銷售隊伍現(xiàn)存問題分析(編輯修改稿)
2025-04-22 05:01 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 以上的幾個問題最終導(dǎo)致了銷售隊伍的第六個常見問題——業(yè)績動蕩不穩(wěn)。這個問題的典型表現(xiàn)就是：當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都非常激動，其銷售業(yè)績“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場需求進入相對平緩期，整個銷售隊伍的情緒又下去了，其銷售業(yè)績將大幅下滑?，F(xiàn)存問題的原因及后果分析原因分析銷售隊伍的上述常見問題一般是出自3個方面的原因：圖13 銷售隊伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖1．結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)銷售隊伍出現(xiàn)問題的一個重要原因是整個銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，尤其是銷售隊伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題。銷售目標的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時候和技術(shù)部門配合，什么時候向其他部門申請，應(yīng)收賬款怎么協(xié)調(diào)控制）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，就會產(chǎn)生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題?！景咐开毊?dāng)一面，單線聯(lián)系在市場劃分上，Ａ公司簡單地按地區(qū)來劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負責(zé)東城區(qū)，李四負責(zé)西城區(qū)等。例如張三負責(zé)東城區(qū)的整個銷售工作。這就形成一種獨當(dāng)一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時張三還跟經(jīng)理交流客戶各個方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因為所有的客戶雖然認識了公司，但更多是認識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。獨當(dāng)一面、單線聯(lián)系，實際上就等于把這個區(qū)域完全包給銷售員了。在這個結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問題——缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。2．過程控制不佳造成銷售隊伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個原因，就是過程管理控制不當(dāng)。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個方面：招聘、培訓(xùn)和管理控制。如果對這3項工作把握得不理想，也就是過程控制不當(dāng)，就容易產(chǎn)生問題?！景咐砍邪?、放羊式管理Ａ公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的管理軟件，就算完成銷售指標，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣Ａ公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了，而中間的管理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的管理表單以及進行工作談話等等，都沒有了。由于平時這方面缺乏管理，銷售員很自然就認為只要把業(yè)績搞好就是最好的，而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€人努力的結(jié)果。承包制、放羊式管理就是業(yè)績一票否決。顯然，Ａ公司的承包制、放羊式管理導(dǎo)致了銷售人員的思想變化，也最終導(dǎo)致企業(yè)對整個銷售部門的管理混亂。3．評價和培訓(xùn)不到位第三個原因是團隊的評價和培訓(xùn)存在問題。那么應(yīng)該怎么做？在團隊的發(fā)展過程中，對銷售人員評價之后，應(yīng)該針對不同人員分別采用不同的作法：哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)，哪些人應(yīng)該激勵，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等?！景咐渴栌谂嘤?xùn)，草莽英雄Ａ公司從來不重視對銷售隊伍的培
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