【文章內(nèi)容簡介】 金茂業(yè)主聘用了一批有專長的技術(shù)人員擔(dān)任各專業(yè)責(zé)任工程，并實(shí)行主任領(lǐng)導(dǎo)下的責(zé)任工程師負(fù)責(zé)制，從回標(biāo)書分析，技術(shù)談判，合同談判、簽訂、執(zhí)行到分項(xiàng)工程驗(yàn)收，一桿子負(fù)責(zé)到底。實(shí)踐證明，責(zé)任工程師負(fù)責(zé)制是行之有效的，不僅職責(zé)非常明確，事事有人管，人人有事管，更重要的是每個(gè)合同因有專人管理，使得每個(gè)分項(xiàng)工程處于有效控制之下。責(zé)任工程師重點(diǎn)控制以下幾點(diǎn):一是控制深化設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量，這是搞好分項(xiàng)工程的基礎(chǔ)；二是控制設(shè)備、材料送樣審查和到貨檢查，保證達(dá)到設(shè)計(jì)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；三是控制付款節(jié)奏，付款過快或過慢均對工程有害無益，必須嚴(yán)格按工程實(shí)際進(jìn)度付款，兼顧合同雙方利益，保證合同安全履行；四是及時(shí)處理來往文件，建立完整的資料圖檔，防止承包商“秋后算帳”。四、嚴(yán)格控制合同外加帳，保持合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性 金茂大廈是舉世矚目的大項(xiàng)目，它一度成了國內(nèi)外承包商角逐的重點(diǎn)目標(biāo)，相互競爭異常劇烈。某些承包商為了拿到金茂工程合同，標(biāo)價(jià)一降再降，期望通過索賠得到補(bǔ)償，其經(jīng)營策略是低價(jià)中標(biāo)，高價(jià)索賠。工程承包單位索賠能力的強(qiáng)弱，往往影響公司的成敗，尤其國外老資格的工程承包商十分重視索賠問題，有的不惜重金聘請索賠專家，專門收集整理索賠資料，編寫索賠文件，參加索賠談判，處理索賠事宜。業(yè)主為了控制預(yù)算，嚴(yán)防“三超”，勢必嚴(yán)格控制合同外加帳。業(yè)主為項(xiàng)目籌措的資金總是有限的，如果出現(xiàn)嚴(yán)重“三超”，預(yù)算失控，一時(shí)又難以籌措缺額資金，或股東單位不愿意追加投資，項(xiàng)目將面臨停工、下馬的尷尬局面。因此在索賠問題上，合同雙方是一對矛盾，這對矛盾在金茂工程中尖銳地反映出來。而對承包商紛紛提出索賠，金茂業(yè)主采取了以下對策。(一)嚴(yán)格按合同條款辦事 凡因設(shè)計(jì)變更所引起的實(shí)物工程量增加，業(yè)主首先作出定性表態(tài)同意加帳，定量需經(jīng)估價(jià)師的仔細(xì)核算。但對利用加帳進(jìn)行威脅者，如扣留設(shè)備材料不發(fā)往工地；現(xiàn)場有條件時(shí)不施工、不安裝，消極怠工；處于關(guān)鍵工序時(shí)有意拖延進(jìn)度，故意對業(yè)主或總包施加壓力等。業(yè)主對上述行為決不遷就退讓，而是利用FIDIC條款第52條內(nèi)容進(jìn)行約束:“任何變更均不應(yīng)以任何方式使合同無效或作廢”，意即談歸談，做歸做，如果加帳要求未被滿足就采取上述行動(dòng)要挾業(yè)主，是背離合同的行為，必須承擔(dān)單方面撕毀合同的責(zé)任，并要承擔(dān)每天85000美元的誤工賠償費(fèi)。(二)充分發(fā)揮設(shè)計(jì)師和估價(jià)師的作用 在FlDIC條款中，對是否屬于加帳，賦予設(shè)計(jì)師很大權(quán)力。有一家承包商在760多萬美元的索賠中，有260萬美元涉及到低壓電纜部分有消防低煙霧和鋼絲鎧裝的要求，業(yè)主將索賠文件先請?jiān)O(shè)計(jì)師審閱，設(shè)計(jì)師認(rèn)為原設(shè)計(jì)技術(shù)規(guī)范有明文規(guī)定，承包商的索賠理由不能成立，不予支持，承包商無話可說。此外，估價(jià)師作為獨(dú)立的第三方，對合同變更賬的定量分析和核數(shù)，起到評判的作用。