【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 完成。因此，提出“這對(duì)我有什么好處”的問題，不代表每個(gè)計(jì)劃都一定令人滿意。然而，它的確有助于找出模式。每十個(gè)計(jì)劃就有五個(gè)符合你長(zhǎng)期需求嗎？還不錯(cuò)！每十個(gè)當(dāng)中有九個(gè)是苦差事嗎？你也許該考慮找新工作了。提出“這對(duì)我有什么好處”的問題，有助于你每次在接受新任務(wù)時(shí)，都將個(gè)人的成就感放在第一位。5．對(duì)付壓榨自己的主管 　　不稱職主管將增加你的工作量　　成功的關(guān)鍵在于知道哪些事不該做，因此，不要事事都答應(yīng)，而應(yīng)當(dāng)有選擇地從事工作，避免自己受到傷害！　　遇到不斷把工作推到你頭上的主管，先不要怕自己的工作量太大，最好的辦法應(yīng)該是排出短期工作優(yōu)先順序。否則主管很可能會(huì)認(rèn)為，你想把工作推回到他的工作臺(tái)上，過后心想：“好家伙，我以為都把工作推到你頭上了！你要我重新再?zèng)Q定？我可沒那么多時(shí)間！”他以自己的工作量為中心，而你的工作量則處于次要的位置上?！　≈鞴懿粫?huì)由你來決定你的工作量，除非你想跟主管面對(duì)面，強(qiáng)迫他考慮你的工作量。所以，不要讓自己看起來像是想把工作推回給他的樣子。在某些企業(yè)，也許你能把工作推回到主管頭上，但這種情況是很少見的，如果你可以做到，那你就是太幸運(yùn)了。但是很少經(jīng)理人愿意讓自己的決策受質(zhì)疑，尤其反感把工作推回到上司頭上的人?！　‘?dāng)然，我們還是需要拒絕無效的工作，這就要講究一定的方式方法。很多人把事情和成效的概念混淆在一起，以為多做就是成效，其實(shí)不然。如果你排除其他事，只做最重要的事，事實(shí)上有助于促進(jìn)你的事業(yè)發(fā)展。大家所尊敬的人，是做事得法的人，而不是賣力工作的人。如果你的力氣都花在官樣文章上，那將無法取得別人的認(rèn)可，因?yàn)槟愕臅r(shí)間是有限的！　　工作得法意味著，我不可能事事都做，所以只好找出幾件重要的事，并一心投入這幾件事。以下就是一位職員遇到不稱職上司的經(jīng)歷：　　“曾經(jīng)有一個(gè)上司，他給了我四十個(gè)工作目標(biāo)，但是我沒有接受，我們?yōu)榇耸禄ò肽甑臅r(shí)間去拉鋸。在幾次郁悶的會(huì)上，我告訴他，我打算接受五項(xiàng)目標(biāo)，而且只要我完成其中三項(xiàng)目標(biāo)，那其余的是次要目標(biāo)，不是很重要?！　　霸谑状螘?huì)議上，他說，所有事情都很重要。我平心靜氣地承認(rèn)所有目標(biāo)都是重要的，但是我不可能顧全所有的事情，而且我的執(zhí)行不力可能拖累他，我問他有沒有人可以分擔(dān)一些。最后他同意把目標(biāo)減少四分之一，但十個(gè)目標(biāo)還是太多了。盡管我認(rèn)為清單上絕大多數(shù)項(xiàng)目都很愚蠢，我還是說，‘我們從頭審視一遍，看是不是有別的可能?！　　皶?huì)后，我對(duì)要完成其他目標(biāo)所花的力氣合計(jì)一下，再次開會(huì)時(shí)，我順便列舉了幾個(gè)例子告訴他，清單上每個(gè)目標(biāo)都不是那么簡(jiǎn)單，并且再度重申我沒辦法達(dá)成所有目標(biāo)。然后我再問一次，‘誰還能勝任此事？’不斷逼他做選擇，‘你認(rèn)為哪一件事最重要？這當(dāng)中哪一個(gè)……’我把目標(biāo)一一刪掉，他讓我把目標(biāo)降到合理的數(shù)目，可結(jié)果他還是不贊同我的提議。