【文章內(nèi)容簡介】 要是高級管理層的職責(zé)，影響長遠。– 運營方針、程序和任務(wù)說明書的制定和發(fā)布– 開發(fā)和實施為監(jiān)控和改進采購作業(yè)與績效的審計和復(fù)查程序– 建立長期的合同以及與供應(yīng)商戰(zhàn)略相關(guān)的決策，與優(yōu)先供應(yīng)商簽訂合同– 重大的制造、投資和購買決策– 與后向一體化有關(guān)的決策– 與貿(mào)易政策有關(guān)的決策n 戰(zhàn)術(shù)層次：包含采購職能影響產(chǎn)品、工藝和供應(yīng)商選擇的參與，影響13年。n 它們是跨職能的，因為從有效處理角度，要求組織內(nèi)部的其他專業(yè)的協(xié)調(diào)與合作（包括工程設(shè)計、制造、物流、質(zhì)量保證）– 年度供應(yīng)商協(xié)定– 準備和發(fā)展簡化工作流程的程序– 采用和實施供應(yīng)商認證程序以改善來料的質(zhì)量– 一般而言的供應(yīng)商選擇和訂約n 業(yè)務(wù)層次：指的是與訂購和規(guī)劃預(yù)算職能有關(guān)的所有活動。n 包括物料的訂購、監(jiān)控交貨和解決來料的質(zhì)量爭端。– 訂購過程（根據(jù)與供應(yīng)商締結(jié)的相應(yīng)合同發(fā)出訂單）– 與發(fā)出的訂單有關(guān)的所有規(guī)劃預(yù)算活動– 供應(yīng)商表現(xiàn)的監(jiān)控和評價– 解決紛爭：解決與供應(yīng)商關(guān)系中的日常問題四、采購的組織結(jié)構(gòu) n 多單位公司的采購結(jié)構(gòu)：分散的采購結(jié)構(gòu)；集中的采購結(jié)構(gòu)；直線管理組織；組合結(jié)構(gòu)；跨職能采購小組。分散的采購結(jié)構(gòu) 集中的采購結(jié)構(gòu) 分散采購結(jié)構(gòu)的特點n 特點：每個經(jīng)營單位的經(jīng)理對他自己的財務(wù)后果負責(zé)。因此，這個經(jīng)營單位的管理要對其所有的采購活動負完全責(zé)任。n 缺點：不同的經(jīng)營單位可能會與同一個供應(yīng)商就同一種產(chǎn)品進行談判，結(jié)果達成了不同的采購情境。當供應(yīng)商的能力吃緊時，經(jīng)營單位相互之間會成為真正的競爭者。n 適用于：擁有經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)的跨行業(yè)公司，每個經(jīng)營單位采購的產(chǎn)品都是唯一的，并且與其他經(jīng)營單位所采購的產(chǎn)品有顯著的不同。集中采購結(jié)構(gòu)的特點n 在公司層次上可以找到中心采購部門，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層次上進行運作。產(chǎn)品規(guī)格的決策被集中制定(通常與中心工程技術(shù)或研發(fā)機構(gòu)緊密合作)，在供應(yīng)商的選擇、與供應(yīng)商之間的合同的準備和洽談也是如此。n 優(yōu)點：通過采購協(xié)作可以從供應(yīng)商處得到更好的條件（在價格和成本方面以及服務(wù)和質(zhì)量方面）。將促進朝向產(chǎn)品和供應(yīng)商標準化的方向努力推進。n 缺點：單獨的經(jīng)營單位的管理層只對采購的決策負有限的責(zé)任。n 適合于：在幾個經(jīng)營單位購買相同產(chǎn)品，并在同時對他們具有戰(zhàn)略重要性的情況。集中/分散的采購組織 集中/分散的采購組織n 在公司一級的層次上存在著公司采購部門，然而獨立的經(jīng)營單位也進行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)采購活動。n 公司的采購部門通常處理與采購程序和方針的設(shè)計相關(guān)的問題，對戰(zhàn)略商品進行詳細的供應(yīng)市場研究，還可以作為促進和解決部門之間的協(xié)調(diào)的工具。但它并不進行戰(zhàn)術(shù)采購活動，這種活動完全由部門或經(jīng)營單位的采購組織實施。