gzercl財務預算管理企業(yè)管理重中之重(編輯修改稿)
2025-05-09 00:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督與考核等各個環(huán)節(jié)。 在財務預算的編制方面，目前不少國資集團的財務預算數(shù)據(jù)的編制閉門造車、拍腦袋的多，全員參與的集體智慧結晶少，更有甚者財務預算數(shù)據(jù)的編制時常被決策者左右?！ ≡谪攧疹A算的執(zhí)行方面，不少國資集團未嚴格執(zhí)行“資金跟著財務預算走”，資金流向仍是依賴個別領導意志，所謂預算沒有信息變化快?！ ≡谪攧疹A算的調(diào)整方面，財務預算調(diào)整在各國資集團更是理出多門，未嚴格執(zhí)行。只有在財務預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)“自然災害等不可抗力因素、市場環(huán)境發(fā)生重大變化、國家經(jīng)濟政策發(fā)生重大調(diào)整和企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為”等情形之一，導致預算編制基本假設發(fā)生重大變化的，財務預算才能予以調(diào)整的要求?！ ≡谪攧疹A算的監(jiān)督與考核方面。目前，財務預算的監(jiān)督與考核主要來自國資集團內(nèi)部的審計，由于長期以來內(nèi)審的獨立性不夠，內(nèi)審無法真正做到肯定成績，找出問題。 再者，針對國資集團自身特點的個性化財務預算管理項目少。目前不少國資集團正處在高速與創(chuàng)新發(fā)展中，如不同的國資集團可能在“風險防范與化解、環(huán)保、生產(chǎn)安全、研發(fā)與創(chuàng)新、員工培訓與社會責任”等方面有不同要求，目前財務預算說明書未能充分彰顯其個性。 “個性化”財務預算管理 通過分析目前國資集團實施財務預算管理的優(yōu)勢與不足，未來如能強化以下一些措施，財務預算管理定能成為未來國資監(jiān)管“指揮棒”。 一方面，財務預算管理的考核、監(jiān)督應當內(nèi)部審計和外部審計相結合，以維護財務預算管理的嚴肅性。在國資集團內(nèi)審考核與監(jiān)督的同時，國資監(jiān)管部門可抽查部分國資集團，要求在每年年終財務決算審計時，借助中介機構的外審力量，對其年度財務預算管理進行審計(一般集團以各種借口不向主審提供財務預算管理資料)，真正實現(xiàn)財務預算管理的公開、公正、透明，同時讓財務預算與財務決算有機統(tǒng)一起來?！ ×硪环矫?，建立不同級別的財務預算管理定期例會制度，做到財務預算管理的全員參與，真正實現(xiàn)自身與社會資源合理配置。各級例會應重點討論財務預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督與考核過程中的得失，自身、集團與社會資源是否合理配置。同時，激勵各級人員為財務預算管理獻計獻策，通過集團上、下齊心協(xié)力，充分溝通，讓集團各部門、各單位、各崗位領導與員工都積極參與到財務預算管理實施中。通過全員參與，真正依靠集體智慧，定能做好以財務預算指標為主的財務預算管理這套全真模擬試題。 此外，各國資集團根據(jù)自身特點，建立適應其個性化發(fā)展的財務預算管理體系。各國資集團應根據(jù)自身特點，尤其要加強對“風險防范、生產(chǎn)安全、環(huán)保、產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)與創(chuàng)新、員工培訓與社會責任”等項目的重點財務預算支持的力度，并持續(xù)關注其執(zhí)行效果。如針對國資集團及其子公司日常存在大量大額資金收付或重大投融資等高風險業(yè)務，可設計個性化的財務預算管理預警，提升集團風險管控和風險防范能力。淺析企業(yè)法律風險管理 如果某個風險會導致企業(yè)違規(guī)，或者最終能導致法律糾紛，那這個風險應當歸為重大風險，且容忍度為零 王寅入 趙紓凌/文 如今，風險管理已經(jīng)成為各大企業(yè)管理者的必修課，企業(yè)家們紛紛意識到，現(xiàn)代企業(yè)管理的目標已不再是追求短期利潤的最大化，而是取得長期競爭優(yōu)勢從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。普華永道在與眾多的企業(yè)高管的接觸中，深刻體會到當代企業(yè)管理者對內(nèi)部控制及風險管理的認識有了大幅的提升，見解深邃，頗令人眼前一亮，豁然開朗。 法律風險容忍度為零 企業(yè)在發(fā)展過程中必然面臨法律問題，對中國企業(yè)特別是大企業(yè)來說，隨著經(jīng)濟的全球化和經(jīng)濟交往的國際化，企業(yè)可能面臨的法律風險將變得越來越突出。一方面，隨著“十二五”計劃的開啟，產(chǎn)業(yè)結構升級，轉變增長方式日漸成為中國經(jīng)濟的發(fā)展方向，并購重組成為重要的發(fā)展路徑。民營企業(yè)優(yōu)勢互補，發(fā)展壯大需要并購重組；國有企業(yè)做大做強，資源整合更需要并購重組。然而有資料顯示，并購重組的失敗率高達70%，導致失敗的一個重要原因就在于對企業(yè)并購重組過程中潛在的法律風險防范不夠?！ ×硪环矫?，近些年很多國內(nèi)企業(yè)走出去，開拓市場的同時，海外收購兼并的商業(yè)活動也日益增多。但是，回顧近幾年國內(nèi)公司在海外因貨款拖欠，商標注冊，消費者訴訟等等事件，不僅造成了巨大的社會輿論，還可能嚴重損害企業(yè)的名聲，甚至關系到國家榮譽。透過國內(nèi)企業(yè)海外并購的案例也不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)由于對當?shù)胤煞ㄒ?guī)不熟悉，著實吃過不少虧。90年代初期，國內(nèi)某知名鋼企意氣風發(fā)，要建設一個全國最大的鋼廠。為了解決這座新鋼廠的鐵礦石供應問題。由于秘魯鐵礦擁有一支“全世界最具戰(zhàn)斗力的工會”，加上該國內(nèi)鋼企外派干部水平參差不齊，未能識別秘魯工會相關規(guī)定對收購以后的企業(yè)管理存在的潛在風險，導致直至今天，重金收購的秘魯鐵礦對該企業(yè)的鐵礦石來源仍未帶來任何效用。類似這樣的案例絕非少見?！ ∮陈蓭熓聞账鶕?jù)大量的分析和研究，在公布的《中國企業(yè)100強法律風險報告》中指出，按照國際最佳做法，企業(yè)應采取預防性法律措施來應對其所處的法律風險環(huán)境，企業(yè)分配給上述預防性法律措施的資源應與面臨的風險成正比。目前，%，不到美國企業(yè)的四十分之一，這說明中國大部分企業(yè)高層管理人員對企業(yè)面臨的法律風險沒有清晰的認識
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