會(huì)議結(jié)束后，我從其他同事那里得知，他依舊繼續(xù)傳達(dá)我要求刪除的那些目標(biāo)?！　　耙虼?，在第三次開會(huì)時(shí)，我就生氣地說：‘你要我少做哪些工作？要?jiǎng)h掉哪個(gè)目標(biāo)？我們不是說好就鎖定這五件事嗎？’之后，我私下拿著第二次會(huì)議上選定的幾個(gè)重要目標(biāo)，去跟其他主管共同協(xié)商。于是，當(dāng)我們跟頂頭上司開工作檢討會(huì)時(shí)，就只對(duì)五項(xiàng)最重要的目標(biāo)進(jìn)行了討論?！　　安痪茫@位上司就被幸運(yùn)地開除了！新主管一上任就很明確地說，‘我們不會(huì)把事情和結(jié)果混為一談。我們要瞄準(zhǔn)事情所帶來的效益，你們只要有三到五個(gè)重大目標(biāo)即可，對(duì)于那些可有可無的目標(biāo)就不要太重視，我們要將目光專注在這三至五個(gè)重大目標(biāo)上！’　　“本案例足以說明為什么一定要篩選出少數(shù)幾個(gè)重要目標(biāo)。我的前任主管老是忙得不可開交，每天早上七點(diǎn)進(jìn)辦公室，忙到八九點(diǎn)才離開。新來的主管有個(gè)平穩(wěn)的家庭生活，也廣受尊敬。”　　現(xiàn)在開始簡(jiǎn)單工作　　為了對(duì)付倒霉上司，拒絕倒霉上司約翰歡戲峙淙撾?，削减准s旱墓ぷ髁浚ぷ鞅匭胗屑蘋邪才諾亟小?/p　　第一步，跟主管討論決定你的工作量前，要先對(duì)自己的工作進(jìn)行摸底，弄清楚哪些工作是不相關(guān)的，哪些是多余的目標(biāo)，你覺得應(yīng)該在哪些事情上集中自己的注意力。　　以下是該做什么、找出哪些是無關(guān)緊要、哪些是重要工作的準(zhǔn)則：　　▲一個(gè)人同時(shí)鎖定三到五個(gè)以上的目標(biāo)是很難的。在上級(jí)宣布的多項(xiàng)目標(biāo)中，從公司、客戶、團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)，你認(rèn)為哪三個(gè)目標(biāo)是最為有利的？　　▲沒有一件工作，不需要工具、支持、訓(xùn)練和資源。將所有工作條理化，哪些計(jì)劃因?yàn)槲吹玫匠浞种С?，看起來注定?huì)失敗？哪些計(jì)劃欠缺組織內(nèi)重量級(jí)人物的贊助與承諾？當(dāng)你搞清以上兩個(gè)問題時(shí)，你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)哪些工作是無關(guān)緊要的了?！　　业娇梢岳玫母[門。要求主管將他提交給上司的書信、報(bào)告、簡(jiǎn)報(bào)等資料給你一份?！　〖词顾麤]替你縮小工作范圍、指出工作重點(diǎn)，從這些報(bào)告就可以看出幾項(xiàng)他必須先處理的工作，而他的這些工作也就是你要先處理的工作?！　〉诙?，會(huì)見主管時(shí)，對(duì)他所承受的壓力表示理解。一匙糖有助于把苦藥吞下肚。試著了解這些目標(biāo)的重要性，并確定可以完成的時(shí)間。　　第三步，技巧性地提問?！翱刹豢梢哉勔徽劷酉聛韼滋欤ㄖ?、月），我應(yīng)該專注在哪三件事上？”你的提問就比較成功！這種提問的技巧是：　▲在較短的期間內(nèi)將目光盯在某一目標(biāo)上；　　▲別要求主管重新思考他的目標(biāo)和工作量?！　∧憧梢赃@樣與自己的主管說：“嘿，老板，我知道我們必須在幾個(gè)月內(nèi)搞定４３２１件事，我不會(huì)質(zhì)疑這張工作清單不得當(dāng)，但是我對(duì)于未來幾周應(yīng)該優(yōu)先處理的三項(xiàng)工作有些建議。當(dāng)然，在認(rèn)真處理這三件事的同時(shí)，我會(huì)持續(xù)推動(dòng)其他４３１８件工作?！