(三)發(fā)揮總包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)作用 無論總包直接發(fā)包的單項(xiàng)工程或業(yè)主發(fā)包的指定分包，均由總包統(tǒng)一管理，統(tǒng)一計(jì)劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，對于因工期延誤、現(xiàn)場返工、中途窩工等引起的加帳，均應(yīng)由總包根據(jù)施工記錄裁定，各指定分包有關(guān)這方面的索賠要求，業(yè)主不予受理，由總包負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理。(四)采用一攬子的結(jié)算辦法，搞好合同最終結(jié)算工作 在上部結(jié)構(gòu)總承包合同結(jié)算時(shí)，總包提出489項(xiàng)加帳，其中應(yīng)業(yè)主要求的變更208項(xiàng)，應(yīng)故SOM設(shè)計(jì)師要求的變更249項(xiàng)，因合同圖紙改版等引起的變更22項(xiàng)。如果逐項(xiàng)談判，勢必曠日持久，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。金茂業(yè)主在聽取了工料估價(jià)師和責(zé)任工程師的初審意見后，提議總包接受一攬子結(jié)算辦法，此處“一攬子”的含義包括:一筆算最終結(jié)算金額、工程余款支付方法、竣工檔案提交計(jì)劃、單項(xiàng)驗(yàn)收與最終驗(yàn)收責(zé)任、質(zhì)量保修期限和總包職責(zé)范圍等。經(jīng)過雙方共同努力，終于達(dá)成協(xié)議，并正式簽署了《金茂大廈上部結(jié)構(gòu)工程總承包合同最終結(jié)算備忘錄》。地下工程總承包合同的最終結(jié)算，亦采取一攬子的結(jié)算辦法得到解決。 幕墻、空調(diào)、強(qiáng)電等四個(gè)指定分包合同結(jié)算工作，由于分包商對合同外加賬要價(jià)很高，分包和總包在索賠與反索賠方面各執(zhí)一詞，互不相讓，結(jié)算談判曠日持久，結(jié)算工作停步不前。由于剩下的四家指定分包商均系外國公司，他們對業(yè)主、總承包能否信守合同產(chǎn)生了懷疑，質(zhì)保期內(nèi)應(yīng)做的測試、維保、整改等工作受到嚴(yán)重影響，有家公司干脆將外方技術(shù)人員撤走，致使某些系統(tǒng)的正常運(yùn)行或最終調(diào)試受到影響，也影響到整個(gè)項(xiàng)目的最終決算。因此，對合同外加賬必須果斷處理，不能久拖不決。業(yè)主會同總包和工料估價(jià)師對四家外國承包商集中一周時(shí)間，認(rèn)真商談，以合同為基礎(chǔ)據(jù)理力爭，限期解決，最后以四家外國承包商要求加賬總額的25%達(dá)成協(xié)議，%，并分別簽署了結(jié)算備忘錄。第四章 進(jìn)度控制 金茂大廈合同工期為51個(gè)月又20天，實(shí)際施工周期為55個(gè)月又20天。按總包統(tǒng)計(jì)從1994年5月10日至1997年8月10日不良?xì)夂蚬布s150天，表明金茂大廈工程進(jìn)度計(jì)劃的控制是嚴(yán)格的。一、資金及時(shí)到位，是工程順利進(jìn)行的重要保證 金茂業(yè)主根據(jù)工料估價(jià)師提供的建設(shè)期資金流量表，安排每年用款計(jì)劃，并定期進(jìn)行檢查和調(diào)整。 資金籌措是一項(xiàng)難度極大的工作，除了籌集14家股東單位已經(jīng)承諾的投資款，還要向金融機(jī)構(gòu)籌措2億多美元的缺額資金，時(shí)逢亞洲金融風(fēng)暴，市場低迷，房地產(chǎn)市場更加堪憂，大大增加了融資工作的難度，貸款合同的談判需要漫長而復(fù)雜的過程，可是工程用款時(shí)不待我，若不按合同規(guī)定按時(shí)付款，會給承包商拖延工期以口實(shí)，為此，曾先后三次向銀行爭取到 “過橋貸款”以解燃眉之急。幾年來，在金茂工程中沒發(fā)生一起因拖延工款而影響工期的事件，業(yè)主始終保持了良好的資信狀況。