【文章內(nèi)容簡介】 什么關(guān)系？財(cái)務(wù)的管理如何更好地為企業(yè)管理提供依據(jù)？ 　　第四步，財(cái)務(wù)部如何配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略？如何形成財(cái)務(wù)戰(zhàn)略？　　可見，財(cái)務(wù)部門考慮問題的順序是票據(jù)→合同→管理框架→企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為財(cái)務(wù)部門，要主動去幫助老板處理好財(cái)務(wù)與票據(jù)的取得、合同的簽訂、企業(yè)的管理模式、企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，按照賬前消化四部曲，事前逐一消化這四大因素的影響。雖然這不是財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)處理范疇，但是卻往往決定著財(cái)務(wù)工作的最終結(jié)果。　　但是在實(shí)際工作中，由于老板與會計(jì)人員所處的地位和思維角度不同，這就給賬前消化的順利實(shí)施制造了一定的困難。比如，從思維順序來看，老板和財(cái)務(wù)人員的思維過程往往是相反的，老板考慮問題遵循的是從企業(yè)頂層戰(zhàn)略目標(biāo)到管理框架再到合同和票據(jù)的邏輯順序；從思考的內(nèi)容來看，老板考慮更多的是業(yè)務(wù)問題。為避免這種矛盾的發(fā)生，老板們就要改變思路，不能只從業(yè)務(wù)著眼，還要在考慮上述四個問題時兼顧財(cái)務(wù)的需要?！　≡谫~前消化過程中，老板應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時地調(diào)整策略，沒有適用于所有企業(yè)的現(xiàn)成的解決方案。老板在賬前消化過程中有三個原則是必須遵循的：　　第一，合法是底線，賬前消化必須在合法的框架內(nèi)進(jìn)行，離開了這一點(diǎn)，賬前消化就失去了意義。　　第二，要注意“80/20法則”的運(yùn)用，善于尋找和解決主要矛盾。　　第三，要學(xué)會“彈鋼琴”，善于綜合兼顧其他財(cái)務(wù)矛盾?！　∪?、企業(yè)常見問題的賬前消化　?。ㄒ唬├习鍌€人價值取向的消化　　由于民營企業(yè)的特殊性，老板個人價值取向?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展往往有著決定性的影響。比如，有的老板滿足于當(dāng)個“土皇帝”，辦企業(yè)的主要目的是想掙點(diǎn)錢，因此他很可能只要求會計(jì)能夠讓企業(yè)的賬目在工商和稅務(wù)方面過得去就可以了。而有的老板則想當(dāng)“總統(tǒng)”，希望企業(yè)上市，要把企業(yè)做大做強(qiáng)，因此他對企業(yè)財(cái)務(wù)的要求就必須在滿足國家規(guī)定的基礎(chǔ)之上，還必須符合上市公司的“游戲規(guī)則”，增加企業(yè)的透明度，等等。　　2?2為什么利潤相同的公司個人可支配收入〖〗相差7萬元？　　新蘭公司和費(fèi)蘭公司是在1999年初注冊成立的兩家公司，注冊資本金都是15萬元。新蘭公司由李劍發(fā)起成立，是一家有限責(zé)任公司，而費(fèi)蘭公司則由李劍的弟弟李利發(fā)起成立，是一家個人獨(dú)資企業(yè)。當(dāng)年兩家公司都實(shí)現(xiàn)了60萬元的稅前利潤，但在年終結(jié)算的時候，李劍發(fā)現(xiàn)，如果他想從公司里取出資金用于個人消費(fèi)，他還要額外繳納一筆稅款，而他的弟弟李利就不用了。最終，兩個人的可支配資金竟相差7萬多元第13節(jié)：賬前消化(6)　　問題出在哪里呢？按照稅法的規(guī)定，有限責(zé)任公司在有利潤的情況下要繳納企業(yè)所得稅（稅率有18％、27％和33％三檔），在將稅后利潤分配給企業(yè)投資人的時候，投資人還要根據(jù)分得的紅利繳納稅率為20％的個人所得稅。個人獨(dú)資企業(yè)的出資人只繳納個人所得稅而不繳納企業(yè)所得稅（稅率為5檔超額累進(jìn)制），在將稅后利潤分配給企業(yè)投資人的時候，不必再繳納個人所得稅。這就是有限公司與個人獨(dú)資企業(yè)在法律責(zé)任上的差異。　　