薄　』蛘撸骸拔医ㄗh我們應(yīng)該先鎖定這三件事，您覺得合理嗎？”　　當(dāng)然，你那喜歡壓榨人的主管，勢(shì)必想把你建議的事項(xiàng)從三件增加到五、十或二十件，這時(shí)你就繼續(xù)第四步?！　〉谒牟?，仍然堅(jiān)持縮短達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間觀念。從數(shù)月到數(shù)周，可能的話，到數(shù)天，最后迫使自己的主管同意：“就是這三個(gè)。”不要質(zhì)疑工作清單的長(zhǎng)度，或者主管沒能力列出優(yōu)先順序，要想辦法持續(xù)縮短時(shí)間：“老板，感謝您讓我了解這個(gè)月有３４７件事待完成。我們能不能在周五之前，討論該先做哪些事？……只完成４７件？太好了！那我應(yīng)該先完成哪三件呢？”　　或者：“根據(jù)我們長(zhǎng)期目標(biāo)，我認(rèn)為這三件事要先處理，作為其他工作的基礎(chǔ)。您覺得有道理嗎？”　　大多數(shù)人都避免觸及主管沒能力找出重點(diǎn)這件事，因?yàn)樗麄儾恢廊绾巫龅綄?duì)事不對(duì)人。其實(shí)只要持續(xù)縮短達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間，不需要面對(duì)面就可以讓主管排出工作優(yōu)先順序了。這種非直接方法，有人稱之為“輕咬法”，即一小步一小步直到排定優(yōu)先順序。好處是可以避免沖突，壞處是你得持續(xù)一小步一小步地找出下一個(gè)重點(diǎn)。因此，有人更傾向于直截了當(dāng)：　　“嘿，老板，我會(huì)等到你把清單減到只剩三件事為止，否則我就一直呆在這里！”　　這樣做管用的話，就去努力！兩種方法殊途同歸——比較省事，比較專注。唯一差別在于你的精力怎么使?！　?yīng)用這些步驟的人一般會(huì)成功，而且知道如何跟會(huì)壓榨人的上司相處。他們發(fā)現(xiàn)，如果跟主管一起找出工作優(yōu)先順序，真的能減少工作量，而且不必正面拒絕過多的工作。同時(shí)很重要的一點(diǎn)是，他們發(fā)現(xiàn)，跟主管一起選出來的少數(shù)優(yōu)先工作，正是公司在年底以此來評(píng)估他們的項(xiàng)目。 6．對(duì)付推卸責(zé)任的同事 　　與同事打交道的難題　　就像你從現(xiàn)實(shí)生活學(xué)會(huì)的一樣，很少人可以做到他們應(yīng)有的專注。如果你不夠機(jī)警，同事們急著完成工作時(shí)犯的錯(cuò)誤，最后都會(huì)落在你頭上。即使在公司文化最好的最佳團(tuán)隊(duì)也會(huì)發(fā)生這種事?！　∫虼?，團(tuán)隊(duì)很需要組織一些有不同層次的人參加的會(huì)議，或透過視訊會(huì)議，快速評(píng)估哪些是不重要的目標(biāo)并提出建議，幫助每個(gè)人把優(yōu)先目標(biāo)過濾成少數(shù)幾個(gè)重要目標(biāo)?！　±虬驳墓适戮褪且粋€(gè)很好的例子。她任職于一家全球知名的科技公司，被指派參與一個(gè)負(fù)責(zé)改變公司績(jī)效管理方法的團(tuán)隊(duì)。所謂改變，就是要讓員工更難達(dá)到“超越預(yù)期”的評(píng)量等級(jí)。莉安被要求協(xié)助找出可以讓主管和同仁都能接受新標(biāo)準(zhǔn)的傳達(dá)方式?！　∷谌r(shí)的會(huì)議過程中一語不發(fā)。其他同事描述新績(jī)效計(jì)劃時(shí)，相當(dāng)自豪他們將細(xì)項(xiàng)減少為四十頁(yè)，主管只要向?qū)傧聜鬟_(dá)十項(xiàng)訊息即可。