【文章內(nèi)容簡介】 要把車停得遠(yuǎn)一點(diǎn)。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在嚴(yán)格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國知名的優(yōu)秀管理者?！按_認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果”這一公司使命，在美敦力得到的是具體和實(shí)際的貫徹，因此而得到的結(jié)果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。公平在公司發(fā)展順利的時(shí)候?yàn)閱T工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。而當(dāng)公司面臨著裁員等艱難抉擇的時(shí)候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？比爾霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠要關(guān)閉了，因?yàn)楣驹趷蹱柼m有一個(gè)同樣的生產(chǎn)廠，所以需要裁掉這個(gè)制造部門。那么怎樣來告訴這些員工他們的工作要沒了？“快刀斬亂麻”、“長痛不如短痛”是很多公司處理類似事情的指導(dǎo)原則，所以往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對(duì)公司的影響降到最低。“而我們不是。我們提前6個(gè)月就召開員工大會(huì)告訴他們6個(gè)月后我們計(jì)劃裁掉這個(gè)工廠，讓他們提前做好準(zhǔn)備?！蓖瑫r(shí)美敦力也幫助員工們尋找新的工作機(jī)會(huì)。雖然不是一對(duì)一的單獨(dú)面談，但在大會(huì)上提前這么久告訴員工即將裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會(huì)受到一定的影響，尤其是對(duì)那些工作很長時(shí)間的老員工來說。而且有些員工可能會(huì)先于我們的計(jì)劃離開公司。但是美敦力以公平、直率而著稱，我們寧可冒這些風(fēng)險(xiǎn)，也要保持對(duì)員工的誠實(shí)。”事實(shí)證明，大部分員工喜歡公司這種公開而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒時(shí)間決定、沒余地選擇要好得多。無論是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個(gè)人。美敦力“公平、誠信”的聲譽(yù)，就來源于此。高尚物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。而這正是美敦力得天獨(dú)厚的地方：從全球CEO到位于老撾的生產(chǎn)廠裝配線上的女工，這里的每一位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復(fù)健康和延長壽命。“我們的工作造福了500萬人，在全球每6秒鐘就有一個(gè)美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示。“當(dāng)員工理解了美敦力產(chǎn)品對(duì)人類貢獻(xiàn)有多大時(shí)，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物。這增強(qiáng)了他們對(duì)公司使命的認(rèn)同感?！备呒?jí)副總裁歐斯德博士的聲音里飽含著感情。美敦力與一般的制藥公司不大相同，不是由醫(yī)生給患者開些藥那么簡單。美敦力需要與醫(yī)生密切配合，研究病情，研究如何植入設(shè)備，還需要定期觀察病人的情況。他們經(jīng)常通過各種渠道邀請(qǐng)患者及其家屬來到美敦力，為員工講述自己康復(fù)的故事（媒體一般不被邀請(qǐng)參加此類活動(dòng)）。聽著這些感人的故事，員工心中對(duì)于公司使命、對(duì)于自己工作使命的認(rèn)同，自然會(huì)越來越提高?！敦?cái)富》雜志每年評(píng)選“美國100家最適于就職的企業(yè)”有8年時(shí)間了，美敦力已經(jīng)入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競爭力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開的。有了這三點(diǎn)，員工的使命與公司的使命便合而為一。 讓利潤更加“美麗”企業(yè)爭取利潤，投資者要求回報(bào)，這是再正常不過的事，但是經(jīng)常，追求利潤或削減成本與員工或顧客的利益會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，企業(yè)的凝聚力也因而會(huì)受到嚴(yán)重影響。在美敦力的使命陳述中有這樣一句話：“在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長、達(dá)到本公司的目標(biāo)?！蹦敲疵蓝亓υ鯓佣x“合理的利潤”，又怎樣平衡利潤與“減緩病痛、恢復(fù)健康、延長壽命”這個(gè)高尚使命間的關(guān)系？顧客、員工、股東皆大歡喜“所謂合理的利潤，就是能夠保證我們進(jìn)行再投資，支持新產(chǎn)品、新療法的研發(fā)工作，并且給股東合理的分紅?！北葼枴；艚鹚惯@樣解釋。早在20世紀(jì)60年代初公司成立早期，美敦力的新產(chǎn)品、新發(fā)明不斷增加，可經(jīng)營狀況卻節(jié)節(jié)下降，虧損一年比一年多，還差點(diǎn)兒破產(chǎn)，這都是由于公司的研發(fā)費(fèi)用、市場費(fèi)用和其它運(yùn)營成本不斷提高的結(jié)果。到了2004年，美敦力在研發(fā)上的投入已達(dá)10億美元，如果沒有利潤支撐，那么公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)就難以保證，更遑論并購其它企業(yè)和購買新技術(shù)。“我們的定價(jià)是以市場為基礎(chǔ)的，我們需要在利潤方面取得一個(gè)平衡，來保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)并給股東回報(bào)，讓我們企業(yè)能夠長久發(fā)展。”霍金斯認(rèn)為：美敦力現(xiàn)在就是處在這樣一種平衡之中?！皬念櫩偷慕嵌瓤?，我們是市場定價(jià)；從員工的角度看，我們提供具有競爭力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購股票，提高股東回報(bào)。