【文章內(nèi)容簡介】 啊，個(gè)人意見，就是如何給經(jīng)銷商塞貨，如果能塞進(jìn)去的話，什事都解決了。 　　區(qū)域經(jīng)理三：你們說的都對，但現(xiàn)在這個(gè)狀況看來，一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者都想得到實(shí)惠，這樣，產(chǎn)品才能真正流通起來?？茨銈兊囊馑?，是想給經(jīng)銷商層級(jí)一些政策，我不太同意，還不如直接給終端……　　 　　每次進(jìn)行業(yè)務(wù)分析時(shí)，要不是大家的意見非常不統(tǒng)一，各執(zhí)一詞，吵得不可開交，最終不了了之，或者還是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算，要不就是看誰喜歡說，說得好，最終就以他的意見作為決策的最終結(jié)果。 　　其實(shí)，誰說的都沒錯(cuò)，“營銷無定式”嘛。每位經(jīng)理都經(jīng)驗(yàn)豐富，要想說服他們也挺難。在這里，倒不如在確定了“七寸”級(jí)的指標(biāo)后，再來一個(gè)科學(xué)性與藝術(shù)性相結(jié)合的分析方法，最終找到應(yīng)對市場的最佳決策結(jié)論，讓每個(gè)人都心服口服?！　?　　通過找關(guān)鍵問題（大權(quán)數(shù)問題），再加上（綜合加權(quán)全面考慮）一些其它問題共同的考慮，通過對一些資料的分析（客觀性），加上所有業(yè)務(wù)分析相關(guān)人員的主觀判斷（經(jīng)驗(yàn)的重要性得到體現(xiàn)），進(jìn)行評(píng)分（對分析因素進(jìn)行量化，統(tǒng)一分析平臺(tái)），從而得出銷售分析的結(jié)論，來進(jìn)行銷售決策，這是一種大區(qū)經(jīng)理必須要用的銷售分析和決策方法，也是體現(xiàn)營銷的科學(xué)性與藝術(shù)性相結(jié)合最緊密的一種方法。 　　其實(shí)，簡單說來，這就是一種評(píng)分和加權(quán)的綜合分析工具。是一種在市場部門運(yùn)用最廣，卻在銷售部門“難得一見”的銷售分析和決策方法?！　?　　上面的各個(gè)區(qū)域經(jīng)理各有各的考慮，那我們就不如把這些合理的方面在做分析和決策時(shí)全部考慮進(jìn)去，來一次“全民公決”。在現(xiàn)在國內(nèi)仍是拍腦門決策、口頭匯報(bào)和解決問題、或者習(xí)慣用“SWOT”分析方法的情況下，改變一下分析方法，是非常必要的！我們可以通過以下幾個(gè)步驟來粗略了解一下此種方法如何去應(yīng)用： 　　注：權(quán)數(shù)為100，評(píng)分按該考慮因素的現(xiàn)狀進(jìn)行010打分，每人的得分最高為1000分，最終決策的基準(zhǔn)值為600分，所有人的平均值如超過該值，視為可行?！　?　　一、通過頭腦風(fēng)暴的方式，讓所有的相關(guān)人員（可包括最基層業(yè)務(wù)人員，只要在市場上，就有可能有自己的想法與建議）參與，找出解決一個(gè)問題的所有可能的方面，列舉出來?！　?　　二、將所有列舉出來的方面按可能影響該問題解決的重要性按“最重要到最不重要”進(jìn)行排隊(duì)。這個(gè)時(shí)候，最好不予討論，讓每個(gè)參與人員將自己的真實(shí)想法列出來，避免討論出現(xiàn)“跟風(fēng)”的結(jié)果（本來是這種想法，卻附和別的同事的想法）?！　?　　三、按一百分計(jì)總權(quán)數(shù)，將所有因素可能占的權(quán)重，對各個(gè)因素進(jìn)行權(quán)數(shù)確定，如最重要因素占十五，最不重要因素只占六。將列出出來又排序的各項(xiàng)因素的影響力用量化指標(biāo)—權(quán)數(shù)表示出來?！　?　　四、找到各個(gè)因素的背景資料與信息，如沒有背景資料與信息的就可先與相關(guān)人員溝通，讓其準(zhǔn)備“非?？