n 這種類型的結(jié)構(gòu)通常被限制于非常大的國際公司中，例如瑞典的伊萊克斯公司，美國的通用電氣公司等。集中/分散的結(jié)構(gòu)中公司采購人員能夠進行的活動 組合結(jié)構(gòu) n 是前面三種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合n 組合可以在不同層次上發(fā)生：商品層次；供應(yīng)商層次；經(jīng)營單位層次；部門層次；按照采購市場的地理特征跨職能采購小組采購中的跨職能小組n 公司商品計劃是由跨職能小組制定的。n 是由來自產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、分配和財務(wù)的專業(yè)人員組成，也包括專業(yè)采購人員。n 領(lǐng)導(dǎo)是商品經(jīng)理，他不一定是購買者。這名經(jīng)理向采購和供應(yīng)副總裁匯報。n 小組的結(jié)構(gòu)是虛擬的，因為大多數(shù)專業(yè)人員在全球各地工作。他們通過電子郵件、傳真和可視會議進行溝通。n 商品小組擁有選擇供應(yīng)商、就特定商品與其進行聯(lián)系的權(quán)限。采購組織的發(fā)展n 建立采購中心；建立專業(yè)化采購團隊；采購組織的發(fā)展趨勢五、集中與分散采購考慮的標準n 采購需求的通用性；地理位置；供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)；潛在的節(jié)約；所需的專門技術(shù)；價格波動；客戶需求‘分散采購的優(yōu)缺點單一單位公司的采購結(jié)構(gòu) 取決于采購在多大程度上需要通過采購部門來完成：管理層對于采購的觀點；信息技術(shù)；人際關(guān)系；總成本方法。完全集成的物流結(jié)構(gòu) 部分集成的物流結(jié)構(gòu)部分集成的物流結(jié)構(gòu)六、專業(yè)采購人員的要求 在多數(shù)大公司中，可以提供下列職位：公司采購者；采購工程師；項目采購者；物料計劃員；MRO采購者職位的最重要的技術(shù)和能力 第四章 采購戰(zhàn)略管理采購市場研究 系統(tǒng)地收集、分類以及分析所有影響公司獲取貨物和服務(wù)的相關(guān)因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來的公司需求，使其能夠為最優(yōu)的回報做出貢獻。采購市場研究主要是對外部的供應(yīng)市場的研究，包括對宏觀經(jīng)濟的分析，重要原材料的供需分析，對供應(yīng)商組織的優(yōu)勢和弱點估計等。供應(yīng)市場結(jié)構(gòu):完全競爭 壟斷競爭 寡頭壟斷 完全壟斷需求市場結(jié)構(gòu): 完全競爭 買方寡頭壟斷 獨家采購壟斷市場結(jié)構(gòu)類型 采購市場研究的必要性n 持續(xù)的技術(shù)發(fā)展n 供應(yīng)市場的不斷變化n 產(chǎn)品生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移n 匯率的變動采購市場研究的步驟：確定目標；成本效益分析；可行性分析；設(shè)計研究計劃；方案的實施；撰寫總結(jié)報告及評估采購和競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的來源n 競爭優(yōu)勢不僅源自– 較好的成本定位(南亞汽車廠商)– 優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量(羅爾斯羅伊斯RollsRoyce)– 卓越的后勤績效和客戶服務(wù)(DHL、UPS、聯(lián)邦快遞)n 競爭優(yōu)勢還源自– 重要的供應(yīng)商來源采購和競爭戰(zhàn)略案例n 行業(yè)生命周期如何影響采購和供應(yīng)管理的作用– 行業(yè)生命周期的不同階段，競爭戰(zhàn)略有明顯的差異– 導(dǎo)入和成長期，通過研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、新品種引入、現(xiàn)有產(chǎn)品改進等獲得市場地位– 