【文章內(nèi)容簡介】 是如此。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細化”運動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細化、生產(chǎn)制造的精細化和市場營銷的精細化，一直到企業(yè)管理的精細化，而財務(wù)管理的精細化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終?！　?．制造環(huán)節(jié)的精細化　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨有偶，繼1998年春被中國消費者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費者協(xié)會再次通報：海信變頻空調(diào)在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)?！　≌绾Ｐ庞嘘P(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本已降低了80％。　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園”的園區(qū)施工已接近尾聲，預(yù)計將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。目前，先進的制造、檢測、和設(shè)計設(shè)備正從世界各地源源不斷地運往園區(qū)所在地黃島。屆時，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細化程度將大大提高，將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路?！　?．營銷環(huán)節(jié)的精細化　　追求經(jīng)營質(zhì)量是海信營銷的一個突出特點，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內(nèi)部考核手段，并調(diào)整基層的營銷思路，主銷高價產(chǎn)品，使低價產(chǎn)品只占到20％?！　?jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調(diào)產(chǎn)品中，變頻空調(diào)占到了80％的比重。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細度，從而提高產(chǎn)品附加值?！　?000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈始終的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務(wù)的海信股份公司的考核指標體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務(wù)如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認等占到10％，財務(wù)和分公司內(nèi)部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細化指標一一規(guī)定了詳細的標準和獎懲辦法?！　『Ｐ诺臓I銷體制在2000年初全部轉(zhuǎn)為分公司制，分公司擁有全部的當(dāng)?shù)厥袌鲞\作權(quán)、人員配置權(quán)和貨物調(diào)度權(quán)。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時，集團總部注重加強指導(dǎo)控制，時刻關(guān)注分公司的運作，一方面通過人員指標、網(wǎng)點設(shè)立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經(jīng)費使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向?！　×硗猓Ｐ胚€在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎(chǔ)穩(wěn)定，應(yīng)變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況?！　　熬毣钡氖袌鰻I銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場占有率由原來的前七位進入第四位?！　?．財務(wù)管理的“精細化”　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務(wù)政策，與此同時，海信的財務(wù)管理還力求“精細化”，將各個環(huán)節(jié)的工作精細到了極至。　　在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策?！　?jù)了解，海信于1997年成立了集團內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運作改為集團公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億?！　≡诙嗄昝罎L打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務(wù)報表中一般不允許存在應(yīng)收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅決不這么干?！　∮腥艘苍鴵?dān)心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；　　1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時，凈資產(chǎn)8913萬元；　　而在2000年?！　≡?992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務(wù)管理是海信做大做強的兩大“法寶”?！　　氨Ｊ亍钡呢攧?wù)管理　　“保守”是個貶義詞，但堅持財務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。海信認為：財務(wù)是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標準；在發(fā)展速度與財務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”?！　『Ｐ艑ω攧?wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團內(nèi)各子公司的一把手必須懂財務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度?！　『Ｐ诺臎Q策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右?！　?．海信的資本運營　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運營的成功案例?！　∪欢?，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務(wù)狀況有了準確判斷后才決定是否實施。　　1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產(chǎn)能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃?！　?．海信的內(nèi)部考核體系　　在海信的整個考核體系中，財務(wù)指標的考核就占了80％。并