陀^地”進(jìn)行主觀判斷?！　?　　五、統(tǒng)一每個(gè)因素的最好與最壞的標(biāo)準(zhǔn)，如五分制、七分制、十分制，或者百分制都行?！　?　　六、讓每個(gè)相關(guān)人員對各個(gè)因素按照最好與最壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀評(píng)分，或者可按有經(jīng)驗(yàn)的人員對沒有背景數(shù)據(jù)，但相關(guān)人員能基本給予客戶評(píng)分的進(jìn)行打分?！　?　　七、將評(píng)分與權(quán)數(shù)相乘，得出總分，如果超過理想的界線（如70分以上就可執(zhí)行實(shí)施），那么讓得出數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)對比，如果超過了，就可立馬進(jìn)行行動(dòng)。 　　八、兩次確認(rèn)此種方法得出的結(jié)果是否還有異議，如有異議，列出充分理由再予以討論。　　 　　當(dāng)然，有的時(shí)候，還可將不同的方案或者不同的競爭情況來進(jìn)行評(píng)分對比，看哪個(gè)方案更好，自己的產(chǎn)品與市場是否還存在機(jī)會(huì)，也可采用此辦法。以上所有決策人最后綜合的得分如果在某一基準(zhǔn)值（事先確定）之上，就應(yīng)該值得去擬定新的活動(dòng)，如果并沒達(dá)到基準(zhǔn)值，即使關(guān)鍵因素找到了，也應(yīng)該暫時(shí)將新活動(dòng)進(jìn)行擱置。因?yàn)閺埧傋罱K得出的得分平均值550分低于基準(zhǔn)值600分，所以，該項(xiàng)討論最終分析出的結(jié)果導(dǎo)致決策結(jié)果—不予開展活動(dòng)?！　?　　分析與決策無定式，在現(xiàn)實(shí)中去多思考、多積累　　 　　雖然這種方法客觀、公正、全面、主觀與量化相結(jié)合。避免了SWOT分析法的許多缺點(diǎn)。我們也建議大區(qū)經(jīng)理，將該種分析工具靈活應(yīng)用，為決策的準(zhǔn)確性作基礎(chǔ)。但是，這不僅僅是銷售決策與分析的唯一方法。只要達(dá)到了經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)相結(jié)合，周全與重點(diǎn)相結(jié)合，都是可以的。如果我們長期注重分析與決策的方法，在工作中不斷積累，這樣，即使是在情況非常緊急需要及時(shí)做出決策機(jī)構(gòu)的情況下，我們也能沉著思考、理性決策，看對問題做對事！　　 　　大區(qū)經(jīng)理是一個(gè)企業(yè)的“腰”，“腰桿子硬”，才能讓一個(gè)企業(yè)的發(fā)展更健康，畢竟，大區(qū)經(jīng)理上頂企業(yè)高層的意旨，下須讓基層有效執(zhí)行，有了相當(dāng)強(qiáng)的銷售分析和決策能力，才能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)真正的核心競爭能力！大區(qū)經(jīng)理談之——如何做好市場規(guī)劃很多大區(qū)經(jīng)理如果是從單區(qū)域或城市銷售經(jīng)理升任上來，接過大區(qū)經(jīng)理的權(quán)杖后，在欣喜之余，接踵而來的就是有一點(diǎn)迷茫。他們基本都有的緊張情緒就是：自己所管的幾個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都有很大的不同，所以必須采取不同的方法來做不同的市場，但有的區(qū)域往往都不知如何做起，更不知對這幾個(gè)不同的市場如何規(guī)劃和設(shè)計(jì)，才能有的放矢。特別是在進(jìn)行年初計(jì)劃和預(yù)算時(shí)，更不知如何來制定不同的具針對性的策略。 　　