【文章內容簡介】 弊端三，新舊賬目難以銜接。 假如把企業(yè)已經(jīng)向稅務部門報出的賬目稱為舊賬，整理以后的賬目稱為新賬，新賬整理出來后一般與舊賬是不一致的，存在著一些差異，如何調整這些差異？僅僅從賬目處理上講，應該不存在問題，但是企業(yè)向稅務部門報賬以后，稅務部門是留有記錄的，整理后的新賬必須要與稅務部門的記錄相銜接。這就不是簡單的賬目調整問題了，很可能涉及多繳或者少繳稅款的問題。 這樣一來，新舊賬目的銜接就變得比較復雜和困難了。 二、賬前消化四部曲 （一）目標控制做賬法 傳統(tǒng)的做賬方法的最大弊端是事后算賬，而事后算賬導致了企業(yè)一系列財務問題的產生。那么，我們能不能由被動到主動、變事后算賬為事前算賬呢？我們在總結和提煉長期工作心得的基礎上，早在 1999年就提出了目標控制做賬法。 目標控制做賬法是指根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略確定財務戰(zhàn)略目標，變事后被動做賬為事前主動消化，在遵循國家各項法律法規(guī)、不違背會計原則的基礎上，做到既真實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，同時又能實現(xiàn)企業(yè)財 務目標的一種賬務處理方法 第 11節(jié)：賬前消化 (4) 目標控制做賬法與傳統(tǒng)做賬法的區(qū)別是，傳統(tǒng)做賬法的做賬過程是：業(yè)務 ——開票 ——核算，沒有賬前消化的過程，是事后算賬。目標控制做賬法的過程是：賬前消化 ——合同控制 ——開票管理 ——財務核算，既有賬前消化，又有對業(yè)務的合同控制，更有對財務票據(jù)的管理，最后才是財務核算，是對算賬的全過程的控制。 目標控制做賬法的主要特點是事前算賬 ,關鍵點是賬前消化。 從系統(tǒng)論的觀點來講，財務管理是企業(yè)管理的子系統(tǒng)，而賬務處理又是財務管理的子系統(tǒng)。從賬 務處理角度看，在企業(yè)管理大系統(tǒng)當中，所有賬務處理之前的因素我們可以把它稱為賬前環(huán)境。事物都是普遍聯(lián)系的，正是賬前環(huán)境與賬務處理系統(tǒng)發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系，影響甚至決定著賬務處理系統(tǒng)。 賬務處理處于企業(yè)管理環(huán)節(jié)的最后一環(huán)，賬前環(huán)境中所有的問題、矛盾最終都會歸結到賬務上，因此企業(yè)的財務部門往往成為矛盾的焦點和中心。這些矛盾當中，有些是財務部本身的問題，有些則是企業(yè)其他矛盾轉化、積淀而成的。要解決這些矛盾，就不能就事論事，僅從財務部門找原因，要變事后為事前尋找矛盾形成的根源，在賬前環(huán)境中尋找原因，從財務問題形 成的過程中找原因，將矛盾盡可能消化在賬前，為賬務處理創(chuàng)造良好的基礎和前提，因此必須事前算賬、賬前消化。 （二）賬前消化四部曲 賬前消化什么？在賬前環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的管理模式、企業(yè)的合同、企業(yè)的票據(jù)取得等因素是對企業(yè)的財務管理和核算產生直接影響的重要因素，因此，首先應該消化的是企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略決定其財務戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略服務；第二是企業(yè)的管理模式，它決定了財務的管理框架和核算框架；第三是企業(yè)合同的簽訂，合同的簽訂影響企業(yè)的財務處理；第四是票據(jù)的取得。 