莉安聽完后問道：“我有兩點(diǎn)疑問。首先，有沒有任何一件事會(huì)影響計(jì)劃的成?。俊逼渌麻_始勉強(qiáng)猜了幾個(gè)，最后鎖定在“主管跟同仁的對(duì)話是關(guān)鍵”。接著她提出第二項(xiàng)疑問：“對(duì)話應(yīng)該有何不同？”這次有個(gè)同事毫不遲疑地回答：“主管應(yīng)該跟同仁談到更深層的工作表現(xiàn)。我們要幫他們做到這點(diǎn)。”　　接著，莉安把數(shù)百?gòu)埻队捌瑏G在地上，提出了最后一個(gè)問題：“那為什么我們要花這么多時(shí)間讓各主管了解只有你才有興趣知道的詳細(xì)計(jì)劃內(nèi)容？為什么我們不把重點(diǎn)擺在他們真正需要了解的事情上，該如何改變談話？”　　所有在場(chǎng)的人，都立刻領(lǐng)悟到莉安剛剛幫助他們減輕了工作量，重新調(diào)整該把精力花在哪里，讓主管和同仁更容易接受一切。他們還是得解釋投影片上的內(nèi)容細(xì)節(jié)，但如今他們可以從主管的角度，而不是他們自己的角度來看待這些細(xì)節(jié)。這項(xiàng)改變將完成計(jì)劃的速度大大加快了?！　☆愃评虬驳墓适卤缺冉允?。在每家公司，同仁在討論工作時(shí)都需要有人協(xié)助找出焦點(diǎn)，減少工作量，找出最重要的部分。這項(xiàng)對(duì)策既不列在每家公司的策略目標(biāo)內(nèi)，也不是由上級(jí)交待下來，而是來自于會(huì)提出正確問題、廓清真相、幫助每個(gè)人看清真正重要事情的同事。　　你作為同事，能否成為合適人選呢？　　現(xiàn)在開始簡(jiǎn)單工作　　首先肯定，同事們一般會(huì)挑最輕松的工作做，這種判斷一般沒有什么錯(cuò)誤。　　▲工作一旦開始，人們自然會(huì)朝阻力最小的路走，大多數(shù)同事都會(huì)想辦法快速減輕工作量。如果他們所接收的工作盡管是工作內(nèi)容并不清楚、沒有焦點(diǎn)，他們也感覺到無所謂。因?yàn)?，他們?huì)認(rèn)為反正工作最后是要推到你頭上，而去問主管是多余的，也是麻煩的?！　　枇ψ钚≈雷鍪碌娜?，不表示他是壞人、壞經(jīng)理或壞同事，他們只是工作過度、失去理智、想盡辦法取巧而已。　　步驟一，不是憑理智，而是憑直覺來保護(hù)自己。如果因?yàn)楣ぷ鬟^量而使自己感到厭惡，這說明同事挑輕松的做時(shí)并沒想到那樣做會(huì)害你。想把推到你頭上的工作轉(zhuǎn)向，最好就是幫同事搞清楚什么事情應(yīng)該放在第一位。　　步驟二，將同事接下來該做的事集中在未來幾天或幾周的工作目標(biāo)。鎖定兩個(gè)范圍：　　▲團(tuán)隊(duì)工作跟公司整體的成功之間的關(guān)連所在?！　　鴪F(tuán)隊(duì)工作中，如何協(xié)助把計(jì)劃移交給其他人?！　∪绻阕⒁獾剿械倪@些問題，你將發(fā)現(xiàn)目標(biāo)清單上有好多“大洞”，大到足以讓卡車通過。這些漏洞應(yīng)該包括：　　▲你本身的目標(biāo)跟公司將用來評(píng)估你的目標(biāo)不一致；　　▲不清楚接下來該采取哪些步驟；　　▲對(duì)于計(jì)劃的成功定義不清楚；　　▲不清楚該鎖定哪些最有力的方法和支援；　　▲不清楚計(jì)劃的成果將如何移交給其他人；　　步驟三，堅(jiān)持自己協(xié)助別人找到重要事情的辦法，你將因之而受到贊揚(yáng)?！　　芭c其七件事兼顧，不如我們專攻這兩項(xiàng)，錢會(huì)花得更有價(jià)值。我們高層就是將這兩項(xiàng)目標(biāo)盯緊，這樣做沒錯(cuò)吧？”　　▲ “感覺上似乎我們想完成更多事，是不是更應(yīng)該明確以下短期成功的定義？”　　▲“情況是不錯(cuò)。