邁向a＋的績效管理與獎酬設(shè)計(編輯修改稿)
2025-05-06 07:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 Pay)概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利潤分享也是按照本薪，它是所有事物的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，所有獎酬皆依本薪的比率發(fā)放。 早期本土保險公司的保險經(jīng)紀(jì)人，并沒有底薪，但是其傭金相當(dāng)高，外商如保德信、大都會則都有本薪，約為新臺幣２至３萬元，而且新人會有２至３個月的教育訓(xùn)練，甚至６個月的教育訓(xùn)練，因為他們期望培養(yǎng)出專業(yè)的人員。本土企業(yè)付很少的薪水，主要的目的是為了減少管理，因為分紅比例較高，可以減輕高層管理上的負(fù)擔(dān)，本土企業(yè)實行的制度類似傭兵制，員工做得多就領(lǐng)得多。 而過去企業(yè)獎酬的設(shè)計以學(xué)歷、年薪、技術(shù)為主要考慮，未來則是以職責(zé)、市場行情、留置價值、貢獻(xiàn)度、績效為依歸。 年薪導(dǎo)向獎酬制度無法激勵人才 相對于新獎酬趨勢，我們會發(fā)現(xiàn)在中國企業(yè)無論大小，大多數(shù)企業(yè)的獎酬制度都較偏向年薪導(dǎo)向，員工的薪資是隨著服務(wù)時間一級一級地往上升，這種情況于金融服務(wù)業(yè)更加明顯。未來獎酬將轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥冃Ш徒Y(jié)果導(dǎo)向的決策，這是中國企業(yè)所面臨的最大沖擊。 傳統(tǒng)的績效管理制度是考核而不是發(fā)展，不論實行的是A、B、C或甲、乙、丙分類，亦或者是以分?jǐn)?shù)高低來計算，通常都不是目標(biāo)管理的設(shè)計，也缺乏全方位的考慮，其實績效管理的目的不是當(dāng)作調(diào)薪的參考，新的績效發(fā)展制度是為了落實營運目標(biāo)，協(xié)助企業(yè)將公司目標(biāo)發(fā)展成部門目標(biāo)及個人目標(biāo)，讓員工能力的發(fā)展與策略落實連動，因此強(qiáng)調(diào)事前的規(guī)劃與溝通，企業(yè)須充分做好這個階段才進(jìn)入執(zhí)行。 對企業(yè)而言，獎金發(fā)放的原則通常是看過去一年的績效表現(xiàn)，此時最好實行全方位績效衡量的平衡計分卡(BSC)，不能單純只看財務(wù)層面。于企業(yè)當(dāng)中每個策略事業(yè)單位(SBU)是利潤中心，員工可能會位于績效好的單位，或者績效一直往下的單位，因此員工的績效好壞會受SBU績效的影響。而員工的獎酬是以個人或團(tuán)隊的績效為主，還是以公司加上部門加上個人的綜合績效來核算，則要看公司的經(jīng)營理念而定。 過去表現(xiàn)及核心能力兩者并重 企業(yè)為了獎勵員工的表現(xiàn)，在中國的上市公司經(jīng)常采用的工具是股票分紅，美商則以股票選擇權(quán)為主，股票選擇權(quán)重視未來的價值，股票分紅是過去一年利潤的分享。對于股票分紅等獎酬制度，魏美蓉認(rèn)為應(yīng)該同時考慮過去一年的表現(xiàn)及核心能力兩個指標(biāo)，若從這兩個方向來形成矩陣，則獎酬分配時C級員工沒有份，而A與B之間也應(yīng)該有很大的差異性。 當(dāng)然企業(yè)要有獲利，才有發(fā)放獎金的能力，通常的作法是公司如能達(dá)到或超越賺錢的門坎目標(biāo)，就有２到３個月的年終獎金，但是企業(yè)也不能只看財務(wù)指標(biāo)，必須要從平衡計分卡的四個構(gòu)面來衡量各事業(yè)單位的整體表現(xiàn)。不同的事業(yè)單位依不同的情況，于四個構(gòu)面的權(quán)重也會不一樣，發(fā)展成熟的事業(yè)其財務(wù)指標(biāo)可能高達(dá)50％，新的事業(yè)單位則可能學(xué)習(xí)成長的比重較高，絕對不是四個
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