請看下表： 表2?1（單位：元）　　〖〗新蘭公司（有限公司）〖〗費(fèi)蘭公司（個人獨(dú)資）稅前利潤〖〗600000〖〗600000繳納企業(yè)所得稅〖〗198000（6000033％）〖〗0繳納個人所得稅〖〗0〖〗203250（計(jì)算過程略）稅后利潤〖〗402000〖〗396750將企業(yè)的錢分配到個人手中繳納個人所得稅〖〗80400（40200020％）〖〗0個人可支配資金〖〗321600〖〗396750　　由表2?1可以看出，兩家公司的稅前利潤都是60萬元，新蘭公司繳納的企業(yè)所得稅為19?8萬元，稅率為33%；費(fèi)蘭公司因?yàn)槭仟?dú)資企業(yè)，這項(xiàng)稅不用交。在個人所得稅上，新蘭公司不用交，但是費(fèi)蘭公司要交203250元。稅后利潤，新蘭公司是40萬元多點(diǎn)，費(fèi)蘭公司是不足40萬，兩者相差不多。在將企業(yè)的利潤分到個人手中的時候，新蘭公司股東分紅時還要交個人所得稅。假設(shè)40萬利潤都分配的話，個人所得稅稅率為20%，要繳納80400元。而費(fèi)蘭公司由于是個人獨(dú)資企業(yè)，在這個環(huán)節(jié)就不用再交稅了。這樣下來，最后計(jì)算出的個人可支配資金，新蘭公司是321600元，費(fèi)蘭公司是396750元，兩者相差75150元！　　這兩家公司是同時注冊的，利潤額相同，但是最后的個人可支配資金卻相差7萬多。為什么會產(chǎn)生這種情況呢？原因就是企業(yè)不同組織形式的選擇。選擇了有限責(zé)任公司，就要受到有限責(zé)任公司所得稅法的控制。個人獨(dú)資企業(yè)是按照個人獨(dú)資企業(yè)所得稅體系來監(jiān)管的，可見由于不同的公司組織形式，導(dǎo)致企業(yè)所承擔(dān)的稅負(fù)是不一樣的。　　老板們在設(shè)立企業(yè)的時候，一定要從自己的實(shí)際情況出發(fā)，慎重選擇注冊的企業(yè)類型。對有限責(zé)任公司來說，企業(yè)所得稅稅率是33％（但是有兩檔優(yōu)惠稅率，一檔是27％，一檔是18％），個人獨(dú)資企業(yè)交一次個人所得稅就可以了，有限責(zé)任公司股東在分紅時還要交一次個人所得稅。如果只是希望賺取一定利潤，并不想把企業(yè)做大做強(qiáng)，那么建議選擇個人獨(dú)資企業(yè)或合伙企業(yè)的形式；如果希望實(shí)現(xiàn)企業(yè)從弱到強(qiáng)、從小到大的發(fā)展，做出一番大事業(yè)，那么建議選擇公司制組織形式。第14節(jié)：賬前消化(7)　　當(dāng)然，在選擇公司形式時，也不能單單考慮稅的問題，還要考慮到法律責(zé)任的問題。有限責(zé)任公司以注冊資本金為限承擔(dān)法律責(zé)任，而個人獨(dú)資企業(yè)是承擔(dān)無限連帶責(zé)任的。也就是說，對于公司的負(fù)債，有限責(zé)任公司是以注冊資本金為限承擔(dān)責(zé)任，個人獨(dú)資企業(yè)如果公司的資本金不夠還債的話，就要動用出資人的個人資產(chǎn)。所以，創(chuàng)業(yè)者要從自身實(shí)際情況出發(fā)，選擇一個最適合自己的企業(yè)組織形式?！　。ǘ┢髽I(yè)發(fā)展階段的消化　　從財(cái)務(wù)的角度看，可以把民營企業(yè)的發(fā)展過程歸納為四個階段，同時，相應(yīng)地把民企老板劃分為四種類型。民營企業(yè)發(fā)展的四個階段分別是原始積累階段、二次創(chuàng)業(yè)階段、投資擴(kuò)張階段和資本運(yùn)營階段?！　〉谝?，原始積累階段?！　∵@是民營企業(yè)發(fā)展的第一階段，老板要解決的核心問題是企業(yè)生存問題。老板操心的是如何擴(kuò)大業(yè)務(wù)，占領(lǐng)市場，一切圍著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)，重視市場份額或利潤，這個時候的老板可以稱為業(yè)務(wù)型老板。通俗地講，老板在某種程度上就是一個大業(yè)務(wù)員，帶領(lǐng)三五個人、七八條槍闖市場。在這個階段，企業(yè)貫徹的是以業(yè)務(wù)為中心的財(cái)務(wù)思維。　　按照馬斯洛人的需求理論，生存是人的第一需求，企業(yè)也是一樣。老板在第一階段把工作重點(diǎn)放在(經(jīng)營)業(yè)務(wù)上是無可厚非的，甚至是最佳選擇。