叛他，或是得了他的好處卻不知報(bào)答，久而久之，他們對(duì)別人都不太敢推心置腹了。這種人覺得屬下就應(yīng)該永遠(yuǎn)比自己差一截，這樣他們才會(huì)有成就感。因此，他們只會(huì)提拔能力比自己低的屬下。一旦發(fā)現(xiàn)屬下的能力可能高於自己時(shí)，立刻會(huì)顯得坐立不安，還會(huì)對(duì)屬下施加壓力。因此，當(dāng)你的才能高於上司時(shí)，不可過於鋒芒畢露，以免引發(fā)上司的猜忌之心。 你也不必不高興，因爲(wèi)做一個(gè)別人不可替代的員工，其價(jià)值可能並不比做一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)小。 更不要把不高興放在臉上，因爲(wèi)那會(huì)影響到別人，也可能會(huì)給別人以可乘之機(jī)，他們會(huì)說閒話：瞧，那個(gè)部門主管實(shí)在不怎麼樣，連他們自己部門的人都不服氣。不但給了人把柄，對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)也有壞影響——哪天公司有了重要任務(wù)，老闆哪敢把這活兒交給壓不住下屬的你的上司呢！到時(shí)候，就只能看著別的團(tuán)隊(duì)立功領(lǐng)賞嘍！ 總經(jīng)理秘書Moses：重要的不是投緣 人生來就不一樣，這是鐵打的實(shí)事。有人性急脾氣大，有人辦事慢吞吞，有人聰明得天下無敵，有人謙卑得總說“對(duì)對(duì)對(duì)”。如果你碰上對(duì)脾性的上司，那真是福氣；如果沒有碰上，那是常規(guī)。所以，在工作中，最重要的是怎樣和上司相處，這不僅關(guān)係到你目前的這個(gè)職位的成功與否，還將涉及你下個(gè)職位的“前”途和“錢”途。 如果你的上司很聰明很拼命，那你只好多幹活多出汗，別無選擇；要是你跟不上老闆的快節(jié)奏，那只好早日另攀他枝，不要等到老闆一臉“階級(jí)鬥爭相”來找你談話。 如果老闆十分隨和，就是不出成果，根本沒你能幹，你或者老老實(shí)實(shí)多陪他聊天，時(shí)不時(shí)拿點(diǎn)東西讓他向上彙報(bào)，等他哪天開恩把你提拔上去；要是你上進(jìn)心很強(qiáng)，不願(yuàn)陪上司浪費(fèi)寶貴的革命青春，那就悄悄地時(shí)刻準(zhǔn)備著，選好老闆開溜。 和糊塗上司聰明共事 與健忘型上司共事 有的上司很健忘，明明前一天講過某一件事，可第二天，他卻說根本沒講過；或者前一天他講的是這個(gè)意思，過了兩三天，他卻說是那個(gè)意思。對(duì)付這樣的上司，最好的方法是：當(dāng)他在講述某個(gè)事件或表明某種觀點(diǎn)時(shí)，你可裝作不懂，故意多問他幾遍；也可提出自己不同的看法，故意引起討論來加深上司的印象；最後還可以對(duì)上司的陳述進(jìn)行概括，用簡短的語言重復(fù)給上司聽，讓他也牢牢記住。 有的上司，明明你上午已經(jīng)把材料送給他了，下午他卻一本正經(jīng)地說根本沒拿，重新向你要。對(duì)付這樣的上司，可行的辦法是：送材料時(shí)不要一放就走，也不要托人轉(zhuǎn)送，如果旁邊有人在，要讓他們也知道有這樣一個(gè)材料，以擴(kuò)大影響，增加旁證。如是重要材料，還可要求上司簽字。 與模糊型上司共事 有的上司在佈置工作任務(wù)時(shí)含含糊糊、籠籠統(tǒng)統(tǒng)，從來沒有明確具體的要求，既可理解成這樣，又可理解成那樣，有的甚至前後抵觸，根本無法操作。而一旦你去做了，他又會(huì)責(zé)怪說他要的不是這樣。面對(duì)這樣的上司，在接受任務(wù)時(shí)一定要詳細(xì)詢問具體要求，問他“你的意思是……”讓上司續(xù)接，或者是“你的意思是不是這樣……”當(dāng)上司有了比較明確的指示之後，立即重復(fù)幾遍加以強(qiáng)化。在完成時(shí)間、人員落實(shí)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、資金數(shù)量等方面要盡可能明確，並一一記錄在案，讓上司核準(zhǔn)後再去動(dòng)手。 與馬虎型上司共事 有的上司做事很馬虎。一家公司的經(jīng)理和秘書同去參加會(huì)議。開會(huì)時(shí)，經(jīng)理說說笑笑、進(jìn)進(jìn)出出，很不認(rèn)真?；乇竟緜鬟_(dá)時(shí)，他照本宣科。當(dāng)職工提出具體問題時(shí)，他語塞了——有些地方他自己也沒理解。有人問秘書，秘書很巧妙，不對(duì)問題作具體解釋，而說這些問題上面也沒確定，過幾天去問問再答復(fù)。事後，秘書就職工提出的問題一一向上司作了解釋。雖然這樣做有點(diǎn)假，但卻是最恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ā?有些上司，對(duì)下級(jí)的申請(qǐng)、報(bào)告、彙報(bào)材料等沒有仔細(xì)看完就定結(jié)論，或者簽字批示。對(duì)此，要根據(jù)具體情況分別對(duì)待。如果批示對(duì)自己非常有利，但超過了範(fàn)圍，不要秘而不宣，可以用開玩笑的方式指出其中不當(dāng)；倘若對(duì)自己不利或非常不利，切忌急躁，以免個(gè)別糊塗上司惱羞成怒，固執(zhí)己見，一錯(cuò)到底。 摘自《申江服務(wù)導(dǎo)報(bào)》第十二則：職場(chǎng)新鮮人多走一步也會(huì)錯(cuò)？你是不是還守著那套老舊的辦公室生存法則：不要偷懶，別人都推脫不幹的事，我要主動(dòng)接過來做；不要和同事吵架，和每個(gè)人都友好相處是非常重要的；對(duì)老闆要服侍得一百二十分的周到…… 守著這樣的規(guī)矩在職場(chǎng)上打拼的你，是不是也發(fā)現(xiàn)自己越來越累，卻不見得討了所有人的好，別人不但不領(lǐng)情，似乎還對(duì)你的才幹和人品有了微詞。 “怎麼會(huì)弄成這樣？”你是不是檢討了幾十次，也沒查出哪里有什麼不對(duì)？其實(shí)，有些事情，是你把它想得太簡單，有些事，你又把它想複雜了。職場(chǎng)上總有那麼些陷阱，多走一步就是錯(cuò)。 惹人厭的加班 Herein　中層主管 公司裏每進(jìn)來一批新人，都會(huì)出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景：他們每天在辦公室呆到八九點(diǎn)甚至更晚才回去，連雙休日也不例外。那兩天大樓裏的餐廳不開張，他們寧可買速食麵吃。那股味道，直到周一上班還是揮散不去。 他們以爲(wèi)，靠這樣賴在公司裏表現(xiàn)勤奮就能得到晉升，其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)。我也是從新人走過來的，他們?cè)?個(gè)月內(nèi)把辦公室當(dāng)家，我覺得蠻正常；但倘若1年以後還賴在辦公室裏，到末班車快沒了才依依不捨地離去，我會(huì)覺得他們的生活太封閉，而且這會(huì)直接影響他們對(duì)這份工作的興趣的長久性。還有，不少單身員工雙休日也在辦公室裏泡電腦泡長話，幹的卻不是本