【文章內(nèi)容簡介】 生共長的平衡系統(tǒng)中的合作關(guān)系。公司的商業(yè)安排一定要讓所有的人都受益，如果把商業(yè)當(dāng)成要么一無所有，要么全部擁有的游戲就會有勝有負(fù)，那即使所謂的勝利者最后也是失敗的。如果把商業(yè)看成共生互利的團(tuán)體，那么公司的市場和利潤都會得到發(fā)展。公司＝團(tuán)體：雇員具有奉獻(xiàn)精神，為實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)努力工作，公司是一個(gè)有機(jī)體，其發(fā)展依靠每個(gè)員工的努力。管理＝服務(wù)：管理工作是“引導(dǎo)”，為員工提供做好工作所需要的資源。雇員＝同事：每個(gè)崗位、成員都有取得卓越成就的機(jī)會，等級觀念非常淡。動(dòng)力＝理想：人們目標(biāo)明確，都清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則會獲得很豐厚的獎(jiǎng)賞，每個(gè)環(huán)節(jié)都充滿樂趣，激情和動(dòng)力；改革＝發(fā)展：改革是值得向往的事情，公司每時(shí)每刻都在隨著市場發(fā)展而調(diào)整、變化，改革與變化對公司來講并不是一件可怕的事，而是一種值得令人向往的一件事情。項(xiàng)目管理的運(yùn)作將會自覺或不自覺的形成這種觀念，并且也只有在這種觀念的指導(dǎo)下才能夠使項(xiàng)目管理運(yùn)作取得成功。形成這種氛圍也是萬博每一名員工所希望的，公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個(gè)人發(fā)展空間、良好的人際關(guān)系及企業(yè)文化。員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是：團(tuán)隊(duì)精神，人盡其才；絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作；員工認(rèn)為公司的前途與員工的小前途等息息相關(guān)。因此，依靠項(xiàng)目式組織模式所推崇的企業(yè)文化將會為員工們創(chuàng)造“事業(yè)感”，這在公司資金短缺，薪資水平不能太高的狀況下有助于為公司留住人才。項(xiàng)目式的組織模式也并不是十全十美的。它也會產(chǎn)生一些負(fù)面影響。? 員工自我定位可能出現(xiàn)混亂，由于受到雙頭領(lǐng)導(dǎo)的指揮；? 導(dǎo)致公司和項(xiàng)目組、項(xiàng)目組和中心平臺在權(quán)限上產(chǎn)生沖突；? 項(xiàng)目組之間的橫向溝通較少；? 導(dǎo)致公司內(nèi)部競爭加劇，增加員工不安全感；? 有可能產(chǎn)生謀私現(xiàn)象；? 不利于經(jīng)驗(yàn)積累和知識管理。8 / 20二、項(xiàng)目式組織的運(yùn)作模式 什么是項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理不是一個(gè)新鮮的管理方式。它已在很多行業(yè)、公司成功運(yùn)作過。在 IT業(yè)中，項(xiàng)目管理被廣泛采用，IBM、微軟等公司因此獲得了極大的成功。通用汽車公司技術(shù)與培訓(xùn)部的一位內(nèi)部資訊官員說：“項(xiàng)目管理是未來的浪潮?！钡湫偷捻?xiàng)目要素：?時(shí)間限制?資源限制?不確定性（工作量、時(shí)間、成本、可得到的資源及權(quán)力）?項(xiàng)目的重心和范圍將會有偏離的危險(xiǎn)，要避免把子項(xiàng)目當(dāng)作整個(gè)項(xiàng)目?項(xiàng)目組/團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的?項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理不再具有管理團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力?項(xiàng)目的重心、信息及主要矛盾常發(fā)生變化，需要有一系列的管理過程凡是具備這樣特點(diǎn)的業(yè)務(wù)均可以通過項(xiàng)目管理的模式運(yùn)作。因此，我們可以將不同特點(diǎn)的業(yè)務(wù)分為不同的項(xiàng)目，其運(yùn)作特點(diǎn)可以因?yàn)轫?xiàng)目的不同而不同。所以，項(xiàng)目在萬博公司可以分為兩類：一類是項(xiàng)目相對固定的，比如常設(shè)培訓(xùn)，信息服務(wù)等；另一類也可以靈活的、隨時(shí)組合項(xiàng)目，主要為定制培訓(xùn)、培訓(xùn)產(chǎn)品（授權(quán)、連鎖）、外包服務(wù)、監(jiān)理咨詢等業(yè)務(wù)。那么，基于公司發(fā)展和內(nèi)部管理的任務(wù)，比如，一次集中招聘或者一次大規(guī)模的對外形象宣傳，一項(xiàng)研究開發(fā)工作等任務(wù)，都需要組合公司不同部門的人員并需要有一定的預(yù)算、達(dá)到一定目標(biāo)，因此也可以立項(xiàng)按照項(xiàng)目管理的模式運(yùn)作。9 / 20 項(xiàng)目管理的運(yùn)作模式典型的項(xiàng)目管理的過程如下：? 識別需求：市場部、產(chǎn)品經(jīng)理、公司高層通過主動(dòng)和被動(dòng)方式識別業(yè)定義需求性質(zhì)：培訓(xùn)、外包、信息服務(wù)等；準(zhǔn)備需求建議書，從客戶的角度論證所需做的準(zhǔn)備工作；制訂需求建議書，提交給客戶。? 提出解決方案：項(xiàng)目經(jīng)理提交申請書：項(xiàng)目工作范圍、成本、時(shí)間表客戶評估；合同提交及批準(zhǔn)，申請相應(yīng)資源，組建項(xiàng)目組；簽定合同。? 執(zhí)行項(xiàng)目：項(xiàng)目經(jīng)理制訂更詳細(xì)地進(jìn)度計(jì)劃表、預(yù)算、項(xiàng)目目標(biāo)；執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃；按計(jì)劃執(zhí)行，并根據(jù)變化作出適當(dāng)調(diào)整；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)成本預(yù)算監(jiān)督，總裁辦負(fù)責(zé)進(jìn)度監(jiān)督；項(xiàng)目經(jīng)理向總經(jīng)理匯報(bào)。? 