因?yàn)槔习迨紫纫^生存關(guān)，只有生存問題解決了，老板不再為能否保住自己的飯碗擔(dān)心了，才有可能沿著“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。　　第二，二次創(chuàng)業(yè)階段。　　企業(yè)在發(fā)展到一定程度，完成了原始積累之后，就進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)階段。能完成原始積累的老板在發(fā)展中是淘汰了一大批企業(yè)的，而二次創(chuàng)業(yè)又將有一大批企業(yè)被淘汰。　　在這個階段，隨著企業(yè)業(yè)績的不斷攀升，企業(yè)的成長速度會更快。企業(yè)的競爭力不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，在原始積累階段粗放式經(jīng)營所累積的問題越來越多地顯現(xiàn)出來，主要是由于管理滯后嚴(yán)重地阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)型老板已經(jīng)不適應(yīng)更加殘酷的市場競爭了?！　∷栽陉P(guān)注業(yè)務(wù)的同時，老板逐步騰出手來加強(qiáng)企業(yè)管理體系尤其是企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)，財(cái)務(wù)管理逐漸被老板們重視起來。因?yàn)槔习鍌兛吹搅?，?cái)務(wù)手段確實(shí)是企業(yè)管理的一個非常好的工具。這個時候的老板稱為管理型的老板?！　〉?，老板們往往由于缺乏財(cái)務(wù)最基本的知識而不能很好地運(yùn)用財(cái)務(wù)手段為企業(yè)管理服務(wù)?！　〉谌?，投資擴(kuò)張階段。　　民企老板在進(jìn)行原始積累的時候，介入某個行業(yè)很可能具有一定的偶然性，在經(jīng)過原始積累和二次創(chuàng)業(yè)、積累了一定的資金和經(jīng)驗(yàn)后，將會有意識地選擇更為賺錢的行業(yè)，企業(yè)進(jìn)入投資擴(kuò)張階段。這個階段的老板我們稱為投資型老板。由于對外投資的需要，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重心就會轉(zhuǎn)移到以籌集和使用資金為中心。在這個階段需要老板充分運(yùn)用財(cái)務(wù)管理手段，保證對外投資資金的安全和贏利。第15節(jié)：賬前消化(8)　　第四，資本運(yùn)營階段?！　∵@是企業(yè)的贏利模式從產(chǎn)品利潤轉(zhuǎn)化到資本利潤的階段，企業(yè)要做強(qiáng)做大一般都要經(jīng)歷這個階段?！　】v觀世界五百強(qiáng)的企業(yè)，幾乎很少不是上市公司。這個階段的老板稱為領(lǐng)袖型老板。此時老板所憑的不完全是管理上的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，更主要的是總結(jié)出了一套適合自己企業(yè)的管理思想和管理哲學(xué)。這是企業(yè)家比較高級的階段，需要老板具備駕馭資本市場的財(cái)務(wù)管理能力?！　≡谄髽I(yè)發(fā)展的四個階段中，如何從業(yè)務(wù)型逐漸地向領(lǐng)袖型轉(zhuǎn)變，包含了老板的三次自我超越，老板只有很好地完成這三次自我超越，不斷提高自身的財(cái)務(wù)素養(yǎng)，才能夠使老板與企業(yè)之間達(dá)到人、企匹配?！　±习宓牡谝淮巫晕页健伞叭惩取弊呗返絻蓷l腿并行，從業(yè)務(wù)型過渡到管理型?！　≡谄髽I(yè)成長過程中，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)可以比作企業(yè)的兩條腿，企業(yè)要闊步向前，就必須做到業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略匹配。其中業(yè)務(wù)所要解決的是市場定位、產(chǎn)品、銷售、盈利模式等方面的問題，財(cái)務(wù)所要解決的是資金、成本、資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)風(fēng)險控制等方面的問題。　　財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)成長的重要戰(zhàn)略支持，缺乏穩(wěn)健財(cái)務(wù)的支持，業(yè)務(wù)成長就無法實(shí)現(xiàn)。