【文章內(nèi)容簡介】 進入 障礙 退出障礙 高 低 高 低 88 競爭對手分析 行業(yè)分析 競爭對手分析 在行業(yè)分析之后， 必須對 競爭對手 企業(yè)進行有效的分析 89 將來的目標 我們的目標怎樣與競爭對手的相比？ 將來的重點在那里 ? 用什么樣的態(tài)度對待 風(fēng)險 ? 競爭對手分析 趨使競爭對手的動力是什么 ? 90 競爭對手分析 競爭對手正在做什么 ? 競爭對手能做什么 ? Future Objectives How do our goals pare to our petitors?goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? 現(xiàn)在的戰(zhàn)略 我們現(xiàn)在怎樣競爭 ? 當前的戰(zhàn)略是否支持競爭結(jié)構(gòu)的變化 ? 91 競爭對手分析 競爭對手對自身和行業(yè)的信仰是什么 ? Future Objectives How do our goals pare to our petitors?goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? Current Strategy How are we currently peting? Does this strategy support changes in the petition structure? 我們是否假設(shè)將來是動蕩的 ? 我們是否假設(shè)競爭條件是穩(wěn)定的 ? 我們的競爭對手對他們自己和行業(yè)的假設(shè)是什么 ? 假設(shè) 92 競爭對手的能力是什么 ? Future Objectives How do our goals pare to our petitors?goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? Current Strategy How are we currently peting? Does this strategy support changes in the petition structure? Do we assume the future will be volatile? Are we operating under a status quo? What assumptions do our petitors hold about the industry and themselves? Assumptions 我們的競爭對手的優(yōu)勢和劣勢是什么 ? 我們的能力與競爭對手相比是怎樣的狀況 ? 能力 競爭對手分析 93 Future Objectives How do our goals pare to our petitors?goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? Current Strategy How are we currently peting? Does this strategy support changes in the petition structure? Do we assume the future will be volatile? Are we operating under a status quo? What assumptions do our petitors hold about the industry and themselves? Assumptions 資源 我們的競爭對手將來會做什么 ? 我們在哪些方面有競爭優(yōu)勢 ? 資源將會怎樣改變我們與競爭的關(guān)系 ? Capabilities What are my petitors?strengths and weaknesses? How do our capabilities pare to our petitors? 競爭對手分析 94 五種競爭力的戰(zhàn)略意義 ?從獲得可觀利潤的角度來看，競爭環(huán)境 缺乏吸引力 ， 當 : ?競爭者強大 ?進入壁壘低，外部廠商可以進入 ?替代品帶來的競爭強 ?供應(yīng)商和顧客有足夠的討價還價能力 95 ?從獲得利潤的角度來看，競爭環(huán)境是 理想的 ， 當 : ?競爭者適中 ?進入壁壘高，外部廠商不可能進入 ?不存在有力的替代品 ?供應(yīng)商和顧客的討價還價能力弱 五種競爭力的戰(zhàn)略意義 96 面對五種競爭力 ?目的是為了制定這樣的戰(zhàn)略： ?擺脫五種競爭力的影響 ?幫助制定能給競爭對手增加壓力的 “規(guī)則” ?