結(jié)束項(xiàng)目：提交內(nèi)部的項(xiàng)目后評估；市場部收集客戶反饋信息；項(xiàng)目經(jīng)理確?？蛻魬?yīng)付款項(xiàng)收到；項(xiàng)目經(jīng)理提交項(xiàng)目完成報(bào)告，備案，建立知識管理系統(tǒng)。下面是為萬博公司設(shè)計(jì)的項(xiàng)目式組織模式結(jié)構(gòu)圖：10 / 20在萬博公司項(xiàng)目管理的組織框架中，每個(gè)員工、每個(gè)設(shè)備都是有價(jià)值的，每位員工的工時(shí)都在消耗成本，因此，資源的不利用或者低利用都是一種浪費(fèi)。不論對公司也好，對員工也好，都需要他（它）們給公司創(chuàng)造價(jià)值。這種意識的培養(yǎng)可以通過項(xiàng)目管理的運(yùn)作模式來形成。對于不同的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目需要組織相應(yīng)的資源，并依據(jù)已定的價(jià)格來使用公司的各種資源，并以項(xiàng)目運(yùn)作的成本作為項(xiàng)目管理成敗與否的標(biāo)準(zhǔn)之一，這樣會大大提高公司各項(xiàng)資源的利用率。公司可以將全部員工都按照其技能的特長分別歸并在不同的平臺上，各個(gè)平臺的責(zé)任是激勵(lì)、培養(yǎng)員工并使之技能不斷增長而增值，因此能否使各平臺上的員工被充分利用到各個(gè)項(xiàng)目中去是每個(gè)平臺的責(zé)任也是考核平臺的一項(xiàng)指標(biāo)。同樣，公司所有設(shè)備也都可放在公司集中起來并設(shè)定相應(yīng)價(jià)值來使用。 總 經(jīng) 理 經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 總經(jīng)理辦公會萬博在線公司MWEB公司 董事會 執(zhí)行副總 項(xiàng)目經(jīng)理A 項(xiàng)目經(jīng)理B 項(xiàng)目經(jīng)理C 項(xiàng)目經(jīng)理D 項(xiàng)目經(jīng)理E 項(xiàng)目經(jīng)理F 產(chǎn)品經(jīng)理 1 產(chǎn)品經(jīng)理 2 產(chǎn)品經(jīng)理 3人力資源部行政部 技術(shù)實(shí)施中心 技術(shù)研發(fā)中心 市場銷售中心財(cái)務(wù)部客戶服務(wù)中心11 / 20 項(xiàng)目管理運(yùn)作成功的要素組織不是萬能的，組織的成功與經(jīng)營的成功之間并沒有必然的聯(lián)系。成功組織必須與資源等各項(xiàng)因素和條件共同起作用。當(dāng)選擇一個(gè)適應(yīng)市場變化的組織模式時(shí)，公司的其它因素也必須引起相應(yīng)的改變，才能保證公司的整個(gè)運(yùn)作向既定的目標(biāo)發(fā)展。項(xiàng)目管理運(yùn)作成功，離不開公司的資源狀況（包括員工的數(shù)量與素質(zhì)以及資金的情況）；市場發(fā)展與空間容量狀況；公司的治理結(jié)構(gòu)；對員工的培養(yǎng)、激勵(lì)狀況（物質(zhì)與精神）；適宜的企業(yè)文化；各項(xiàng)管理手段（目標(biāo)管理手段、預(yù)算管理、項(xiàng)目核算系統(tǒng)、各樣管理、業(yè)務(wù)程序流程）等方面的配合。因此，任何公司采用目標(biāo)管理都需要對以下內(nèi)容加以設(shè)計(jì)與描述：各委員會功能、組成定義；各中心、事業(yè)部總經(jīng)理職責(zé)描述；各服務(wù)部門職責(zé)描述；考核體系；成本核算體系；員工薪酬、激勵(lì)體系；制訂計(jì)劃、預(yù)算的方法；計(jì)劃、預(yù)算的審批程序；合同、立項(xiàng)審批程序；項(xiàng)目經(jīng)理任命程序；項(xiàng)目組組成程序；人員招聘程序；外聘人員審批、聘用程序；KM流程；項(xiàng)目后評估程序；項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算變更審批程序；項(xiàng)目監(jiān)督程序；項(xiàng)目分成程序；項(xiàng)目匯報(bào)流程。 項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著關(guān)鍵的作用立項(xiàng)后，整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作與各項(xiàng)決策，能否在限定時(shí)間內(nèi)利用有限的資源甚至資源不足的情況下將項(xiàng)目運(yùn)作成功，項(xiàng)目經(jīng)理起著關(guān)鍵的作用。“項(xiàng)目經(jīng)理是我們所創(chuàng)建的組織中的核心人員?！薄?普華公司合伙人之一，威廉， 1995年7 月《幸?！冯s志?！敖?jīng)理對業(yè)已完成的工作負(fù)最終責(zé)任，使一項(xiàng)工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)執(zhí)行，一直是公司開展工作的關(guān)鍵”——ABB 發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目經(jīng)理。從項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、技能、任命、權(quán)力中，我們可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理的確需要能力很強(qiáng)的人。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)：高度明確項(xiàng)目目標(biāo)，就該目標(biāo)與客戶取得一致，并與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，達(dá)成共識，同時(shí)