【文章內(nèi)容簡介】 什么關(guān)系？財務的管理如何更好地為企業(yè)管理提供依據(jù)？ 　　第四步，財務部如何配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略？如何形成財務戰(zhàn)略？　　可見，財務部門考慮問題的順序是票據(jù)→合同→管理框架→企業(yè)的戰(zhàn)略目標。作為財務部門，要主動去幫助老板處理好財務與票據(jù)的取得、合同的簽訂、企業(yè)的管理模式、企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，按照賬前消化四部曲，事前逐一消化這四大因素的影響。雖然這不是財務的業(yè)務處理范疇，但是卻往往決定著財務工作的最終結(jié)果。　　但是在實際工作中，由于老板與會計人員所處的地位和思維角度不同，這就給賬前消化的順利實施制造了一定的困難。比如，從思維順序來看，老板和財務人員的思維過程往往是相反的，老板考慮問題遵循的是從企業(yè)頂層戰(zhàn)略目標到管理框架再到合同和票據(jù)的邏輯順序；從思考的內(nèi)容來看，老板考慮更多的是業(yè)務問題。為避免這種矛盾的發(fā)生，老板們就要改變思路，不能只從業(yè)務著眼，還要在考慮上述四個問題時兼顧財務的需要?！　≡谫~前消化過程中，老板應根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時地調(diào)整策略，沒有適用于所有企業(yè)的現(xiàn)成的解決方案。老板在賬前消化過程中有三個原則是必須遵循的：　　第一，合法是底線，賬前消化必須在合法的框架內(nèi)進行，離開了這一點，賬前消化就失去了意義?！　〉诙⒁狻?0/20法則”的運用，善于尋找和解決主要矛盾。　　第三，要學會“彈鋼琴”，善于綜合兼顧其他財務矛盾?！　∪?、企業(yè)常見問題的賬前消化　　（一）老板個人價值取向的消化　　由于民營企業(yè)的特殊性，老板個人價值取向?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展往往有著決定性的影響。比如，有的老板滿足于當個“土皇帝”，辦企業(yè)的主要目的是想掙點錢，因此他很可能只要求會計能夠讓企業(yè)的賬目在工商和稅務方面過得去就可以了。而有的老板則想當“總統(tǒng)”，希望企業(yè)上市，要把企業(yè)做大做強，因此他對企業(yè)財務的要求就必須在滿足國家規(guī)定的基礎之上，還必須符合上市公司的“游戲規(guī)則”，增加企業(yè)的透明度，等等。　　2?2為什么利潤相同的公司個人可支配收入〖〗相差7萬元？　　新蘭公司和費蘭公司是在1999年初注冊成立的兩家公司，注冊資本金都是15萬元。新蘭公司由李劍發(fā)起成立，是一家有限責任公司，而費蘭公司則由李劍的弟弟李利發(fā)起成立，是一家個人獨資企業(yè)。當年兩家公司都實現(xiàn)了60萬元的稅前利潤，但在年終結(jié)算的時候，李劍發(fā)現(xiàn)，如果他想從公司里取出資金用于個人消費，他還要額外繳納一筆稅款，而他的弟弟李利就不用了。最終，兩個人的可支配資金竟相差7萬多元第13節(jié)：賬前消化(6)　　問題出在哪里呢？按照稅法的規(guī)定，有限責任公司在有利潤的情況下要繳納企業(yè)所得稅（稅率有18％、27％和33％三檔），在將稅后利潤分配給企業(yè)投資人的時候，投資人還要根據(jù)分得的紅利繳納稅率為20％的個人所得稅。