那么賬前怎么消 化呢？從會計的思維角度來看，賬前消化是這樣的一個過程。 首先，財務部門要學會先行一步，要預先考慮企業(yè)的票據(jù)問題，考慮前面的票據(jù)開立和后面的做賬是否協(xié)調，兩者之間的關系能不能滿足企業(yè)的賬目需求。 第二步，票據(jù)的來源在哪？票據(jù)是根據(jù)什么產生的？票據(jù)是根據(jù)企業(yè)合同產生的，合同決定了怎么開票、什么時候開票、開多大金額的票。 企業(yè)跟客戶或者是供應商之間的合同決定了票據(jù)開立的內容、節(jié)奏、方式和時間。 會計第一步考慮票據(jù)的時候，就是要確定票據(jù)什么時候進賬合適。由于票據(jù)是由合同決定的，所以財 務部門要介入到合同的簽訂當中，從財務的角度，就合同的簽訂時間給公司提意見。 第 12節(jié)：賬前消化 (5) 比如說，公司接了一單 100萬的業(yè)務，財務部門就要考慮這 100萬什么時候進賬比較合適。這就是說，財務部門必須把考慮問題的范圍從票據(jù)再往前走一步，要介入到合同的簽訂中，否則的話，合同簽完了，財務也就沒有辦法消化了。 第三步，公司簽訂這份合同與企業(yè)整體的管理目標之間是什么關系？財務的管理如何更好地為企業(yè)管理提供依據(jù)？ 第四步，財務部如何配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略？如何形成財務戰(zhàn)略？ 可見，財務部門考慮問題的順序是票據(jù)→合同→管理框架→企業(yè)的戰(zhàn)略目標。作為財務部門，要主動去幫助老板處理好財務與票據(jù)的取得、合同的簽訂、企業(yè)的管理模式、企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，按照賬前消化四部曲，事前逐一消化這四大因素的影響。雖然這不是財務的業(yè)務處理范疇，但是卻往往決定著財務工作的最終結果。 但是在實際工作中，由于老板與會計人員所處的地位和思維角度不同，這就給賬前消化的順利實施制造了一定的困難。比如，從思維順序來看，老板和財務人員的思維過程往往是相反的，老板考慮問題遵循的是從企業(yè)頂層戰(zhàn)略目標到管理 框架再到合同和票據(jù)的邏輯順序；從思考的內容來看，老板考慮更多的是業(yè)務問題。為避免這種矛盾的發(fā)生，老板們就要改變思路，不能只從業(yè)務著眼，還要在考慮上述四個問題時兼顧財務的需要。 在賬前消化過程中，老板應根據(jù)內外部環(huán)境的變化適時地調整策略，沒有適用于所有企業(yè)的現(xiàn)成的解決方案。老板在賬前消化過程中有三個原則是必須遵循的： 第一，合法是底線，賬前消化必須在合法的框架內進行，離開了這一點，賬前消化就失去了意義。 第二，要注意 “80/20法則 ”的運用，善于尋找和解決主要矛盾。 第三，要學 會 “彈鋼琴 ”，善于綜合兼顧其他財務矛盾。 三、企業(yè)常見問題的賬前消化 （一）老板個人價值取向的消化 由于民營企業(yè)的特殊性，老板個人價值取向對企業(yè)的發(fā)展往往有著決定性的影響。比如，有的老板滿足于當個 “土皇帝 ”，辦企業(yè)的主要目的是想掙點錢，因此他很可能只要求會計能夠讓企業(yè)的賬目在工商和稅務方面過得去就可以了。而有的老板則想當 “總統(tǒng) ”，希望企業(yè)上市，要把企業(yè)做大做強，因此他對企業(yè)財務的要求就必須在滿足國家規(guī)定的基礎之上，還必須符合上市公司的 “游戲規(guī)則 ”，增加企業(yè)的透明度，等等。 2?2為什么利潤相同的公司個人可支配收入〖〗相差 7萬元？ 