【文章內(nèi)容簡介】 個階段都由不同的團(tuán)隊負(fù)責(zé)，一般的觀點(diǎn)認(rèn)為這些任務(wù)是依次完成的，創(chuàng)新速度快的公司并不遵循這種按部就班的體系，而是同時執(zhí)行數(shù)個任務(wù)，這就是所謂的“平行工程”，這樣可以節(jié)省項目的開發(fā)時間。如果連續(xù)分布這些階段，將出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？美國人開發(fā)汽車的時間仍然是5年，不過在每一個設(shè)計階段他們都可以從容不迫地進(jìn)行，時間累計總共122個月。歐洲人稍微快一點(diǎn)，累計時間僅為100個月。而日本的表現(xiàn)非常出眾，只需要82個月便可完成任務(wù)?？梢娙毡镜拈_發(fā)速度不僅快，而且效率高。2．資源的利用方式怎樣才能加快創(chuàng)新呢？投入更多的資金和人力嗎？不，正確的答案應(yīng)該是認(rèn)真檢查資源的利用方式。項目推遲經(jīng)常是由于突然發(fā)現(xiàn)前面進(jìn)行的工作不好或者不完整，因此，在使用資源建造原型、開發(fā)分銷渠道之前必須對理念、初次市場試銷的規(guī)劃給予更多的重視。在創(chuàng)新過程中，高層管理人員發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，這種作用最好是在項目的開始階段就能體現(xiàn)出來。可實際情況是，在確定最初理念的時候，高層一般不加干涉，到了生產(chǎn)階段和市場推廣階段，他們卻不由自主地插手解決各種危機(jī)。他們似乎并沒有意識到：高效、快速的創(chuàng)新公司特征之一就是，管理層的干預(yù)主要發(fā)生在形成創(chuàng)新的理念策劃階段。3．學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新速度比較快的公司還有一個非常顯著的特點(diǎn)，就是學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。面對每一個創(chuàng)新，公司都會組織學(xué)習(xí)活動，討論從這些成功或不成功的創(chuàng)新項目中學(xué)到了什么?？上Ш芏喙窘?jīng)常不愿意在這一方面投入足夠的時間，而沒有時間學(xué)習(xí)的公司從長期看來浪費(fèi)了更多時間。4．尋找知識淵博、靈活性強(qiáng)的合作伙伴如何才能設(shè)計好一個產(chǎn)品工藝呢？它要求有關(guān)各方具有極大的靈活性，必須有足夠的空間應(yīng)對理念的任何改變。萬一要對理念進(jìn)行修改，必須確定修改會對那些已經(jīng)開展市場推廣工作的人的影響會有多大。所有這一切要求大量的信息交流，對其他部門面臨的困難有更深入的了解，因此需要尋找那些知識面廣的合作伙伴。知識淵博、靈活性強(qiáng)的合作伙伴是高速創(chuàng)新公司的必要條件?！咀詸z】技術(shù)創(chuàng)新是一種破壞性的變革，各個因素錯綜復(fù)雜、相互影響，每一個因素都可能會對總體創(chuàng)新效果及其他因素產(chǎn)生影響，因此企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程控制應(yīng)認(rèn)真分析各主要因素在不同階段的影響。請根據(jù)自己所在公司的創(chuàng)新過程，填寫下表。