【文章內(nèi)容簡介】 ，可謂是中小銀行天然的合作伙伴。具體而言，除了傳統(tǒng)銀銀合作領(lǐng)域，股份制銀行還可以與中小銀行在以下幾個方面開展創(chuàng)新合作：產(chǎn)品研發(fā).中小銀行在部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在較高的準(zhǔn)人門檻和資格限制，如第三方存管、基金代銷、外匯業(yè)務(wù)、貴金屬交易、理財產(chǎn)品開發(fā)等，同時，中小銀行研發(fā)能力也普遍較弱。股份制銀行可在監(jiān)管機(jī)構(gòu)允許的框架內(nèi)，發(fā)展各項代理業(yè)務(wù)，中小銀行也可借此彌補(bǔ)自身產(chǎn)品線不足，拓展?jié)撛诳蛻簦柟炭蛻艋A(chǔ)，分享中間業(yè)務(wù)收人。技術(shù)系統(tǒng).麻雀雖小，但五臟俱全，商業(yè)銀行信息系統(tǒng)建設(shè)投人所需成本巨大，研發(fā)難度較高如核心系統(tǒng)、各類業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)等。一般中小銀行依靠自身力量難以研發(fā)，也難以承受研發(fā)成本。股份制銀行可通過系統(tǒng)集成、軟件租賃、代理等方式為中小銀行提供服務(wù)。渠道網(wǎng)絡(luò).中小銀行網(wǎng)絡(luò)大多局限于其所在地域，服務(wù)難以延伸至所在地之外的區(qū)域，且服務(wù)渠道單一，以柜面為主，很少有網(wǎng)銀、電話銀行等渠道，即使目前已逐步放開中小銀行跨區(qū)域設(shè)立機(jī)構(gòu)的限制，但仍然難以在短時間內(nèi)形成健全的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。股份制銀行可利用已建成的全國各主要經(jīng)濟(jì)中心城市和省會城市的骨干網(wǎng)絡(luò)與中小銀行的區(qū)城網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，形成覆蓋全國的龐大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為本行客戶和中小銀行客戶提供服務(wù)。先行樣板.股份制銀行在其發(fā)展初期也類似于城市商業(yè)銀行，但經(jīng)過多年的發(fā)展，在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)建設(shè)、業(yè)務(wù)管理等方面普遍走在國內(nèi)銀行前列，其在發(fā)展過程中積累的經(jīng)驗、教訓(xùn)、技術(shù)、文化、流程對于中小銀行具有極高的借鑒價值，都可以作為可輸出的產(chǎn)品向中小銀行出售，中小銀行在發(fā)展壯大過程中也需要吸收先進(jìn)銀行的成功經(jīng)驗避免走彎路和重復(fù)建設(shè)。興業(yè)銀行的銀銀合作實踐.興業(yè)銀行在國內(nèi)較早開展同業(yè)合作業(yè)務(wù)，在1996年即以證券資金清算業(yè)務(wù)介入同業(yè)合作。2003年興業(yè)銀行實施“大同業(yè)”戰(zhàn)略，開始廣泛開展與證券公司、各類銀行類金融機(jī)構(gòu)、信托、保險、基金等同業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)合作。2004年興業(yè)銀行提出以“聯(lián)網(wǎng)合作、互為代理”為理念的銀銀平臺發(fā)展構(gòu)想，通過與中小金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)網(wǎng)，彌補(bǔ)自身網(wǎng)點不足，延伸服務(wù)渠道，并在行業(yè)內(nèi)率先開發(fā)銀銀互為代理技術(shù)平臺。2005年銀銀平臺構(gòu)想付諸實施，完成銀銀平臺一期系統(tǒng)開發(fā)，一期系統(tǒng)包括個人柜面通、銀銀郵路和代理接入現(xiàn)代化支付系統(tǒng)。2006年銀銀平臺的開發(fā)上線以及營銷拓展工作取得較大突破。不僅整合了銀行內(nèi)部資源，提出了銀銀整體合作六大服務(wù)板塊，而且銀銀平臺二期開發(fā)也順利完成，推出聯(lián)網(wǎng)行間資金匯兌及代理理財產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。2007～2008年興業(yè)銀行在銀銀平臺繼續(xù)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。一是成立了銀行合作服務(wù)中心專職為國內(nèi)銀行類金融機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù)，銀銀合作組織體系和人員隊伍日漸完善。