從我國民營企業(yè)發(fā)展情況來看，老板普遍存在重業(yè)務(wù)、輕財(cái)務(wù)的現(xiàn)象。究其原因，除我國多年來實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的特殊歷史環(huán)境因素外，還有兩個原因：　　第一，由于業(yè)務(wù)的成長與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、利潤來源、行業(yè)地位、品牌等發(fā)生直接的聯(lián)系。因此，理所當(dāng)然受到老板高度的重視?！　〉诙?，在民營企業(yè)中，大部分老板都是業(yè)務(wù)或技術(shù)出身，對業(yè)務(wù)比較熟悉。　　因此，日常決策和工作的著重點(diǎn)就自覺或不自覺地落在業(yè)務(wù)方面，致使企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作被弱化，財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)的服務(wù)工具，不能主動地參與企業(yè)決策、組織和控制的全過程，結(jié)果常常導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)成長與財(cái)務(wù)管理互相脫節(jié)，直接影響了企業(yè)的健康成長?！　呢?cái)務(wù)角度講，老板要有賺取管理利潤的意識，由原來的僅僅賺取業(yè)務(wù)利潤到既賺取業(yè)務(wù)利潤又賺取管理利潤。但是在現(xiàn)實(shí)中，很多老板并沒有自覺地意識到這個轉(zhuǎn)變，還是用業(yè)務(wù)型老板的思維處理二次創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)問題，習(xí)慣于左兜掏右兜式的財(cái)務(wù)管理方法管理企業(yè)財(cái)務(wù)，某種意義上講是老板的自身素質(zhì)跟不上企業(yè)的發(fā)展，因此，產(chǎn)生了第一次人、企不匹配?！　±习宓牡诙巫晕页健敖栉乙浑p慧眼”，由管理型過渡到投資型?！　∪绻f企業(yè)在原始積累階段是偶然投資獲取利潤，那么在企業(yè)到達(dá)了對外投資階段以后，就是一個自主投資賺錢的過程。在成為投資型老板之前，老板所進(jìn)行的企業(yè)管理基本屬于微觀管理。第16節(jié)：賬前消化(9)　　但是在從管理型向投資型過渡的過程中，其投資對象可能不僅局限于本行業(yè)，企業(yè)可以跳出所在行業(yè)，從宏觀角度判斷和分析哪個行業(yè)更賺錢?！　　安荒馨阉械碾u蛋放在一個籃子里”，老板往往會考慮企業(yè)發(fā)展多元化問題，以化解投資風(fēng)險。這要求老板不僅要懂企業(yè)管理，更要懂宏觀經(jīng)濟(jì)管理，企業(yè)老板的思維要跳出微觀上升到宏觀，只有這樣，才能實(shí)施富有遠(yuǎn)見的投資。　　投資階段雖然會形成又一個賺取利潤的方式，但同時也是企業(yè)非常危險的階段，有些老板在這個階段往往還用前兩個階段積累的管理經(jīng)驗(yàn)來處理投資階段的財(cái)務(wù)問題，無意識中就有可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前?！边@有可能產(chǎn)生第二次人、企不匹配?！　±习宓牡谌巫晕页健獮槠髽I(yè)鑄就靈魂，從投資型過渡到領(lǐng)袖型。　　老板這時候所賺取的利潤有產(chǎn)品利潤和資本利潤，所憑借的不僅僅是管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，更主要的是管理哲學(xué)和思想。　　大家在電視上看到萬科集團(tuán)的老總王石登上了喜瑪拉雅山，有的人就不理解：作為企業(yè)的老總，他不在企業(yè)經(jīng)營管理，跑到喜瑪拉雅山干什么去？　　其實(shí)，王石傳遞給外界的一個重要信息是，萬科集團(tuán)的企業(yè)精神就是要攀登世界最高峰，他就是憑著這種企業(yè)管理思想領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)攀登一個又一個高峰?！　∵@個階段的老板管理企業(yè)靠的不僅僅是制度、考勤打卡機(jī)，而是依靠思想來統(tǒng)一企業(yè)人員的行為，并逐漸形成自己的一套思想體系?！　