創(chuàng)新階段主要影響因素發(fā)現(xiàn)/決策階段開發(fā)階段實現(xiàn)階段組織因素企業(yè)成員素 質(zhì)組織狀態(tài)信息系統(tǒng)決策技術(shù)因素整體技術(shù)水平創(chuàng)新技術(shù)選擇技術(shù)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)因素市場競爭與經(jīng)營危機(jī)壓力經(jīng)濟(jì)實力分配和獎勵【本講小結(jié)】新產(chǎn)品的不斷增加，產(chǎn)品生命周期的不斷縮短，產(chǎn)品種類的不斷增多，迫使企業(yè)必須堅持不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是指通過一種富有創(chuàng)造力的新方式，將現(xiàn)有技術(shù)、新技術(shù)或新舊技術(shù)結(jié)合在一起，成功地采用具有經(jīng)濟(jì)價值的新產(chǎn)品或新程序。創(chuàng)新過程管理中要大力提高資源（人力、物力）和時間的利用效率，充分保證產(chǎn)品（程序）的設(shè)計質(zhì)量，以滿足消費(fèi)者的需求。創(chuàng)新管理的重要方面包括：營造公司文化的創(chuàng)新氛圍，選擇合適的需要的創(chuàng)新產(chǎn)品，組建跨部門創(chuàng)新組織，爭取多元化的創(chuàng)新信息來源，用好給企業(yè)帶來長期好處的創(chuàng)新過程中的杠桿效應(yīng)，管好創(chuàng)新階段的各項時間安排。第二講 創(chuàng)新管理之二：管理中的創(chuàng)造力第一節(jié) 創(chuàng)造力對公司發(fā)展的重要性創(chuàng)造力對公司發(fā)展的重要性不要認(rèn)為人天生就注定了是否富有創(chuàng)造力。誠然，一些人比另一些人更富創(chuàng)造力，但是對那些自我感覺沒有創(chuàng)造力的人來說，可以通過訓(xùn)練，使他更積極地響應(yīng)創(chuàng)造性想法和感應(yīng)外部刺激。商業(yè)上有很多這樣的例子，即一些公司由于富有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)改變了公司的氛圍，把一個深度絕望和創(chuàng)造力貧乏的公司轉(zhuǎn)變成富有創(chuàng)新意識的大公司。【案例】英國航空公司的首席執(zhí)行官科林馬歇爾花了大量錢財用于改變飛行隊的著裝以及乘務(wù)員制服，甚至餐具和機(jī)票。他改變了公司以前的氛圍，實現(xiàn)了目標(biāo)，使公司成為“世界上最受歡迎的航空公司”之一。另一個經(jīng)典例子就是寶馬，它通過富有創(chuàng)造力的管理增加了公司的財富。在20世紀(jì)60年代初期，公司瀕臨破產(chǎn)，總裁決定找市場空白，為一部分群體特別開發(fā)一系列新款的轎車來挽救公司。他解決問題的方式很富創(chuàng)造性：委派兩個年輕人尋找市場空白。他們的方法同樣也很有創(chuàng)意：以價格和最大時速作為兩個坐標(biāo)軸，列出市場上所有具有競爭力的轎車，通過這種方式找出了市場空白——“雅皮士”，于是公司專門為這些真正想過駕車癮的青年專業(yè)人士設(shè)計開發(fā)了一系列轎車，于是人們才能看到今天的寶馬。第二節(jié) 創(chuàng)造力和創(chuàng)新的關(guān)系創(chuàng)造力和創(chuàng)新的關(guān)系“創(chuàng)造力”和“創(chuàng)新”可以交換使用，很少有人思考這兩個詞的確切含義以及它們之間的關(guān)系。創(chuàng)造力是投入，是原料；創(chuàng)新是結(jié)果，是產(chǎn)出。創(chuàng)造力總是走在創(chuàng)新前面，創(chuàng)造力是思考過程；創(chuàng)新意味著“做得更好、更快、更便宜、更美觀和（或）更有效”。在產(chǎn)生想法的過程中，必須學(xué)會善待，甚至珍惜那些不切實際的想法，即“適度不可能的想法”如圖所示。圖1 創(chuàng)造力和創(chuàng)新的關(guān)系第三節(jié) 理解創(chuàng)造力的三個要點(diǎn)理解創(chuàng)造力的三個要點(diǎn)1．