個人獨資企業(yè)的出資人只繳納個人所得稅而不繳納企業(yè)所得稅（稅率為5檔超額累進制），在將稅后利潤分配給企業(yè)投資人的時候，不必再繳納個人所得稅。這就是有限公司與個人獨資企業(yè)在法律責任上的差異?！　≌埧聪卤恚?表2?1（單位：元）　　〖〗新蘭公司（有限公司）〖〗費蘭公司（個人獨資）稅前利潤〖〗600000〖〗600000繳納企業(yè)所得稅〖〗198000（6000033％）〖〗0繳納個人所得稅〖〗0〖〗203250（計算過程略）稅后利潤〖〗402000〖〗396750將企業(yè)的錢分配到個人手中繳納個人所得稅〖〗80400（40200020％）〖〗0個人可支配資金〖〗321600〖〗396750　　由表2?1可以看出，兩家公司的稅前利潤都是60萬元，新蘭公司繳納的企業(yè)所得稅為19?8萬元，稅率為33%；費蘭公司因為是獨資企業(yè)，這項稅不用交。在個人所得稅上，新蘭公司不用交，但是費蘭公司要交203250元。稅后利潤，新蘭公司是40萬元多點，費蘭公司是不足40萬，兩者相差不多。在將企業(yè)的利潤分到個人手中的時候，新蘭公司股東分紅時還要交個人所得稅。假設40萬利潤都分配的話，個人所得稅稅率為20%，要繳納80400元。而費蘭公司由于是個人獨資企業(yè)，在這個環(huán)節(jié)就不用再交稅了。這樣下來，最后計算出的個人可支配資金，新蘭公司是321600元，費蘭公司是396750元，兩者相差75150元！　　這兩家公司是同時注冊的，利潤額相同，但是最后的個人可支配資金卻相差7萬多。為什么會產(chǎn)生這種情況呢？原因就是企業(yè)不同組織形式的選擇。選擇了有限責任公司，就要受到有限責任公司所得稅法的控制。個人獨資企業(yè)是按照個人獨資企業(yè)所得稅體系來監(jiān)管的，可見由于不同的公司組織形式，導致企業(yè)所承擔的稅負是不一樣的?！　±习鍌冊谠O立企業(yè)的時候，一定要從自己的實際情況出發(fā)，慎重選擇注冊的企業(yè)類型。對有限責任公司來說，企業(yè)所得稅稅率是33％（但是有兩檔優(yōu)惠稅率，一檔是27％，一檔是18％），個人獨資企業(yè)交一次個人所得稅就可以了，有限責任公司股東在分紅時還要交一次個人所得稅。如果只是希望賺取一定利潤，并不想把企業(yè)做大做強，那么建議選擇個人獨資企業(yè)或合伙企業(yè)的形式；如果希望實現(xiàn)企業(yè)從弱到強、從小到大的發(fā)展，做出一番大事業(yè)，那么建議選擇公司制組織形式。第14節(jié)：賬前消化(7)　　當然，在選擇公司形式時，也不能單單考慮稅的問題，還要考慮到法律責任的問題。有限責任公司以注冊資本金為限承擔法律責任，而個人獨資企業(yè)是承擔無限連帶責任的。也就是說，對于公司的負債，有限責任公司是以注冊資本金為限承擔責任，個人獨資企業(yè)如果公司的資本金不夠還債的話，就要動用出資人的個人資產(chǎn)。所以，創(chuàng)業(yè)者要從自身實際情況出發(fā)，選擇一個最適合自己的企業(yè)組織形式。　?。ǘ┢髽I(yè)發(fā)展階段的消化　　從財務的角度看，可以把民營企業(yè)的發(fā)展過程歸納為四個階段，同時，相應地把民企老板劃分為四種類型。民營企業(yè)發(fā)展的四個階段分別是原始積累階段、二次創(chuàng)業(yè)階段、投資擴張階段和資本運營階段?！　〉谝?，原始積累階段。　　這是民營企業(yè)發(fā)展的第一階段，老板要解決的核心問題是企業(yè)生存問題。