【文章內容簡介】 夠，插入深度不夠等原因，這也反應了承包人的質量意識不夠。（5）電梯故障較多：主要反應電梯維修次數(shù)多，主要原因是，a、電梯檔次低，主要元件以國產(chǎn)為主，對溫度等的耐受性差，糾錯能力不強，容易死機保護。b、裝修比較集中，對電梯的碰撞，門軌垃圾等原因造成的門故障。c、其他單位原因，如水淹、電源問題造成的設備多次燒損。在項目建設過程中，分公司要求切實加強現(xiàn)場的安全生產(chǎn)和文明施工的管理工作，由總承包單位負責現(xiàn)場的總體管理和協(xié)調，各分包單位配合總承包單位予以實施，監(jiān)理單位負責監(jiān)督總承包單位按相關要求進行管理和實施，確保期初制定目標的最終實現(xiàn)。本項目安全與文明施工管理良好，無重大人員傷亡事故，現(xiàn)場文明施工獲得相關部門的好評，符合總包合同相關約定。并獲得省文明工地稱號。建湘小區(qū)是一個民心工程，是經(jīng)濟適用房、廉租房、還建房組合的一個代建項目。岳陽分公司為搞好民心工程首先在意識上高度重視，尤為關注項目的質量，同時采取有效的手段加快工程進度，安全工作毫不放松。通過大家的齊心協(xié)力，最終使本項目在不利條件下如期完工，工期、質量、安全等各項工作完成了既定目標，但也存在不足之處。 （1）工程質量方面。通過對出現(xiàn)維修問題的總結，我歸納為如下幾類：其一，技術類問題：a、施工工藝問題，墻體滲漏、開裂、地面空鼓、管道滲漏等。b、違反設計要求及施工規(guī)范的問題（便器的位置尺寸、不穿線管等）。c、設計方面的問題（如設計遺漏墻體、樓梯等，水電設計的空調洞的位置不一致、空調擱板的尺寸、廚房煙道漏水等）。其二、管理方面的問題：a、施工程序混亂遺漏造成的問題（如防水沒有做，煤氣施工工期過于延后）。b、施工盲目搶工期造成的隱患問題（如室外管網(wǎng)甚至壓力還沒有試就急于回填土）。c、對操作人員的管理把關問題，不具備施工能力的技術工人的操作給質量帶來的隱患。d、設備、材料的問題。主要是反映在甲供設備及材料的檔次問題，造成的質量隱患。 （2）工程隊伍的選擇問題。分包隊伍良莠不齊，根據(jù)工程中出現(xiàn)的實際問題，今后的隊伍選擇方面必須加強考察深度，注重考察項目管理層的業(yè)務能力和操作層的作業(yè)水平，以及加強對個體老板的誠信考察及業(yè)績考察，同時考察中我們應更關注的是施工企業(yè)是否具有成熟管理體系及技術管理辦法，擬用于該項目的項目管理層關系協(xié)調能力，施工作業(yè)層的操作水平和工程實例。對于有不良信用反應（包括不服從甲方管理且施工質量差、維修整改項目多、任意轉包、以包代管、拖欠工人工資、拖欠材料款造成不良后果等行為）的企業(yè)、項目班子及個人一律不準進入今后的工程投標。 （3）溝通問題及管理關系理順的問題。加強溝通，減少紛爭。管理的精髓在于溝通，在于疏導，而不是強權控制。項目實施前，必須尊重被管理者，與被管理者達成共識，聽聽多方的意見，形成最后的意見，這樣實施者在實施過程中才能有積極主動性，尤其是大五局這種概念。同時在招投標及合同中，做到有章可循，有法可依，理順關系，合同條款明晰，責權分明，公平合理，不搞霸權主義，管理上克服個人意識，形成甲乙雙方良好互動及互相諒解關系。 （4）監(jiān)理的管理水平及執(zhí)行能力。