員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行模式(編輯修改稿)
2025-05-04 23:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 Ⅰ型人才：高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。Ⅱ型人才：低熱情、高能力這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：（1）挽救性。不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。（2）勿留性。對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。Ⅲ型人才：高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。Ⅳ人才：低熱情、低能力對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：（1）有限作用。不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。（2）解雇辭退。組織目標(biāo)體系組織目標(biāo)體系是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三個(gè)支點(diǎn)之一。組織目標(biāo)可以有多種區(qū)分方法。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個(gè)，一個(gè)是能夠維持組織生存下去的目標(biāo)；另一個(gè)是保證組織發(fā)展壯大的目標(biāo)。佩羅（Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（1）社會(huì)目標(biāo)；（2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長率、市場(chǎng)份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨(dú)特性、新穎性等；（5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動(dòng)、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)員工發(fā)展等。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個(gè)人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進(jìn)行組織活動(dòng)，以滿足各自不同動(dòng)機(jī)的手段。也就是說，組織的參加者將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對(duì)個(gè)人的有用性，組織成員就會(huì)通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個(gè)目標(biāo)；他們會(huì)賞識(shí)那個(gè)目標(biāo)的重要意義和價(jià)值。這樣，組織目標(biāo)就能逐步得到實(shí)現(xiàn)，從而也給他們帶來了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。組織可以通過組織同化，培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，使員工將組織目標(biāo)內(nèi)在化為個(gè)人目標(biāo)，這時(shí)員工對(duì)組織目標(biāo)的追求就成為自覺的、主動(dòng)的行為。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識(shí)、技能、認(rèn)同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績(jī)效相銜接，組織可以將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作績(jī)效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上的規(guī)定。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，要力求做到一下幾點(diǎn)：（1）目標(biāo)要簡(jiǎn)潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時(shí)，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評(píng)估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡(jiǎn)單且易于評(píng)估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎(jiǎng)酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個(gè)目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。誘導(dǎo)因素集合個(gè)人參加到組織中來是因?yàn)榻M織能提供個(gè)人所需要的各種獎(jiǎng)酬，而這些獎(jiǎng)酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。組織對(duì)個(gè)人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)酬。但不同的人需要得到不同的獎(jiǎng)酬，且同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人來說也具有不同的意義。對(duì)有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對(duì)另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對(duì)還有一些人，它則是對(duì)他們?cè)谏鐣?huì)中的成就大小的一種度量；對(duì)別的一些人，它則只不過代表達(dá)到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。為了滿足不同員工對(duì)獎(jiǎng)酬內(nèi)容的不同需要，組織可以列出獎(jiǎng)酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。不過員工對(duì)這些獎(jiǎng)酬資源的獲得必須與他們的工作績(jī)效緊密聯(lián)系起來。除了經(jīng)濟(jì)性誘因之外，組織的認(rèn)為、組織提供的個(gè)人鍛煉和發(fā)展機(jī)會(huì)、組織提供的帶薪休假時(shí)間和對(duì)工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導(dǎo)因素。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻(xiàn)相稱。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個(gè)人目標(biāo)的原則來行動(dòng)的，所以，他會(huì)將自己從組織所得誘因與對(duì)組織所做的貢獻(xiàn)相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當(dāng)凈效果趨于零或?yàn)樨?fù)數(shù)時(shí)，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時(shí)，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時(shí)所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。但是，個(gè)人衡量“貢獻(xiàn)”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。就組織方面來說，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一般采取兩個(gè)方面的措施。一個(gè)方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號(hào)召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。個(gè)人因素集合個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等
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