飽和和衰退期，以降低成本、提高質(zhì)量和縮短交貨期為目的的措施對于保持或加強公司的市場地位起到了主要作用– 結(jié)論：將非核心活動外包給專業(yè)供應(yīng)商能夠達到上述目標n 戰(zhàn)略結(jié)果：公司從它認為不屬于自己的“核心業(yè)務(wù)”的那些領(lǐng)域退出n 原因：受制造或購買研究的影響，轉(zhuǎn)包數(shù)量增加n 戰(zhàn)略結(jié)果：公司從它認為不屬于自己的“核心業(yè)務(wù)”的那些領(lǐng)域退出n 原因：受制造或購買研究的影響，轉(zhuǎn)包數(shù)量增加n 康明斯公司外購活塞– 因為技術(shù)要求需要發(fā)展更先進的活塞設(shè)計，但這需要巨大的投資，而財務(wù)投資回收率看起來是不確定的– 任命戰(zhàn)略小組研究和決定適當?shù)幕钊麘?zhàn)略– 對四家領(lǐng)先的活塞供應(yīng)商進行訪問考察– 結(jié)論：發(fā)現(xiàn)康名斯內(nèi)部的設(shè)計和制造能力都落后于兩個屬于世界級技術(shù)專家的供應(yīng)商，正確的決策是外購活塞將采購整合到公司政策中n 主要客戶群或目標群 – 要求有特定的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略 n 主要的競爭者 – 企業(yè)與直接競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)必須有明確的區(qū)分 n 主要的供應(yīng)商 – 研究與供應(yīng)商之間的分包方案和(或)可能的合作伙伴關(guān)系(以所謂“集中來源”的形式) 整合了采購的公司政策案例一家歐洲汽車制造商將下一代轎車上的壓縮機氣閥的設(shè)計和生產(chǎn)工作交給一家專業(yè)供應(yīng)商完成．得益于分包商的財務(wù)支持，這家供應(yīng)商建立了一家工廠，在滾動式訂單的基礎(chǔ)上進行生產(chǎn)，并且實行準時制交貨。供需雙方完全依賴于這種類型的部件的供應(yīng)；它們之間由對抗式的買賣關(guān)系發(fā)展成為長期的合作伙伴關(guān)系。公司的最終競爭地位取決于n 公司相對于其主要客戶的定位；n 與直接和間接競爭對手相比，其持續(xù)的、獨特的優(yōu)勢；n 對于其主要供應(yīng)商和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的定位。 影響與供應(yīng)商之間關(guān)系形成的要素n 低廉的成本 – 大多數(shù)廠商不惜拋棄其傳統(tǒng)的“全國”導(dǎo)向的原料來源戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而采取了一種全球原料來源政策。 n 優(yōu)良的客戶服務(wù) – 區(qū)分功能產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品(專用品) – 功能產(chǎn)品可預(yù)測需求和生命周期相當長。[有效型供應(yīng)鏈，全球原料來源]– 創(chuàng)新產(chǎn)品不可預(yù)測需求和生命周期短。［反應(yīng)型供應(yīng)鏈，高度結(jié)構(gòu)化的局部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)］ 向杠桿平衡采購戰(zhàn)略前進杠桿平衡采購戰(zhàn)略計劃的階段1. 內(nèi)購／外購：決策的標準是這項活動是否與獲得競爭優(yōu)勢有關(guān) 2. 發(fā)展商品戰(zhàn)略– 是否追求產(chǎn)品的標準化和減少產(chǎn)品種類，是否減少供應(yīng)商的數(shù)量，應(yīng)該發(fā)展哪種類型的關(guān)系– 每一種商品的戰(zhàn)略應(yīng)當符合并支持公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。 3. 建立和平衡世界水平的供應(yīng)