老板操心的是如何擴大業(yè)務，占領市場，一切圍著業(yè)務轉(zhuǎn)，重視市場份額或利潤，這個時候的老板可以稱為業(yè)務型老板。通俗地講，老板在某種程度上就是一個大業(yè)務員，帶領三五個人、七八條槍闖市場。在這個階段，企業(yè)貫徹的是以業(yè)務為中心的財務思維。　　按照馬斯洛人的需求理論，生存是人的第一需求，企業(yè)也是一樣。老板在第一階段把工作重點放在(經(jīng)營)業(yè)務上是無可厚非的，甚至是最佳選擇。因為老板首先要過生存關(guān)，只有生存問題解決了，老板不再為能否保住自己的飯碗擔心了，才有可能沿著“金字塔”往上走，追求更高境界的成功?！　〉诙?，二次創(chuàng)業(yè)階段?！　∑髽I(yè)在發(fā)展到一定程度，完成了原始積累之后，就進入了二次創(chuàng)業(yè)階段。能完成原始積累的老板在發(fā)展中是淘汰了一大批企業(yè)的，而二次創(chuàng)業(yè)又將有一大批企業(yè)被淘汰。　　在這個階段，隨著企業(yè)業(yè)績的不斷攀升，企業(yè)的成長速度會更快。企業(yè)的競爭力不僅體現(xiàn)在業(yè)務上，在原始積累階段粗放式經(jīng)營所累積的問題越來越多地顯現(xiàn)出來，主要是由于管理滯后嚴重地阻礙企業(yè)業(yè)務的進一步發(fā)展壯大，業(yè)務型老板已經(jīng)不適應更加殘酷的市場競爭了?！　∷栽陉P(guān)注業(yè)務的同時，老板逐步騰出手來加強企業(yè)管理體系尤其是企業(yè)財務管理體系的建設，財務管理逐漸被老板們重視起來。因為老板們看到了，財務手段確實是企業(yè)管理的一個非常好的工具。這個時候的老板稱為管理型的老板?！　〉?，老板們往往由于缺乏財務最基本的知識而不能很好地運用財務手段為企業(yè)管理服務。　　第三，投資擴張階段?！　∶衿罄习逶谶M行原始積累的時候，介入某個行業(yè)很可能具有一定的偶然性，在經(jīng)過原始積累和二次創(chuàng)業(yè)、積累了一定的資金和經(jīng)驗后，將會有意識地選擇更為賺錢的行業(yè)，企業(yè)進入投資擴張階段。這個階段的老板我們稱為投資型老板。由于對外投資的需要，企業(yè)財務管理的重心就會轉(zhuǎn)移到以籌集和使用資金為中心。在這個階段需要老板充分運用財務管理手段，保證對外投資資金的安全和贏利。第15節(jié)：賬前消化(8)　　第四，資本運營階段。　　這是企業(yè)的贏利模式從產(chǎn)品利潤轉(zhuǎn)化到資本利潤的階段，企業(yè)要做強做大一般都要經(jīng)歷這個階段。　　縱觀世界五百強的企業(yè)，幾乎很少不是上市公司。這個階段的老板稱為領袖型老板。此時老板所憑的不完全是管理上的技術(shù)和經(jīng)驗，更主要的是總結(jié)出了一套適合自己企業(yè)的管理思想和管理哲學。這是企業(yè)家比較高級的階段，需要老板具備駕馭資本市場的財務管理能力?！　≡谄髽I(yè)發(fā)展的四個階段中，如何從業(yè)務型逐漸地向領袖型轉(zhuǎn)變，包含了老板的三次自我超越，老板只有很好地完成這三次自我超越，不斷提高自身的財務素養(yǎng)，才能夠使老板與企業(yè)之間達到人、企匹配。　　老板的第一次自我超越——由“瘸腿”走路到兩條腿并行，從業(yè)務型過渡到管理型?！　≡谄髽I(yè)成長過程中，業(yè)務和財務可以比作企業(yè)的兩條腿，企業(yè)要闊步向前，就必須做到業(yè)務與財務的戰(zhàn)略匹配。