新蘭公司和費蘭公司是在 1999年初注冊成立的兩家公司，注冊資本金都是 15萬元。新蘭公司由李劍發(fā)起成立，是一家有限責任公司，而費蘭公司則由李劍的弟弟李利發(fā)起成立，是一家個人獨資企業(yè)。當年兩家公司都實現(xiàn)了 60萬元的稅前利潤，但在年終結算的時候，李劍發(fā)現(xiàn)，如果他想從公司里取出資金用于個人消費，他還要額外繳納一筆稅款，而他的弟弟李利就不用了。最終，兩個人的可支配資金竟相差 7萬多元 第 13節(jié)：賬前消化 (6) 問題出在哪里呢？按照稅法的規(guī) 定，有限責任公司在有利潤的情況下要繳納企業(yè)所得稅（稅率有 18％、 27％和 33％三檔），在將稅后利潤分配給企業(yè)投資人的時候，投資人還要根據(jù)分得的紅利繳納稅率為 20％的個人所得稅。個人獨資企業(yè)的出資人只繳納個人所得稅而不繳納企業(yè)所得稅（稅率為 5檔超額累進制），在將稅后利潤分配給企業(yè)投資人的時候，不必再繳納個人所得稅。這就是有限公司與個人獨資企業(yè)在法律責任上的差異。 請看下表： 表 2?1（單位：元） 〖〗新蘭公司（有限公司）〖〗費蘭公司（個人獨資）稅前利潤〖〗 600000〖〗 600000繳納企業(yè)所 得稅〖〗198000（ 60000 33％）〖〗 0繳納個人所得稅〖〗 0〖〗 203250（計算過程略）稅后利潤〖〗 4020xx〖〗 396750將企業(yè)的錢分配到個人手中繳納個人所得稅〖〗 80400（ 4020xx 20％）〖〗 0個人可支配資金〖〗 321600〖〗396750 由表 2?1可以看出，兩家公司的稅前利潤都是 60萬元，新蘭公司繳納的企業(yè)所得稅為 19?8萬元，稅率為 33%；費蘭公司因為是獨資企業(yè)，這項稅不用交。在個人所得稅上，新蘭公司不用交，但是費蘭公司要交 203250元。稅后利潤，新蘭公司是 40萬元 多點，費蘭公司是不足 40萬，兩者相差不多。在將企業(yè)的利潤分到個人手中的時候，新蘭公司股東分紅時還要交個人所得稅。假設 40萬利潤都分配的話，個人所得稅稅率為 20%，要繳納 80400元。而費蘭公司由于是個人獨資企業(yè)，在這個環(huán)節(jié)就不用再交稅了。這樣下來，最后計算出的個人可支配資金，新蘭公司是 321600元，費蘭公司是 396750元，兩者相差 75150元！ 這兩家公司是同時注冊的，利潤額相同，但是最后的個人可支配資金卻相差 7萬多。為什么會產生這種情況呢？原因就是企業(yè)不同組織形式的選擇。選擇了有限責任公司，就 要受到有限責任公司所得稅法的控制。個人獨資企業(yè)是按照個人獨資企業(yè)所得稅體系來監(jiān)管的，可見由于不同的公司組織形式，導致企業(yè)所承擔的稅負是不一樣的。 老板們在設立企業(yè)的時候，一定要從自己的實際情況出發(fā)，慎重選擇注冊的企業(yè)類型。對有限責任公司來說，企業(yè)所得稅稅率是 33％（但是有兩檔優(yōu)惠稅率，一檔是 27％，一檔是 18％），個人獨資企業(yè)交一次個人所得稅就可以了，有限責任公司股東在分紅時還要交一次個人所得稅。如果只是希望賺取一定利潤，并不想把企業(yè)做大做強，那么建議選擇個人獨資企業(yè)或合伙企業(yè)的形式；如果希望實現(xiàn)企 業(yè)從弱到強、從小到大的發(fā)展，做出一番大事業(yè)，那么建議選擇公司制組織形式。 第 14節(jié)：賬前消化 (7) 當然，在選擇公司形式時，也不能單單考慮稅的問題，還要考慮到法律責任的問題。有限責任公司以注冊資本金為限承擔法律責任，而個人獨資企業(yè)是承擔無限連帶責任的。也就是說，對于公司的負債，有限責任公司是以注冊資本金為限承擔責任，個人獨資企業(yè)如果公司的資本金不夠還債的話，就要動用出資人的個人資產。