不同的人對新想法的反應(yīng)不同在公司經(jīng)?？梢月牭竭@樣的話：“它與公司的政策相違背……”，“這個太超前了”等等。有這種想法的人要想對公司的創(chuàng)造力做出有益的貢獻(xiàn)，必須徹底地改變態(tài)度。不過假如公司老板屬于這一類型，公司就沒希望了。在極端挑剔的人和極端寬容的人之間，是一般人。對于這種人，應(yīng)該克制自己，以積極態(tài)度去對待新的想法。創(chuàng)造力圈子中最適宜的個體就是那些積極性和消極性相等的人，我們稱之為寬容的人。他們經(jīng)常很公平地評價別人的想法，對這些想法盡量提出各種問題，并協(xié)助解決；極端寬容的人在產(chǎn)生新想法的過程中是有很大作用，但是，當(dāng)評估新想法時，必須有人對他們進(jìn)行指導(dǎo)，因為他們的“寬容”，往往不管創(chuàng)意的真實價值而支持每一個新想法。2．“適度的不可能”可能就是偉大創(chuàng)新的源泉什么是“適度的不可能”呢？以轎車被盜為例，如果轎車被盜的數(shù)量不斷上升，這表明現(xiàn)有的防盜設(shè)施并不十分有效。設(shè)想一下，汽車產(chǎn)業(yè)做出一項呼吁，希望有創(chuàng)造力的人提出辦法，來遏制未來的各種各樣的盜車現(xiàn)象。一個想法就是在轎車中放置“臭味炸彈”。在有人想偷車之前，這種裝置是無害的，有人偷車時，裝置才被激活，放出像黃鼠狼的屁一樣令人討厭的氣味。車上的一條標(biāo)志警告那些偷車賊，“本轎車被臭味炸彈保護(hù)著”。你覺得這個想法怎么樣？也許有些人認(rèn)為它好像不切實際或者很難實現(xiàn)，但是許多偉大的創(chuàng)新就源自這樣的想法。這個案例就是“適度的不可能”的極好例證。假如你能寬容地對待“適度不可能”的想法，并對這一想法提出許多新建議，它最終就有可能成為一項創(chuàng)新。3．創(chuàng)造性想法是創(chuàng)新所必需的沒有創(chuàng)造性的想法，創(chuàng)新就不可能發(fā)生，因此，“適度不可能”是創(chuàng)新必需的。在大多數(shù)情況下，“想法”與“成功的創(chuàng)新”之間的對換率是很高的。研究表明，一般平均需要至少60個想法才能形成一項創(chuàng)新。很顯然，有效管理的任務(wù)之一就是提高對換率。圖2 創(chuàng)造性想法與創(chuàng)新之間的漏斗關(guān)系第四節(jié) 創(chuàng)造力的三種類型創(chuàng)造力的三種類型標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造力標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造力是指創(chuàng)造力對解決具體問題的應(yīng)用，它可以被描述為“由目標(biāo)導(dǎo)致的創(chuàng)造力”，因為一旦問題被具體化，人們就可運(yùn)用自己的創(chuàng)造力去解決它、排除它。在這一階段，需要注意以下幾點(diǎn)：1．問題只有被清楚界定之后才能解決不同的人對同一現(xiàn)象的反應(yīng)不同，對同一問題的理解也會不同。要解決問題，首先應(yīng)該清楚地界定問題，準(zhǔn)確地找出問題的所在，并分析產(chǎn)生問題的原因?！九e例】假如隨機(jī)抽取一些比利時人，問他們比利時是否存在問題，會得到如下答案：環(huán)境和其他國家一樣，正在惡化種族歧視主要問題是貧窮薪水經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、語言問題看起來一切都有好轉(zhuǎn)整個歐洲都有問題法西斯主義移民問題這一段街頭采訪得到的答案五花八門，不同的比利時人對同一問題有著不同的界定。