二、根據(jù)工程先后邏輯順序，有目的地采取預(yù)防措施，避免窩工(一)以超前意識抓建設(shè)前期工作 業(yè)主與陸家嘴金融貿(mào)易開發(fā)公司簽訂《土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓合同》的時(shí)間是1993年3月5日，但提前半年業(yè)主與陸家嘴開發(fā)公司先行簽署一份《預(yù)約用地付款協(xié)議》，協(xié)議規(guī)定業(yè)主一次性支付租地款項(xiàng)，以確保陸家嘴開發(fā)公司將基地拆遷工作及早排上議事日程。金茂工地需拆遷967戶居民(其中76%為私房戶)，在冊戶口2997人，拆除公私房屋面積34362m2。以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，居民動(dòng)遷工作的快慢取決于有無動(dòng)遷房源，據(jù)了解，當(dāng)時(shí)陸家嘴開發(fā)公司戶源缺口頗大，動(dòng)遷戶不能一步到位，需要搭建臨時(shí)周轉(zhuǎn)房，過渡18個(gè)月，這些都需要足夠的時(shí)間和財(cái)力。但他們想盡一切辦法，克服重重困難，于1993年4月完成了動(dòng)遷的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，5月初進(jìn)行動(dòng)員，6月20日開始拆遷，8月底開始場地平整，9月15日拆遷完畢，10月1日向業(yè)主交付場地。近千戶居民只用4個(gè)月的時(shí)間，體現(xiàn)了浦東開發(fā)的高速度，它為金茂大廈進(jìn)行地質(zhì)詳勘、地震設(shè)計(jì)參數(shù)測試研究、鋼管樁試驗(yàn)和斜拉錨試驗(yàn)，提供了優(yōu)越的場地條件。.(二)促使酒店管理公司早到位，防止工程后期大改動(dòng) 經(jīng)驗(yàn)表明，凡邀請國際酒店管理公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的酒店，到了工程后期返工修改現(xiàn)象屢見不鮮，嚴(yán)重影響工期和質(zhì)量。為防止日后返工，尤其是大的返工，最有效的措施是讓酒店管理公司盡早介入工程。金茂業(yè)主早在1993年11月24日就正式致函凱悅集團(tuán)，明確其為未來大酒店的管理者，要求凱悅立即介入到SOM正在進(jìn)行的擴(kuò)初設(shè)計(jì)中去，同時(shí)致函SOM要其在酒店部分的設(shè)計(jì)充分考慮凱悅的意見。由于凱悅的介入曾一度對擴(kuò)初設(shè)計(jì)進(jìn)度造成影響，但這種影響畢竟還是紙面上的，它與日后工程大量返工相比，可謂事半功倍。酒店室內(nèi)裝修與機(jī)電管線、機(jī)電終端設(shè)施的協(xié)調(diào)，歷來是項(xiàng)目經(jīng)理備感棘手的事情，金茂業(yè)主本著工作早介入、矛盾早暴露，問題早解決的理念，早在大廈奠基儀式的第二天就與美國佛羅里達(dá)州的BLD室內(nèi)設(shè)計(jì)事務(wù)所簽訂協(xié)議。從此，按照業(yè)主的要求，SOM、凱悅和BLD建立起定期會晤制度，并明確由凱悅酒店管理集團(tuán)負(fù)責(zé)牽頭，協(xié)調(diào)酒店機(jī)電設(shè)計(jì)與裝修設(shè)計(jì)之間的各種矛盾。 1996年5月10日SOM酒店區(qū)設(shè)計(jì)圖紙完成后，業(yè)主組織上海建筑設(shè)計(jì)研究院、華東建筑設(shè)計(jì)研究院和籌建辦責(zé)任工程師初審，主動(dòng)征求政府主管部門的意見，并將初審意見傳真給SOM、凱悅、BLD，再請他們來上海進(jìn)行設(shè)計(jì)會審，盡可能將矛盾解決在設(shè)計(jì)藍(lán)圖上。 為了檢驗(yàn)室內(nèi)設(shè)計(jì)效果，并實(shí)地檢驗(yàn)裝修與機(jī)電的相互配合，早在1996年春，業(yè)主在大廈以外另行搭建酒店樣板房，按BLD設(shè)計(jì)意圖做了2間標(biāo)準(zhǔn)客房樣板房，單床間、雙床間各一，7月初完工，7月15日組織審查，并廣泛聽取意見，供BLD修改、完善設(shè)計(jì)。次年冬，又在大廈59層實(shí)地做了4間樣板房，包括1個(gè)套間，于1998年1月12日組織BLD、凱悅、總包、裝修分包和有關(guān)機(jī)電分包參加會審，對建筑六面體裝修用料、顏色、品質(zhì)、家具、潔具、燈具款式檔次、電氣面板及小五金等提出100多條整改意見。 金茂凱悅大酒店木裝修比較多，以往的教