都說有調(diào)查才有發(fā)言權(quán)，大區(qū)經(jīng)理首先看來必須在相當(dāng)了解各地的情況后再做規(guī)劃，但是從何處下手呢？ 　　李經(jīng)理新升任華北地區(qū)的大區(qū)經(jīng)理，他原來主管的是北京市場的銷售，現(xiàn)在要將天津、河北、山西、內(nèi)蒙等地納進(jìn)他的銷售版圖。他接任以后，立馬通過幾種方式來了解各地的環(huán)境、市場及銷售情況等。 　　李經(jīng)理首先查到了公司原來的市場調(diào)查模板。以下是公司原用的區(qū)域的基本情況表（具體內(nèi)容略）。 　　　　 　　當(dāng)然，如果李經(jīng)理要將此表填完，將是一項(xiàng)非常繁瑣復(fù)雜的工程！同時(shí)，從圖表上看到的，只是一堆數(shù)字和文字說明，并且由于數(shù)據(jù)復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)不一、基點(diǎn)不同等等，最終得到的可能還是一些根本沒辦法進(jìn)行了分析的內(nèi)容！那么，如何將其變成可進(jìn)行決策的一些有用的資料呢？ 　　李經(jīng)理曾經(jīng)聽過一些著名外企的同行的培訓(xùn)，看到他們都是用一些模型和工具進(jìn)行決策，動(dòng)不動(dòng)就是圖表、曲線、對比、百分比例等，非常直觀，也清晰易懂。那么，能不能通過這些基本數(shù)字，進(jìn)行虛化和分析，同樣得到一個(gè)比上面圖表更好、更快、更有效的一些決策工具呢？ 　　首先，李經(jīng)理想到，既然各個(gè)市場不同，能不能用一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將各個(gè)市場的類型分隔開來呢？如很多企業(yè)是被對手壟斷的市場，有的市場是市場地位相當(dāng)?shù)氖袌?，有的是公司尚處于劣勢的市場等等。如果有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，就知道任何一個(gè)區(qū)域的位置在哪了，也就有了分析和決策的基點(diǎn)！ 　　于是，李經(jīng)理先將自己區(qū)域幾個(gè)市場將要?dú)w類的標(biāo)準(zhǔn)劃分了出來。他確立了這樣一個(gè)比較明晰的分類，它們是：壟斷型市場、優(yōu)勢市場、均勢市場、競爭搶奪型市場、劣勢市場?！　?　　有了基準(zhǔn)，李經(jīng)理并沒松下一口氣，仍又坐在辦公室苦思冥想。他順手拿起了《每日銷售報(bào)表》。他靈機(jī)一動(dòng)，每天在辦公室里看到的報(bào)表都是覆蓋率和占有率等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，那么，可不可以用這兩個(gè)指標(biāo)來反映各個(gè)市場，或者說能不能用這類個(gè)指標(biāo)來區(qū)分這些不同的市場呢？也就是說，我們可以用覆蓋率和占有率來代表某一類型的市場，這樣，不但可以將這些不同的市場進(jìn)行歸類，還可以找出不同市場的特異性；同時(shí)，更可以有針對性的進(jìn)行一些銷售決策和運(yùn)作。試試看吧！抱著這種心理，李經(jīng)理對各個(gè)市場進(jìn)行了以下的“對號(hào)入座”： 　　 　　其實(shí)，從市場占有率和覆蓋率來評(píng)估一個(gè)市場，雖然很容易將各個(gè)市場區(qū)分開來，但是，只是將市場劃分開來，并不能完全以此作為決策的依據(jù)，因?yàn)椋@是表象，里面的內(nèi)涵可能完全不同。也就是說，相同的覆蓋率和占有率的市場，導(dǎo)致這種同樣結(jié)果的因素可能是完全不一樣的。其它是什么因素呢？李經(jīng)理想到了可能還有絕對市場空間，也就是市場容量的絕對值大小，一個(gè)占有率占大份額的市場的市場空間從份額來看不大，但仍有很大的絕對值，這也是需要注意的。于是，李經(jīng)理將絕對值，也就是市場潛在容量加了進(jìn)去，進(jìn)行評(píng)估。為便于分析潛在容