其中業(yè)務所要解決的是市場定位、產(chǎn)品、銷售、盈利模式等方面的問題，財務所要解決的是資金、成本、資產(chǎn)債務結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、財務風險控制等方面的問題?！　∝攧帐菢I(yè)務成長的重要戰(zhàn)略支持，缺乏穩(wěn)健財務的支持，業(yè)務成長就無法實現(xiàn)。從我國民營企業(yè)發(fā)展情況來看，老板普遍存在重業(yè)務、輕財務的現(xiàn)象。究其原因，除我國多年來實行的是計劃經(jīng)濟體制的特殊歷史環(huán)境因素外，還有兩個原因：　　第一，由于業(yè)務的成長與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、利潤來源、行業(yè)地位、品牌等發(fā)生直接的聯(lián)系。因此，理所當然受到老板高度的重視?！　〉诙?，在民營企業(yè)中，大部分老板都是業(yè)務或技術(shù)出身，對業(yè)務比較熟悉?！　∫虼?，日常決策和工作的著重點就自覺或不自覺地落在業(yè)務方面，致使企業(yè)財務管理工作被弱化，財務成為業(yè)務的服務工具，不能主動地參與企業(yè)決策、組織和控制的全過程，結(jié)果常常導致公司業(yè)務成長與財務管理互相脫節(jié)，直接影響了企業(yè)的健康成長?！　呢攧战嵌戎v，老板要有賺取管理利潤的意識，由原來的僅僅賺取業(yè)務利潤到既賺取業(yè)務利潤又賺取管理利潤。但是在現(xiàn)實中，很多老板并沒有自覺地意識到這個轉(zhuǎn)變，還是用業(yè)務型老板的思維處理二次創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)問題，習慣于左兜掏右兜式的財務管理方法管理企業(yè)財務，某種意義上講是老板的自身素質(zhì)跟不上企業(yè)的發(fā)展，因此，產(chǎn)生了第一次人、企不匹配?！　±习宓牡诙巫晕页健敖栉乙浑p慧眼”，由管理型過渡到投資型?！　∪绻f企業(yè)在原始積累階段是偶然投資獲取利潤，那么在企業(yè)到達了對外投資階段以后，就是一個自主投資賺錢的過程。在成為投資型老板之前，老板所進行的企業(yè)管理基本屬于微觀管理。第16節(jié)：賬前消化(9)　　但是在從管理型向投資型過渡的過程中，其投資對象可能不僅局限于本行業(yè)，企業(yè)可以跳出所在行業(yè)，從宏觀角度判斷和分析哪個行業(yè)更賺錢?！　　安荒馨阉械碾u蛋放在一個籃子里”，老板往往會考慮企業(yè)發(fā)展多元化問題，以化解投資風險。這要求老板不僅要懂企業(yè)管理，更要懂宏觀經(jīng)濟管理，企業(yè)老板的思維要跳出微觀上升到宏觀，只有這樣，才能實施富有遠見的投資?！　⊥顿Y階段雖然會形成又一個賺取利潤的方式，但同時也是企業(yè)非常危險的階段，有些老板在這個階段往往還用前兩個階段積累的管理經(jīng)驗來處理投資階段的財務問題，無意識中就有可能給企業(yè)帶來滅頂之災，“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前?！边@有可能產(chǎn)生第二次人、企不匹配?！　±习宓牡谌巫晕页健獮槠髽I(yè)鑄就靈魂，從投資型過渡到領袖型?！　±习暹@時候所賺取的利潤有產(chǎn)品利潤和資本利潤，所憑借的不僅僅是管理經(jīng)驗、技術(shù)，更主要的是管理哲學和思想?！　〈蠹以陔娨暽峡吹饺f科集團的老總王石登上了喜瑪拉雅山，有的人就不理解：作為企業(yè)的老總，他不在企業(yè)經(jīng)營管理，跑到喜瑪拉雅山干什么去？　　