∑髽I(yè)不但生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，同時會產(chǎn)出精神產(chǎn)品。但是有的老板自身的管理水平仍然停留在依靠管理經(jīng)驗(yàn)和管理技術(shù)來維持企業(yè)的發(fā)展，尤其在財(cái)務(wù)管理思想上，習(xí)慣于賺取產(chǎn)品利潤，沒有駕馭資本利潤的想法和能力，有可能產(chǎn)生第三次人、企不匹配?！　】傊?，老板要注意根據(jù)國家社會的發(fā)展變化以及企業(yè)的不同發(fā)展階段調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)，保持公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一和明晰，為財(cái)務(wù)工作提供良好的指導(dǎo)?！　。ㄈ┢髽I(yè)管理模式的消化　　為什么要消化企業(yè)管理模式？主要是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展需求和管理模式?jīng)Q定了財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)核算體系。如果企業(yè)是按照總、分機(jī)構(gòu)的模式設(shè)置的，那么就必須要設(shè)置與總、分機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)核算體系。也就是說，要根據(jù)企管理框架來設(shè)定財(cái)務(wù)體系。如果企業(yè)要實(shí)行部門核算，在財(cái)務(wù)上就要設(shè)置部門核算體系?！　∥覀兊囊晃豢蛻羧ツ昃陀龅竭^這樣的問題，這位老板希望對公司小車班的管理模式進(jìn)行改革?！　∫郧?，司機(jī)連加油都要到他那里批條子，搞得他煩不勝煩，他想改變管理模式，將小車班承包出去。根據(jù)上一年所有的基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：每輛車油費(fèi)多少、維修費(fèi)多少、保險費(fèi)多少等來確定今年每輛車的費(fèi)用指標(biāo)。確定下來以后，公司只用指標(biāo)控制就可以了。這就形成一種企業(yè)的部門管理模式。第17節(jié)：賬前消化(10)　　這種部門獨(dú)立核算的管理模式形成以后，這位老板擔(dān)心相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系和核算體系能不能跟得上，比如，小車班費(fèi)用指標(biāo)定完以后，今年的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和指標(biāo)差多少？怎么控制？于是他請我們在設(shè)置財(cái)務(wù)核算體系的時候幫助他們設(shè)置部門核算體系。　　這就說明企業(yè)管理模式?jīng)Q定了財(cái)務(wù)核算框架。如果企業(yè)實(shí)行的是項(xiàng)目管理制度，那么在財(cái)務(wù)上也應(yīng)該設(shè)置項(xiàng)目核算體系。假定某建筑企業(yè)今年同時開工10個項(xiàng)目，作為企業(yè)的老板，他很可能要重點(diǎn)考慮每一個項(xiàng)目是贏利了還是虧損了，在整個財(cái)務(wù)核算管理過程中，就要設(shè)置項(xiàng)目核算，以及時反映相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?！　??3跨地域的四家企業(yè)怎么管？〖〗　　王老板擁有一家從事有色金屬貿(mào)易的公司，注冊地在內(nèi)蒙古自治區(qū)，年?duì)I業(yè)額一個億左右。王老板有位朋友在陜西，是有色金屬材料研究方面的權(quán)威，為了與他合作，2000年王老板在陜西設(shè)立了一個研究所，雙方約定研究成果歸研究所所有?！　?004年6月，王老板找到我們?yōu)樗诒本┐碜砸患覐氖伦稍兎?wù)的公司，要求有一般納稅人資格。原來，他在內(nèi)蒙古經(jīng)營的企業(yè)年?duì)I業(yè)額達(dá)一億人民幣，規(guī)模太大了，準(zhǔn)備用北京的企業(yè)分流一部分業(yè)務(wù)。同時，他準(zhǔn)備用10