使公司 定義 行業(yè)的商業(yè)模式 97 問題 3: 行業(yè)中的變革驅(qū)動力 ?行業(yè)之所以會變革是因為 驅(qū)動力促使 行業(yè)參與者改變它們的行動 ?驅(qū)動力 是那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的 主要的基本原因 98 面對五種競爭力 ?目的是為了制定這樣的戰(zhàn)略： ?擺脫五種競爭力的影響 ?幫助制定能給競爭對手增加壓力的 “規(guī)則” ?使公司 定義 行業(yè)的商業(yè)模式 99 分析五種競爭力 : 如何做？ ?評估每一種競爭力的 強度 (強 ?適中 ?弱？ ) ?競爭者之間的競爭 ?替代品帶來的競爭壓力 ?潛在的進入者帶來的競爭威脅 ?供應(yīng)商或供應(yīng)商 賣方合作的討價還價能力 ?購買方或買賣雙方合作的討價還價能力 ?解釋 每一種 競爭力是如何形成競爭 壓力的 —造成每一種競爭力強弱的因素是什么？ ?總體競爭狀況 (五種競爭力的綜合影響 ) 是殘酷的 , 激烈的 ,強大的 , 正常的 /適中的 , 還是弱的？ 100 賣方競爭廠商之間的競爭 ?經(jīng)常是五種競爭力中 最強大的力量 ?決定競爭強度最大的因素是：為獲得更強的市場地位和更大的銷售規(guī)模，競爭者采用各種各樣的競爭手段的積極性和攻擊性 ? 價格競爭激烈嗎 ? ? 積極改進質(zhì)量嗎 ? ? 是否為了表現(xiàn)更好的績效特性而競爭 ? ? 是否為了提供更好的顧客服務(wù)而競爭 ? ? 廣告或銷售促進多嗎 ? ? 是否積極建立更強的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò) ? ? 是否積極進行產(chǎn)品革新 ? ? 是否積極采用其他競爭手段 ? 101 什么使競爭者強大 ? ? 積極獲得競爭地位，經(jīng)常發(fā)起行動以獲得銷售和市場份額 ?一個或幾個廠商發(fā)起行動，以競爭對手的損失來增強自己的地位 ? 大量廠商在規(guī)模和能力上勢均力敵 ? 緩慢的市場增長率 ? 行業(yè)狀況促使一些廠商采取進攻性行動以增強銷售量和市場份額 ? 顧客轉(zhuǎn)向競爭品牌的成本低 ? 一個成功的戰(zhàn)略行動帶來大的報酬 ? 退出比繼續(xù)留在行業(yè)中的成本高 ? 廠商有各種各樣的戰(zhàn)略、優(yōu)先權(quán)、資源以及政策背景 102 潛在進入帶來的競爭力 ?威脅的嚴重性取決于 ? 進入 壁壘 ? 現(xiàn)有廠商對進入的 反應(yīng) ?當存在以下情形時 ，存在壁壘 ? 新進入者面臨著 障礙 ? 相對于現(xiàn)有廠商而言，經(jīng)濟因素使?jié)撛谶M入者處于劣勢 103 一般進入壁壘 ?經(jīng)濟規(guī)模 ?不能獲得一些專有技術(shù) ?學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線效應(yīng) ?品牌偏好和顧客忠誠 ?資本需求和（或）特殊資源需求 ?與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢 ?分銷渠道 ?管理政策，關(guān)稅，貿(mào)易壁壘 104 來自替代品的競爭力 當顧客被 其他行業(yè) 的產(chǎn)品吸引時 替代品 很重要 概念 ?一般眼鏡與隱形眼鏡 ?糖與人造甜味劑 ?報紙，電視，互聯(lián)網(wǎng) ? Email與隔夜遞送 舉例 105 如何識別替代品競爭力的強度？ ?替代品的銷售規(guī)模迅速增長 ?替代品廠商計劃增加生產(chǎn)能力 ?替代品廠商的利潤增加 106 供應(yīng)商或供應(yīng)商 賣方合作帶來的競爭壓力 ?供應(yīng)商 賣方合作關(guān)系帶來的競爭壓力是 強 還是 弱 取決于 ? 供應(yīng)商在爭取有利于自己的供應(yīng)條件方面是否能獲得足夠的談判能力 ? 賣方與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系的程度及競爭重要性 107 供應(yīng)商帶來的競爭力 ?供應(yīng)商是 強 的競爭力 當 : ? 它們提供的部件占產(chǎn)品成本的很大一部分 ,對產(chǎn)品生產(chǎn)過程很重要 , 和（或）極大地影響產(chǎn)品質(zhì)量 ? 轉(zhuǎn)移供應(yīng)商的成本高 ? 它們的聲譽好，其市場需求增長 ? 它們能提供比購買者自己生產(chǎn)更便宜的部件 ? 它們沒有替代品的競爭 ? 購買廠商不是重要的客戶 108 競爭壓力 : 賣方與供應(yīng)商的合作 ?賣方競爭廠商與選擇的供應(yīng)商形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系 ，以 ? 