因此，顧客喜歡我們的產(chǎn)品和價(jià)格，員工說我們是最適宜工作的公司，華爾街愿意給我們的股票以溢價(jià)。所以我們是美國最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的每個(gè)市場上都獲得了成功?！倍@，就是合理利潤的最佳注釋?！笆姑屛覀冇泄餐哪繕?biāo)”對(duì)于這個(gè)問題，美敦力大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球從一個(gè)員工的角度給以這樣的解釋：“這個(gè)問題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連接起來，讓我們擁有共同的理想和目標(biāo)。公司想服務(wù)更多的患者，員工想服務(wù)更多的患者，我們的顧客——醫(yī)生也想服務(wù)更多的患者。所以醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長期存在下去，才能更長久地踐行我們的使命?！薄坝浅Ｖ匾?，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點(diǎn)，我們就要將成本結(jié)構(gòu)與員工進(jìn)行很好的溝通。”霍金斯表示。其實(shí)，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均復(fù)合增長率達(dá)到20%以上，是“《財(cái)富》500強(qiáng)”中表現(xiàn)最好的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內(nèi)的各種美敦力產(chǎn)品總共達(dá)500萬只。%，%，都遠(yuǎn)高于行業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均值。霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經(jīng)融進(jìn)公司的一舉一動(dòng)之中。美敦力的公司使命應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。將發(fā)展方向定位于本公司能力最強(qiáng)的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強(qiáng)本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)備；通過教育和吸收新知識(shí)，不斷促進(jìn)此領(lǐng)域的發(fā)展；避免進(jìn)入本公司不能做出獨(dú)特而有價(jià)值之貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司產(chǎn)品的質(zhì)量無人可比。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實(shí)和服務(wù)周到而著稱。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長、達(dá)到本公司的目標(biāo)。確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。出色地履行公司的社會(huì)義務(wù)。討論題：企業(yè)使命在制定過程中應(yīng)涵蓋哪些方面？美敦力的企業(yè)使命對(duì)企業(yè)的發(fā)展和盈利起到了怎樣的作用？使命和賺取利潤是否矛盾？案例二喬森家具公司的發(fā)展目標(biāo)喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：1．臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%；2．餐桌和兒童家具銷售量增長100%；3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%；5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會(huì)場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶?。二、副總?jīng)理對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：第一，項(xiàng)目標(biāo)太容易了這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；第二，項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對(duì)手，決不可能實(shí)現(xiàn)100%的增長；第三，項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3%呢?第四，項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解一段時(shí)期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對(duì)這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他獨(dú)身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴(kuò)大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個(gè)好價(jià)錢。如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會(huì)變成什么樣子，他是不會(huì)在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?分析題：你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？第三章 外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)、威脅與產(chǎn)業(yè)競爭本章共分為三節(jié)：第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析第三節(jié) 外部環(huán)境分析的方法第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析含義宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)帶來機(jī)會(huì)或者造成威脅的主要社會(huì)力量，他們直接或者間接的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略管理。