我們開發(fā)的小區(qū)的監(jiān)理基本起了個傳話者或者是過度者的作用，在監(jiān)理監(jiān)管力度及人員的配置上存在欠缺（如安裝監(jiān)理不到位），監(jiān)理管控無法形成一個有效手段，這當然和我們分公司這種強勢管理有關系，首先監(jiān)理的費用壓的低，其二對監(jiān)理的權限放不開，其三沒有落實對監(jiān)理有效的管理辦法。今后的工程中提高監(jiān)理待遇，加強監(jiān)理隊伍建設，提高監(jiān)理執(zhí)法權限，落實監(jiān)理管理有效辦法是有必要的，讓監(jiān)理成為我們建設方得力的左膀右臂。 （5）自身的管理水平及專業(yè)素質。以上所有問題基本上可以反映到我們各層管理者存在哪些管理方面的缺陷，如：圖紙審查不嚴、關鍵點控制及關鍵工序的插入把握的能力不足、質量意識不強及自身要求不高、處理問題不果斷及方法不多、個人意識太強、與其他單位溝通不力、選擇的施工單位及管理層水平差等因素。我們如何加強自身的管理水平及專業(yè)素質呢？首先現(xiàn)場管理人員勤跑、勤看、勤現(xiàn)場指導、加強專業(yè)學習，宣傳貫徹質量意識，加強現(xiàn)場的操作培訓，真正發(fā)揮農民工學校的作用。其二加強自身的學習，多看、多聽、多溝通。（1）、統(tǒng)籌策劃，做好交底a、項目開工前期，做好詳細的統(tǒng)籌策劃，在第一次工程例會上，將分公司的日常管理制度；現(xiàn)場收方、簽證制度；鋼筋、模板、砼、砌體、粉刷、外墻磚、屋面、門窗安裝、廁所防水、管根防水、空調洞、給排水管安裝等構造要求；工程質量管控辦法；現(xiàn)場視頻監(jiān)控；安全文明施工措施等做成PPT格式，集中幾天時間對各個承包單位、勞務班組進行詳細的交底，讓其知道我分公司的管理目標，明白工程的各項標準。b、各分包商的資格審查：分項工程要求必須成立項目班子，有固定的辦公場所，而不能是班組形式的管理。(2)、立好規(guī)矩，定好標準a、制定質量、安全、進度目標，運用經(jīng)濟手段對施工單位進行獎罰，同時監(jiān)理費用與質量、安全及進度的好壞掛鉤。在合同中明確約定質量目標、不得發(fā)生任何安全事故、10大一級控制節(jié)點，按期保質完成給予施工單位、監(jiān)理單位多少獎勵；若沒有完成，對施工單位、監(jiān)理單位一并處罰。b、建立樣板展示區(qū)：在樣板區(qū)內將門、窗、給排水管、電線電纜等的品牌樣品、安裝做法、連接方式展示出來；特別是與質量通病相關的構造做法如：砌體、外墻磚、抹灰、內保溫等要展示出來，這樣既可以使參與工程建設的每個人員都知道其做法，也可以接受小業(yè)主監(jiān)督。c、克服五大質量通病，對質量通病采取相應的管理措施，事前要求其做法，事中加強過程監(jiān)控，事后100%驗收。（3）、過程落實，做好驗收a、分戶驗收每一戶都建立質量驗收檔案袋，從主體工程施工開始，至最后的裝飾工程結束。鋼筋、模板、砌體、防水、門窗、抹灰、天棚、欄桿、地坪、入戶門、水電安裝、門禁對講等均制定專門驗收表格進行驗收并簽字存檔，張掛在每一戶進門位置，待移交物業(yè)或小業(yè)主收房時，可供查閱及復核。b、工序驗收每道工序完成必須驗收合格后才能進入下道工序，這是普遍的要求，但是這里談到的工序驗收創(chuàng)新主要指的是驗收形式的創(chuàng)新。如外墻砌體、外墻抹灰、內墻抹灰、管根吊洞、防水等這些關鍵工序的施工，在施工單位自檢的基礎上，監(jiān)理單位、分公司工程部必須100%的驗收，并簽字認可，相關數(shù)據(jù)表格直接張貼在墻上，便于復核并落實責任人。c、分項驗收已往工程總體竣工驗收就意味著整個工程的交驗完成（特殊行業(yè)除外），對各分部分項工程的單獨驗收基本沒有。