但是，各位，我們主要是把成果交給公司成績(jī)?cè)u(píng)估小組。公司成績(jī)?cè)u(píng)估小組要的是橘子，我們卻把焦點(diǎn)放在蘋果上。我想如果我們把范圍縮小更貼近他們的需求，將會(huì)取得更大成就?！薄　∧阏谶\(yùn)用高明的“自我利益”技巧。因?yàn)橥碌墓ぷ髅Σ煌?，于是把太多事丟給你。然而，同樣的工作量也制造了一個(gè)機(jī)會(huì)。如果你能協(xié)助同事弄清楚短期內(nèi)該做哪些事，縱使范圍很小，他們也會(huì)向你致敬！透過集中、減少自己的工作，你也幫助了所有人更集中焦點(diǎn)工作，迅速減少他們的工作量?！　∨c自己的同事一起采取這三個(gè)步驟的人，工作量果然減少了３０％到５０％。　　步驟四，兼顧利人利己。這些步驟將成就你的事業(yè)。最重要的是，當(dāng)你可以嫻熟地用這種方式把密切合作的同事所提要求和想法反推回去時(shí)，他們甚至?xí)竽憬o他們多做事情的機(jī)會(huì)！　　你的工作能夠終身都有保障，那你一定是一個(gè)能在短時(shí)間內(nèi)迅速理清工作、讓大家更迅速專注這份職業(yè)的人。 7．訓(xùn)練計(jì)劃要合身　　訓(xùn)練計(jì)劃的重要性　　有一點(diǎn)必須承認(rèn)，那就是每一項(xiàng)訓(xùn)練都是企業(yè)和自身發(fā)展的需要。每一名職員都需要投入大量精力發(fā)展自我，而另一方面卻是個(gè)人的時(shí)間和精力都極其有限。無論是公司出錢還是個(gè)人花錢，經(jīng)費(fèi)永遠(yuǎn)不夠。所有訓(xùn)練，都應(yīng)當(dāng)在適合的時(shí)間對(duì)培訓(xùn)所要達(dá)到的目的非常適用，但實(shí)際上，這些培訓(xùn)與培訓(xùn)計(jì)劃有時(shí)會(huì)發(fā)生矛盾，使優(yōu)先工作無法正常實(shí)施?！　〖词乖谧罴哑髽I(yè)、最佳環(huán)境下，有最佳訓(xùn)練，還是得講求符合公司體制的方法，以確保大多數(shù)折衷方案都是你所需要的?！　　敦?cái)星》雜志百大企業(yè)領(lǐng)袖培訓(xùn)主管說：“當(dāng)我在試圖挑戰(zhàn)極限時(shí)，會(huì)同時(shí)舉辦兩種訓(xùn)練，請(qǐng)兩個(gè)截然不同的講師：一個(gè)是傳統(tǒng)保守型，另一個(gè)是極端型。所有保守的領(lǐng)導(dǎo)人通常都會(huì)選擇去上傳統(tǒng)研習(xí)課程，并給予高度評(píng)價(jià)。其他思考不受框架束縛的人，則會(huì)選擇去上我們公司通常不鼓勵(lì)的課程，接觸新想法?！薄　∫幻咧行ｉL(zhǎng)說：“在前兩任督察之前，我曾經(jīng)遇到一位真的促使我思考的上司。他推動(dòng)了我的工作，后來我的工作慢慢停了下來。因此我在一年前自己做了一次全方位調(diào)查，要求教職員告訴我該做哪些事，結(jié)果反應(yīng)很熱烈，于是我自己開發(fā)訓(xùn)練課程，去參加研習(xí)班，再把所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)傳授給別人，以此類推，結(jié)果在一年內(nèi)獲益良多?！薄　∨嘤?xùn)，是職員必須慎重考慮的事情，職員必須依據(jù)自身的需求規(guī)劃自己的培訓(xùn)?！　》e極的學(xué)習(xí)者會(huì)想辦法依照自己的需求，把握每一次訓(xùn)練機(jī)會(huì)。萬一辦不到或太麻煩時(shí)，他們會(huì)把不同的訓(xùn)練串在一起，以符合自己的需要。熟知網(wǎng)絡(luò)的學(xué)習(xí)者會(huì)花很多時(shí)間上網(wǎng)比較，有些人會(huì)聽取同僚的