企業(yè)實施全面預算管理存在的問題及對策(編輯修改稿)
2025-04-22 23:51 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 會強調(diào)自己業(yè)務的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場波動等而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預算方案和指標不能堅持執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務和財務收支還是十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，在預算的執(zhí)行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務流程的結(jié)構(gòu)性變化對預算執(zhí)行的影響。而且按照嚴格的程序進行預算調(diào)整，對例外事項進行管理，才能保證預算的準確性和預算控制的有效性。 ?。╊A算管理相應的控制和業(yè)績評價機制不健全 目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在預算編制過程中大都有企業(yè)集團職能部門和各級下屬機構(gòu)參與，而在對預算執(zhí)行進行跟蹤調(diào)查和預算控制時，其涉及面就明顯縮小，這說明企業(yè)對預算的執(zhí)行并未給予足夠的重視。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理網(wǎng)絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。實際中經(jīng)常出現(xiàn)項目資金互相挪用，投資與成本隨意調(diào)節(jié)，寅吃卯糧，造成編制的預算與執(zhí)行的結(jié)果偏差很大。在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。而且，預算調(diào)整權(quán)力也沒有相應的制衡機制，預算形同虛設。超預算或無預算的項目可能因為預算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，預算對實際行為的預控作用嚴重受損，嚴重影響管理水平的發(fā)揮。相當多的企業(yè)在業(yè)績評價環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題。其主要原因就是獎懲制度不合理，導致業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。預算應成為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。同時，由于缺乏相應的預算考評制度，造成預算不能成為企業(yè)的硬約束，使預算失去其應有的權(quán)威性和嚴肅性。由于上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處。對預算工作富有成效的單位和個人沒有相應的激勵措施，對實際發(fā)生的預算內(nèi)浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規(guī)單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預算管理工作的深入開展。 三、解決對策 全面預算管理的制約因素，全面預算管理工作還有必要不斷改進和完善，為此需要在以下幾點注意加強控制： ?。ㄒ唬淞⒄_、科學的全面預算管理理念 企業(yè)集團要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確，科學的理念，即全面預算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。因此，全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式――資金流和業(yè)務流進行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實到相應的責任人身上，從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中。實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預算。 ?。ǘ┳⒅匕l(fā)揮全面預算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應 在全面預算管理的實施過程中，企業(yè)應該對全面預算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辨證關系有科學的認識。要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰(zhàn)略只是一種口號、一種文化，公司戰(zhàn)略就不具有指導作用；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬于公司的年度經(jīng)營計劃和預算體制具有明確的指導性，具體表現(xiàn)在： 企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算導向和預算主指標。具體來說，規(guī)模擴張型戰(zhàn)略，其導向更側(cè)重于市場占有率或銷售增長率等指標；而成熟型企業(yè)的預算導向及年度預算編制起點則更強調(diào)利潤及其實現(xiàn)，并以資產(chǎn)報酬率、資本報酬率、產(chǎn)品毛利率、息稅前利潤及其增長率等作為具體目標確定的對象。 企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算目標。企業(yè)戰(zhàn)略方向及預算目標導向明確后，企業(yè)戰(zhàn)略還必須為年度預算目標的初步確定提供支持。預算目標可采用標桿法、持續(xù)改善法、創(chuàng)新性持續(xù)改進法等方法來確定。 企業(yè)戰(zhàn)略確定預算控制邊界。預算控制不可能涵蓋企業(yè)集團的方方面面，所以集團總部在確定預算控制時，都會將預算控制置于重點企業(yè)或部門，而對于非重點企業(yè)或部門，預算管理可能采用較為租放的政策。 企業(yè)戰(zhàn)略與預算間是一種互動關系。戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。具體地說，作為一個企業(yè)，應該形成自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并且能將這種全局性的和戰(zhàn)略性的規(guī)劃在企業(yè)中分解為不同的階段性目標。企業(yè)的全面預算管理應該基于企業(yè)當期所處的戰(zhàn)略目標階段來制定和實施。事實上，全面預算管理與戰(zhàn)略目標本身具有較好的協(xié)調(diào)性，兩者都是對事物后續(xù)發(fā)展的計劃和先期安排，但預算的安排具有短期性，而戰(zhàn)略則更多地表現(xiàn)為一種長期行動，因此，企業(yè)如果能將這兩者配合好就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值的最大化目標。 （三）構(gòu)建科學合理的多層級預算管理組織體系 在我國很多企業(yè)的預算管理都存在一個問題，那就是企業(yè)
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