其實，王石傳遞給外界的一個重要信息是，萬科集團的企業(yè)精神就是要攀登世界最高峰，他就是憑著這種企業(yè)管理思想領導企業(yè)攀登一個又一個高峰?！　∵@個階段的老板管理企業(yè)靠的不僅僅是制度、考勤打卡機，而是依靠思想來統(tǒng)一企業(yè)人員的行為，并逐漸形成自己的一套思想體系。　　企業(yè)不但生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，同時會產(chǎn)出精神產(chǎn)品。但是有的老板自身的管理水平仍然停留在依靠管理經(jīng)驗和管理技術(shù)來維持企業(yè)的發(fā)展，尤其在財務管理思想上，習慣于賺取產(chǎn)品利潤，沒有駕馭資本利潤的想法和能力，有可能產(chǎn)生第三次人、企不匹配?！　】傊?，老板要注意根據(jù)國家社會的發(fā)展變化以及企業(yè)的不同發(fā)展階段調(diào)整企業(yè)的目標，保持公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一和明晰，為財務工作提供良好的指導?！　。ㄈ┢髽I(yè)管理模式的消化　　為什么要消化企業(yè)管理模式？主要是因為企業(yè)的發(fā)展需求和管理模式?jīng)Q定了財務管理體系和財務核算體系。如果企業(yè)是按照總、分機構(gòu)的模式設置的，那么就必須要設置與總、分機構(gòu)相適應的財務管理體系和財務核算體系。也就是說，要根據(jù)企管理框架來設定財務體系。如果企業(yè)要實行部門核算，在財務上就要設置部門核算體系?！　∥覀兊囊晃豢蛻羧ツ昃陀龅竭^這樣的問題，這位老板希望對公司小車班的管理模式進行改革?！　∫郧?，司機連加油都要到他那里批條子，搞得他煩不勝煩，他想改變管理模式，將小車班承包出去。根據(jù)上一年所有的基本財務數(shù)據(jù)：每輛車油費多少、維修費多少、保險費多少等來確定今年每輛車的費用指標。確定下來以后，公司只用指標控制就可以了。這就形成一種企業(yè)的部門管理模式。第17節(jié)：賬前消化(10)　　這種部門獨立核算的管理模式形成以后，這位老板擔心相應的財務管理體系和核算體系能不能跟得上，比如，小車班費用指標定完以后，今年的實際執(zhí)行結(jié)果和指標差多少？怎么控制？于是他請我們在設置財務核算體系的時候幫助他們設置部門核算體系?！　∵@就說明企業(yè)管理模式?jīng)Q定了財務核算框架。如果企業(yè)實行的是項目管理制度，那么在財務上也應該設置項目核算體系。假定某建筑企業(yè)今年同時開工10個項目，作為企業(yè)的老板，他很可能要重點考慮每一個項目是贏利了還是虧損了，在整個財務核算管理過程中，就要設置項目核算，以及時反映相關(guān)的財務數(shù)據(jù)。　　2?3跨地域的四家企業(yè)怎么管？〖〗　　王老板擁有一家從事有色金屬貿(mào)易的公司，注冊地在內(nèi)蒙古自治區(qū)，年營業(yè)額一個億左右。王老板有位朋友在陜西，是有色金屬材料研究方面的權(quán)威，為了與他合作，2000年王老板在陜西設立了一個研究所，雙方約定研究成果歸研究所所有?！　?004年6月，王老板找到我們?yōu)樗诒本┐碜砸患覐氖伦稍兎盏墓?，要求有一般納稅人資格。原來，他在內(nèi)蒙古經(jīng)營的企業(yè)年營業(yè)額達一億人民幣，規(guī)模太大了，準備用北京的企業(yè)分流一部分業(yè)務。同時，他準備用10