摩托羅拉人才培訓(xùn)(編輯修改稿)
2025-05-03 03:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 人才是一種及其寶貴的資源，其價(jià)值會(huì)隨著教育和培訓(xùn)的持續(xù)開展而不斷增加。因而摩托羅拉堅(jiān)持不懈地致力于發(fā)展自己的人才資源，并將它看作是對(duì)公司未來至關(guān)重要的生命線。正是基于以上認(rèn)識(shí)，摩托羅拉視教育和投資為一項(xiàng)投資而不是消費(fèi)。1996年，摩托羅拉在教育上的投資超過3億美元，并確保每個(gè)員工享有平均40小時(shí)的培訓(xùn)。 摩托羅拉（中國）電子有限公司在員工培訓(xùn)方面同樣不遺余力。在過去幾年間，公司每年都抽派600多名中國員工到美國去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及其他一些技術(shù)培訓(xùn)。1995年5月，摩托羅拉大學(xué)在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。這兩所學(xué)校專門培訓(xùn)摩托羅拉（中國）電子有限公司的員工。1998年，公司與清華大學(xué)和美國一所州立大學(xué)在北京聯(lián)合開辦ＭＢＡ課程，讓公司的優(yōu)秀員工在中國本土就能獲得過去在美國才能享受到的嚴(yán)格培訓(xùn)，這些人通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，將取得工商管理碩士學(xué)位。 摩托羅拉一位專門從事員工培訓(xùn)工作的管理人員曾說過這樣一段話：“每一位摩托羅拉的員工，請(qǐng)您記住，你能夠而且確實(shí)會(huì)影響摩托羅拉的成功。作為最重要的資源，摩托羅拉應(yīng)該對(duì)你的培訓(xùn)作出承諾。作為一個(gè)員工，你的責(zé)任是利用這些提供給你的機(jī)會(huì)，把培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到工作實(shí)踐中去?！彼倪@些話有助于我們理解摩托羅拉在員工培訓(xùn)方面的真諦。 （三）對(duì)人持久不變的尊重 摩托羅拉大學(xué)校長Bill Wiggemhorn說過：“我們把我們當(dāng)中的每一個(gè)人都看作有見解、對(duì)組織有建樹和對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的一分子。因此，每一個(gè)走進(jìn)摩托羅拉大家庭的人，都會(huì)得到應(yīng)有的禮遇?！? 當(dāng)你走進(jìn)摩托羅拉（中國）電子有限公司的每一個(gè)分公司和每一座工廠，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那里不像大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)那樣記考勤，或像一般外資企業(yè)那樣打卡。另外，無論中國員工、外國員工還是總經(jīng)理，都在同一個(gè)餐廳用餐。此外，公司還通過發(fā)布信息的方式，讓員工隨時(shí)了解公司的有關(guān)情況和重大決策，公司每年都要舉行的總經(jīng)理座談會(huì)和“暢所欲言”制度，使公司高層和所有員工保持直接溝通，所有這些都確保了摩托羅拉人力資源管理中“對(duì)員工持久不變的尊重”這一核心思想落到實(shí)處。 在摩托羅拉（中國）有限公司還有這樣一項(xiàng)制度：每個(gè)季度，公司的部門經(jīng)理都要和他手下的員工進(jìn)行一次誠懇的交談。交談內(nèi)容圍繞以下6個(gè)問題展開： （1）您是否擁有一份對(duì)摩托羅拉的成功有意義的工作？ （2）您是否了解能使您勝任本職工作的行為，并且具備使工作成功的知識(shí)？ （3）您的培訓(xùn)是否已經(jīng)確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓蕴岣吣墓ぷ骷寄埽? （4）您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實(shí)可行而且正在付諸行動(dòng)？ （5）過去30天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效或達(dá)到您的職業(yè)前途的中肯的反饋？ （6）您的個(gè)人情況、性別、文化傳統(tǒng)是否得到正確的對(duì)待而不影響您的成功？ 