促進準時遞送，降低庫存與物流成本 ? 使下一代產(chǎn)品更快的面市 ? 增強供應(yīng)商提供的部件的質(zhì)量 ? 降低供應(yīng)商的成本，這樣有助于供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的成本降低 ?供應(yīng)鏈關(guān)系管理做得最好的廠商能獲得可能的競爭優(yōu)勢 109 買方和買賣雙方合作關(guān)系所帶來的競爭壓力 ?買賣雙合作關(guān)系帶來的競爭壓力是 強 還是 弱 取決于 ? 供應(yīng)商在爭取有利于自己的銷售條件方面是否能獲得足夠的談判能力 ? 買賣雙方合作伙伴關(guān)系的程度及競爭重要性 110 ?合作伙伴關(guān)系在 B to B 關(guān)系中是一 個越來越重要的競爭元素 ?合作可以帶來雙贏，由于 ? 準時遞送 ? 訂單處理 ? 電子付款 ? 銷售現(xiàn)場狀況的在線分享 ?在買賣雙方合作關(guān)系管理做得最好 的廠商能獲得可能的競爭優(yōu)勢 競爭壓力 : 買賣雙方的合作 111 五種競爭力的戰(zhàn)略意義 ?從獲得可觀利潤的角度來看，競爭環(huán)境 缺乏吸引力， 當 : ?競爭者強大 ?進入壁壘低，外部廠商可以進入 ?替代品帶來的競爭強 ?供應(yīng)商和顧客有足夠的討價還價能力 112 ?從獲得利潤的角度來看，競爭環(huán)境是 理想的 ， 當 : ?競爭者適中 ?進入壁壘高，外部廠商不可能進入 ?不存在有力的替代品 ?供應(yīng)商和顧客的討價還價能力弱 五種競爭力的戰(zhàn)略意義 113 面對五種競爭力 ?目的是為了制定這樣的戰(zhàn)略： ?擺脫五種競爭力的影響 ?幫助制定能給競爭對手增加壓力的 “規(guī)則” ?使公司 定義 行業(yè)的業(yè)務(wù)模式 114 問題 3: 行業(yè)中的變革驅(qū)動力有哪些 ? ?行業(yè)之所以會變革是因為 驅(qū)動力促使 行業(yè)參與者改變它們的行動 ?驅(qū)動力 是那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的 主要的基本原因 115 分析驅(qū)動力 1. 識別那些在接下來的 1 – 3年中有 最大的影響 的力量 ?真正的變革驅(qū)動因素 經(jīng)常 不多于 3 4 個 影響 ?那些力量會產(chǎn)生何種 影響 – 有利 ? 不利 ? 116 最常見的驅(qū)動力 ?互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)機會 ?行業(yè)的日益全球化 ?行業(yè)長期增長率的變化 ?產(chǎn)品買主以及產(chǎn)品使用方式的變化 ?產(chǎn)品革新 ?技術(shù)革新 ?營銷革新 117 ?大廠商的進入或退出 ?技術(shù)訣竅的擴散 ?成本和效率的變化 ?購買者的偏好由標準化產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了差異化產(chǎn)品 (或者相反 ) ?管理政策 /政府法規(guī) ?社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化 ?不確定性和風(fēng)險的變化 最常見的驅(qū)動力 118 環(huán)境掃描 對社會、政治、經(jīng)濟、 生態(tài)以及技術(shù)方面的事件進行監(jiān)視，以洞悉那些會最終影響行業(yè)的萌芽中的趨勢 定義 目的 提高管理者以下發(fā)展的警覺性： ?對行業(yè)狀況有重要影響 ?增加新的機會和威脅 119 問題 4: 市場地位最強 /最弱的公司分別是誰 ? ?戰(zhàn)略群體定位是一種 分析行業(yè)中各個競爭廠商所占領(lǐng)的競爭位置的技術(shù) ?一個 戰(zhàn)略群體 所包含的廠商在市場上的競爭策略和地位相似。 120 戰(zhàn)略群體定位 ?同一戰(zhàn)略群體 中的公司在兩個或兩個以上的競爭特性方面相似： ? 價格或質(zhì)量區(qū)間范圍相同 ? 競爭的地理范圍相同 ? 縱向一體化的程度相似 ? 產(chǎn)品線的寬度相似 ? 強調(diào)相同的分銷渠道 ? 提供同樣的顧客服務(wù) ? 運用相似的技術(shù)方法 121 繪制戰(zhàn)略群體圖的步驟： 步驟 1:識別那些把各個廠商區(qū)別開來的因素 步驟 2:按上述差別化的特征將各個廠商列于一雙變量圖上 步驟 3:把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的廠商歸為同一個戰(zhàn)略群