推而廣之，當(dāng)一個組織出現(xiàn)問題時，不同的組織成員對組織的問題也一定存在不同的界定。因此，要有效地解決問題，一定要準(zhǔn)確地找出問題的所在，并分析產(chǎn)生問題的原因。2．區(qū)分問題和癥狀、區(qū)分原因和影響問題只有等到原因診斷出來并排除之后才能解決，一個醫(yī)生只有等到他發(fā)現(xiàn)病人患的是什么病，并找到導(dǎo)致癥狀的真正原因所在，才能醫(yī)治好病人，所以一個人必須試著區(qū)分問題和癥狀、區(qū)分原因和影響。【舉例】某公司的銷售出現(xiàn)了問題，表面現(xiàn)象是銷售不佳（問題一），通過分析查明主要原因是產(chǎn)品價格過高（問題二），于是產(chǎn)品價格過高就變成引起問題一的原因；那么為什么價格會高呢？其原因是生產(chǎn)成本高（問題三），成本高就是引發(fā)問題二的原因；最終的調(diào)查結(jié)果顯示，成本高是由于公司使用的原料很貴（問題四），原料貴便成為引發(fā)問題三的原因。假如這一原因能夠通過更換便宜的原料而得以解決，那么整個問題也就全部解決了，如下圖所示。3．尋找具體原因的方法198。“魚骨圖”魚骨圖的分枝從脊椎骨畫出，分枝代表個人或團(tuán)隊認(rèn)為是問題的原因，這些原因?qū)懺诜种δ┒说娜?nèi)，分枝應(yīng)該足夠長，留足空間便于在脊椎骨和分枝之間畫子分枝，子分枝代表引起某一個特定原因的子問題，漸漸地整個魚骨架就形成了。本例中未達(dá)到銷售目標(biāo)可能的原因是：銷售管理不佳、銷售訓(xùn)練有誤、競爭激烈、定價錯誤、缺少廣告、產(chǎn)品競爭力不高、銷售人員不足和目標(biāo)定位不對，如圖3所示。圖3 魚骨圖魚骨圖實際上要經(jīng)過多次的會議討論才能形成，這樣做的好處是：首先，人們可以帶著新的想法到下一次會議上；其次，組內(nèi)成員不應(yīng)該記住誰想出哪一條，這樣他們才能關(guān)注整個魚骨圖，而不是只注重某一方面；最后，這對團(tuán)隊有視覺上的刺激，使得他們可以利用零散時間甚至睡覺時間來思考。魚骨圖是一個簡單、但具有邏輯性的方法，它將一個大問題分解成若干個小問題。在一個組織內(nèi)，它的優(yōu)點(diǎn)很多，是管理者很有價值的工具：它鼓勵團(tuán)隊成員在解決問題之前研究問題的方方面面；它有助于顯示出一個問題各部分間的相互關(guān)系和相對重要性；它啟動了一個創(chuàng)造性過程；它為解決問題提供了系統(tǒng)性的方法，可以幫助每個人都走上正軌；它可以拓寬人們的視角。這一方法周到細(xì)致，能幫助人們在解決問題時給出一個可行的解決方案。198。ＷＨＹ/ＷＨＹ圖管理者首先將問題展示給團(tuán)隊；團(tuán)隊要提交問題發(fā)生的“原因”；通過連續(xù)的詢問“為什么”，一系列最基本的問題就會發(fā)現(xiàn)；每個問題進(jìn)一步用“為什么”去詢問，直至問題分析的更清晰；通過分析ＷＨＹ/ＷＨＹ圖，團(tuán)隊?wèi)?yīng)能根據(jù)它的根本原因重新陳述真正的問題所在。以下將用帶有注釋的ＷＨＹ/ＷＨＹ圖來幫助理解ＷＨＹ/ＷＨＹ圖的分析過程，如圖所示。圖4 ＷＨＹ/ＷＨＹ圖198。問題優(yōu)先性排列大多數(shù)公司經(jīng)常會遇到問題，用創(chuàng)造力來對付這樣的問題并試圖最終解決它們。然而，用創(chuàng)造力應(yīng)解決最重大的問題，這點(diǎn)尤為重要。為了弄清哪個問題是最需要解決的，必須對問題進(jìn)行優(yōu)先性分類。以下將用圖表加注釋的方式解釋如何對問題進(jìn)行分類，以找出最重大的問題，如表1所示。表1 問題優(yōu)先排列辦法答案及得分問題毫不相關(guān)0無關(guān)緊要1值得記錄2還算重要3重要的4極端重要5備注這個問題是不是很大？他是否會造成公司的損失或費(fèi)用增加？消費(fèi)者是否對問題的排除或解決心存感激？公司的形象是否提高了？1