這種談話推心置腹，設(shè)身處地，很受員工歡迎，對(duì)公司了解員工的真實(shí)想法也很有幫助。公司既注重企業(yè)的發(fā)展，也看重員工的個(gè)人愿望。公司盡力為員工創(chuàng)造條件，使其正當(dāng)要求得到滿足，從而讓每一位員工獲得源源不斷的動(dòng)力。 摩托羅拉不認(rèn)為工資高才是他們吸引人才的最重要因素。認(rèn)為福利和薪金無疑是重要的，但它并不是唯一能使員工感到滿意的東西，工資高的公司不一定是最好的公司，工資低的公司也不一定是最差的公司。摩托羅拉（中國）電子有限公司取的是“中庸之道”，既不是最高的，也不是最低的。摩托羅拉的薪金計(jì)劃重點(diǎn)是把給員工的報(bào)酬納入員工的整體發(fā)展中去考慮。“我們投資在員工身上的不僅僅是工資、福利和住房計(jì)劃，而且包括適宜的工作環(huán)境和平等的晉升機(jī)會(huì)，我認(rèn)為后者才是摩托羅拉的魅力所在”，鄺德佳先生如是說。當(dāng)然，薪金也是很重要的。摩托羅拉每年為員工調(diào)整一次工資，90％以上的員工都會(huì)通過調(diào)整增加收入，不過幅度不大相同，要憑員工的工作績效來定。摩托羅拉公司在薪金分配方面主張使員工真正感到他的所得與他的付出是相匹配的，這種平等待人、公平至上的觀念和做法也反映出摩托羅拉對(duì)員工勞動(dòng)的尊重?！岸鄧筷?duì)”，當(dāng)?shù)毓俦? ＡＢＢ（AseaＢrownBoveri）是一家國際性大型工程集團(tuán)公司。目前，它已經(jīng)在全球140多個(gè)國家和地區(qū)深深扎根，雇員總數(shù)超過21萬，業(yè)務(wù)范圍涉及發(fā)電、輸電、配電、工業(yè)自動(dòng)化、石油自動(dòng)化和金融服務(wù)等領(lǐng)域，1997年全球銷售收入為312．65億美元，居“財(cái)富世界500強(qiáng)”第83位。ＡＢＢ能在世界上取得如此巨大的成就，人才本土化是其成功的決定因素之一。 提到ＩＢＭ或是ＨＰ，你會(huì)立即說這是美國公司；提起西門子或奔馳，你馬上會(huì)想到這是德國公司。而如果被問及ＡＢＢ是哪國公司時(shí)，你可能會(huì)猶豫不決：它到底是哪個(gè)國家的呢？不必責(zé)備自己的孤陋寡聞，其實(shí)這正是ＡＢＢ所追求的結(jié)果。ＡＢＢ本是瑞典阿西亞公司（ＡＳＥＡ ＡＢ，現(xiàn)在是ＡＢＢＡＢ）與瑞士的布郎勃法瑞公司（ＢＢＣＢrown Boveri，現(xiàn)在是ＡＢＢＡＧ）于1987年底合并而成的一家有限公司，正式創(chuàng)立于1988年1月。兩家母公司分別控制50％的股份，因此可以說，ＡＢＢ是一家國家背景淡化的“真正的”跨國公司。它自誕生之日起就被稱為歐洲乃至世界經(jīng)濟(jì)版圖“變化”的代名詞。從1987年上述兩家百年老廠的合并，到1998年10月新任總裁林道（Lindahl）收購ElsayBailey公司的全部股票，同時(shí)出售Adtranz的全部股份，ＡＢＢ一直致力于建立以下經(jīng)營模式：沒有地域中心，沒有國界限制，一個(gè)具有全球性的協(xié)調(diào)中心，同時(shí)在經(jīng)營與服務(wù)上，具有深厚地方根基的全球規(guī)模的組織。用ＡＢＢ中國公司人力資源副總裁、挪威人博思達(dá)先生的話說，ＡＢＢ“是一個(gè)地域軸心和國家屬地的企業(yè)王國，是一家‘處處無家處處家’的無國界公司?！币部梢哉f，ＡＢＢ是一個(gè)立足本地市場(chǎng)，融合全球規(guī)模和世界一流技術(shù)為一體的“多國部隊(duì)”。 所以，人才本土化對(duì)于ＡＢＢ來說比任何公司都有意義，ＡＢＢ也因此更重視在它的業(yè)務(wù)發(fā)展到的每一個(gè)地方，不遺余力地推行人才本土化戰(zhàn)略。也就是說，這支“多國部隊(duì)”的軍官和士兵都盡可能地由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。 ＡＢＢ在中國的人才本土化戰(zhàn)略已經(jīng)取得了積極進(jìn)展。ＡＢＢ有一個(gè)十分重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，即ＭＬＰ（ＭanagerLocalizationPlan）——經(jīng)理人員本地化計(jì)劃。ＡＢＢ的業(yè)務(wù)發(fā)展到哪里，這一計(jì)劃就會(huì)擴(kuò)展到哪里，中國也不例外。ＡＢＢ于1979年在北京設(shè)立第一個(gè)辦事處，1992年在中國建立第一個(gè)合資企業(yè)，1994年ＡＢＢ將中國總部從香港
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