宏觀環(huán)境，顧名思義，包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，它是從大的范圍著眼，處于企業(yè)面臨的各種環(huán)境的最外圍。宏觀環(huán)境的分析可以幫助企業(yè)判明關(guān)鍵環(huán)境力量及其對(duì)企業(yè)的影響，預(yù)測其發(fā)展趨勢，并且判明企業(yè)目前及將要面臨的機(jī)會(huì)和威脅。影響因素：（1）政治法律因素：政治結(jié)構(gòu)；國家政策、方針；政治形勢；各項(xiàng)法律法規(guī)。（2）經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)增長率；可支配收入支出模式；利率和匯率；通貨膨脹和通貨緊縮。（3）社會(huì)文化因素：人口因素；受教育水平；生活觀念；風(fēng)俗習(xí)慣；文化傳統(tǒng)。（4）科技因素：新技術(shù)的發(fā)明/發(fā)展；科技成果轉(zhuǎn)化速度；信息與自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展；國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例。（5）全球化因素：經(jīng)濟(jì)全球化；科技的應(yīng)用；智力資產(chǎn)；文化價(jià)值觀；競爭面貌的改變。第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析一、產(chǎn)業(yè)主要特征分析定義：產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以至它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。特征二、五種競爭力量分析潛在進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入壁壘；對(duì)現(xiàn)有企業(yè)報(bào)復(fù)的預(yù)期。現(xiàn)有企業(yè)間的競爭購買者討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力替代品的威脅第六種力量：互補(bǔ)者?；パa(bǔ)者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價(jià)值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在一起可以更好地滿足顧客的需求。三、競爭對(duì)手分析 對(duì)競爭對(duì)手的分析，主要包括四個(gè)方面的要素：未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。獲取競爭對(duì)手信息的主要途徑四、產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力分析定義所謂產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力是指導(dǎo)致基本的產(chǎn)業(yè)與競爭狀況改變的主要因素，其分析步驟分為兩步：一是識(shí)別出各種驅(qū)動(dòng)力；二是分析出這些驅(qū)動(dòng)力給產(chǎn)業(yè)帶來的影響。常見的產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力（1）產(chǎn)業(yè)產(chǎn)期增長率的變化；（2）科技創(chuàng)新；（3）政府宏觀調(diào)控政策的制定及法律法規(guī)的出臺(tái)；（4）購買者對(duì)于差異化產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品偏好的轉(zhuǎn)移；（5）產(chǎn)業(yè)全球化；（6）社會(huì)關(guān)注點(diǎn)和生活方式的變化；（7）成本和效率的變化。五、市場結(jié)構(gòu)分析市場結(jié)構(gòu)劃分的標(biāo)準(zhǔn)市場類型的劃分及類型不同市場結(jié)構(gòu)中的企業(yè)對(duì)策六、戰(zhàn)略群組分析定義：戰(zhàn)略群組是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。戰(zhàn)略群組的特征戰(zhàn)略群組分析的意義七、關(guān)鍵成功因素分析識(shí)別KSFs（1）顧客選擇不同品牌產(chǎn)品的基礎(chǔ)是什么？（2）產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)需要擁有什么樣的資源和能力才能獲得成功？（3）企業(yè)怎樣才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？常見的關(guān)鍵成功因素不同產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素八、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析活動(dòng)成本分析產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)分析九、產(chǎn)業(yè)吸引力分析產(chǎn)業(yè)吸引力是指產(chǎn)業(yè)因其具有良好的經(jīng)濟(jì)性等原因，而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生參與其中競爭的吸引能力。產(chǎn)業(yè)吸引力的大小既是決定產(chǎn)業(yè)競爭激烈程度的主要因素之一，也是決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向的主要因素之一。第三節(jié) 外部環(huán)境分析的方法一、外部環(huán)境分析的步驟搜索：找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號(hào)監(jiān)測：持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義預(yù)測：根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢，預(yù)測結(jié)果評(píng)估：依環(huán)境變化或趨勢的時(shí)間點(diǎn)和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理二、環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù)環(huán)境預(yù)測常用的技術(shù)和方法大致可以分為定量技術(shù)（q