今后各項目的劃分會越來越多，越來越細，為完善施工質量，確保工程整體竣工驗收時能一次性通過，作為業(yè)主方必須加強單項驗收工作。建湘小區(qū)項目就分包驗收制定了如下措施：在各分包單位工程完工后，由各分包單位報驗，監(jiān)理單位組織各分包、總包、監(jiān)理、甲方、物業(yè)公司等參與各分部分項工程的驗收，并制定了相關表格，驗收合格后要求各個單位簽字認可，確保工程的竣工驗收及物業(yè)移交的及時性和有效性。d、竣工驗收及備案加強與政府相關部門的溝通，在岳陽市首次采取聯(lián)合驗收的模式，加快工程竣工驗收的速度，縮短資料備案的時間。其中中建建湘小區(qū)項目竣工驗收及資料備案只用了40天；建湘小區(qū)項目在竣工驗收前，工程部及分公司領導積極與岳陽市政務中心聯(lián)系，加強與質監(jiān)站、消防、規(guī)劃、檔案館等部門溝通，各個擊破，約定一個時間，召開工程的聯(lián)合驗收，建湘小區(qū)竣工驗收時間為2010年2月3日，資料備案完成時間為3月25日，只用了50天，其中還夾有一個春節(jié)假期。營銷管理評估本項目由于其經(jīng)濟適用房小區(qū)的特殊性，其營銷工作不同于一般的商品房，重點工作主要集中在銷售許可、選房簽約及售后回款等環(huán)節(jié)。 營銷管理評估僅在七公司范圍內采取公告等方式進行告知?；谕苿硬疬w和福利員工的目的，項目分別在啟動初期及小區(qū)三次選房前張貼了公告。蓄客時間：項目從2009年4月15日開始第一批申購報名。至2010年5月5日正式選房前完成第一階段客戶儲備工作。第二階段客戶儲備將在《建湘小區(qū)剩余房源處置方案》通過之后進行。蓄客方式：以書面及電話通知等形式通知目標客戶群，采取客戶自行申請的方式蓄客。蓄客效果及評估：幾乎集合了七公司范圍內所有滿足條件的客戶，有效地達到了促進拆遷福利員工的目的。 項目銷售期本項目無計劃銷售期。截至 2010年8月20日，銷售（處置）完成325套，銷售率65%；后期銷售方案正在審批中。按規(guī)定，項目均價由岳陽市物價局統(tǒng)一確定，均價為1886元/㎡；在均價一定的基礎上，我公司充分考慮不同戶型、朝向、樓層間的差價，既推動了銷售也確保了公平。項目幾乎實現(xiàn)無成本營銷，（）。合約成本管理評估 合約管理概述本項目合約管理主要從建章立制、現(xiàn)場管理、分包管理方面進行管控；商務管理主要從市場、現(xiàn)場、案場方面進行管控，采取以下措施。 招標采購項目化管理 分解整個項目開發(fā)過程，一次性提出招標計劃，將每一個招標工作作為一個獨立的小項目，依據(jù)項目管理模式落實對招標的系統(tǒng)管理。如：將 “招標程序的合理，價格合理低價， 合同完善”作為招標質量的控制要素；“在規(guī)定時間內完成全部招標工作；滿足項目整體進度要求”為招標的進度控制要素；合理選擇招標議標降低招標組織成本等。 每月組織召開合同例會，建立合同風險預警機制。 建立分包商進場交底制度，合同簽訂后將合同風險分解，建立發(fā)包人與承包人之間關于商務合約的雙向交通平臺，針對合同條款的理解、違約責任、產(chǎn)值審核、變更簽證、結算等商務事宜加強溝通。避免風險積累、減少分歧、提高雙方履約水平。具體做法如下：（1） 發(fā)包人每月組織一次合同例會，承包人須有項目負責人或商務負責人參加，不得缺席。（2） 合同例會內容：協(xié)商解決資金預算、變更簽證、產(chǎn)值審核、供貨商支付、各承包人之間的配合問