所以，創(chuàng)業(yè)者要從自身實際情況出發(fā)，選擇一個最適合自己的企業(yè)組織形式。 （二）企業(yè)發(fā)展階段的消化 從財務的角度看，可以把民營企業(yè)的發(fā)展過程歸納為四個階段，同時，相應地把民企老板劃分為四種類型。民營企業(yè)發(fā)展的四個階段分別是原始積累階段、二次創(chuàng)業(yè)階段、投資擴張階段和資本運營階段。 第一，原始積累階段。 這是民營企業(yè)發(fā)展的第一階段，老板要解決的核心問題是企業(yè)生存問題。老板操心的是如何擴大業(yè)務，占領市場，一切圍著業(yè)務轉，重視市場份額或利潤，這個時候的老板可以稱為業(yè)務型老板。通俗地講，老板在某種程度上就是一個大業(yè)務員，帶領三五個人、七八條槍闖市場。在這個階段，企業(yè)貫徹的是以業(yè)務為中心的財務思維。 按照馬斯洛人的需求理論，生存是人的第一需求，企業(yè)也是一樣。老板在第一階段把工作重點放在 (經(jīng)營 )業(yè)務上是無可厚非的，甚至是最佳選擇。因為老板首先要過生存關，只有生存問題解決了，老板不再為能否保住自己的飯碗擔心了，才有可能沿著 “金字塔 ”往上走，追求更高境界的成功。 第二，二次創(chuàng)業(yè)階段。 企業(yè)在發(fā)展到一定程度，完成了原始積累之后，就進入了二次創(chuàng)業(yè)階段。能完成原始積累的老板在發(fā)展中是淘汰了一大批企業(yè)的，而二次創(chuàng)業(yè)又將有一大批企業(yè)被淘汰。 在這個階段，隨著企業(yè)業(yè)績的不斷攀升， 企業(yè)的成長速度會更快。企業(yè)的競爭力不僅體現(xiàn)在業(yè)務上，在原始積累階段粗放式經(jīng)營所累積的問題越來越多地顯現(xiàn)出來，主要是由于管理滯后嚴重地阻礙企業(yè)業(yè)務的進一步發(fā)展壯大，業(yè)務型老板已經(jīng)不適應更加殘酷的市場競爭了。 所以在關注業(yè)務的同時，老板逐步騰出手來加強企業(yè)管理體系尤其是企業(yè)財務管理體系的建設，財務管理逐漸被老板們重視起來。因為老板們看到了，財務手段確實是企業(yè)管理的一個非常好的工具。這個時候的老板稱為管理型的老板。 但是，老板們往往由于缺乏財務最基本的知識而不能很好地運用財務手段為企業(yè)管理服務。 第三，投資擴張階段。 民企老板在進行原始積累的時候，介入某個行業(yè)很可能具有一定的偶然性，在經(jīng)過原始積累和二次創(chuàng)業(yè)、積累了一定的資金和經(jīng)驗后，將會有意識地選擇更為賺錢的行業(yè)，企業(yè)進入投資擴張階段。這個階段的老板我們稱為投資型老板。由于對外投資的需要，企業(yè)財務管理的重心就會轉移到以籌集和使用資金為中心。在這個階段需要老板充分運用財務管理手段，保證對外投資資金的安全和贏利。 第 15節(jié)：賬前消化 (8) 第四，資本運營階段。 這是企業(yè)的贏利模式從產品利潤轉化到資本利潤的階段， 企業(yè)要做強做大一般都要經(jīng)歷這個階段。 縱觀世界五百強的企業(yè)，幾乎很少不是上市公司。這個階段的老板稱為領袖型老板。此時老板所憑的不完全是管理上的技術和經(jīng)驗，更主要的是總結出了一套適合自己企業(yè)的管理思想和管理哲學。這是企業(yè)家比較高級的階段，需要老板具備駕馭資本市場的財務管理能力。 在企業(yè)發(fā)展的四個階段中，如何從業(yè)務型逐漸地向領袖型轉變，包含了老板的三次自我超越，老板只有很好地完成這三次自我超越，不斷提高自身的財務素養(yǎng)，才能夠使老板與企業(yè)之間達到人、企匹配。 老板的第一次自我超越 ——由 “瘸 腿 ”走路到