二是銀銀合作品牌“銀銀平臺”正式發(fā)布，并在國家商標(biāo)局注冊受理，進(jìn)一步鞏固、擴(kuò)大興業(yè)銀行銀銀合作先發(fā)優(yōu)勢和影響力。三是實現(xiàn)發(fā)展理念的新突破，銀銀平臺將建設(shè)成為興業(yè)銀行與中小銀行共建、共有、共享、共森的綜合金融服務(wù)平臺，而并不僅局限于興業(yè)銀行一家獨有等等。經(jīng)過5年多的發(fā)展，興業(yè)銀行銀銀合作各項業(yè)務(wù)正逐步發(fā)展成熟，組織機(jī)構(gòu)和人員隊伍建設(shè)初步完成，產(chǎn)品、服務(wù)體系日趨完整，客戶群體不斷壯大。2009年1月～9月共向合作銀行銷售理財產(chǎn)品300多億元。截至今年9月末共為9家商業(yè)銀行提供信息系統(tǒng)建設(shè)和運維服務(wù)，并成為國內(nèi)最大的商業(yè)銀行信息系統(tǒng)提供商之一。興業(yè)銀行銀銀合作經(jīng)驗總結(jié).銀銀平臺源于柜面通業(yè)務(wù)。柜面通業(yè)務(wù)利用本行網(wǎng)點筱蓋全國經(jīng)濟(jì)中心城市的優(yōu)勢和中小銀行在其所在地?fù)碛旋R全網(wǎng)點的優(yōu)勢，通過系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了雙方客戶在對方柜臺的通存通兌，從而達(dá)到網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)，共燕發(fā)展。興業(yè)銀行利用自身與中小銀行在各個領(lǐng)域的差異和互補(bǔ)性，整合行內(nèi)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、技術(shù)資源，并取得了良好效果。從興業(yè)銀行銀銀合作年來的發(fā)展歷程可以得出幾條經(jīng)驗：銀銀合作的動力來自于具有先發(fā)優(yōu)勢的股份制銀行與中小銀行之間的差異性和互補(bǔ)性.銀銀平臺近年來的快速發(fā)展，證明了中小銀行與全國性股份制商業(yè)銀行確實在諸多方面存在資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)的空間，這種差異性和互補(bǔ)性促進(jìn)股份制商業(yè)銀行與中小銀行開展互利合作，取長補(bǔ)短，共同在金融行業(yè)日劇激烈的競爭態(tài)勢中謀求更好地生存和發(fā)展。同時也證明了銀銀創(chuàng)新合作是一種可行、可持續(xù)的業(yè)務(wù)和盈利模式，只要差異性和互補(bǔ)性一直存在，銀銀合作就始終具有可持續(xù)發(fā)展的空間和價值。銀銀合作的生命力在于互利共贏的合作理念.從興業(yè)銀行的實踐來看，銀銀合作發(fā)展至今，簽約客戶超過200多家，并在市場上取得廣泛的影響力，很大程度上得益于始終堅持平等、共贏的合作理念。依靠市場化的手段，在雙贏的前提下開展合作，最大限度地考慮和照顧中小銀行的利益，使得越來越多的中小銀行加人銀銀平臺陣營。例如針對中小銀行類金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營地域受到限制的情況，興業(yè)銀行推出銀銀平臺柜面通業(yè)務(wù)，既解決了聯(lián)網(wǎng)行客戶異地存取款難的問題，有利于中小銀行實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營和走向全國的愿望，又延伸了興業(yè)銀行的網(wǎng)點服務(wù)，實現(xiàn)雙贏合作。再比如，針對中小銀行類金融機(jī)構(gòu)缺少產(chǎn)品業(yè)務(wù)資格和能力，面臨客戶、資金不斷流失的情況，興業(yè)銀行推出銀銀平臺項下的代理理財產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)、理財門戶代理貴金屬交易業(yè)務(wù)，幫助合作銀行豐富產(chǎn)品線，穩(wěn)住高端客戶，增加中間業(yè)務(wù)收人。這些實例，無一不是著眼于提升中小銀行的經(jīng)營管理水平、豐富產(chǎn)品線、提高競爭力，都得到市場良好反響。銀銀合作的競爭力在于不斷創(chuàng)新.銀銀平臺能取得先發(fā)優(yōu)勢，與層出不窮的創(chuàng)新產(chǎn)品密不可分，在目前金融市場競爭不斷加劇，金融產(chǎn)品同質(zhì)化日益加深的情況下，唯有依靠不斷創(chuàng)新才能在市場上占據(jù)領(lǐng)先地位。自柜面通業(yè)務(wù)開始，第三方存管框架下銀銀合作、代理理財產(chǎn)品銷售、代理貴金屬交易、IT建設(shè)外包等創(chuàng)新產(chǎn)品都受到了合作銀行的歡迎，使得興業(yè)銀行始終占據(jù)市場的主導(dǎo)權(quán)和主動權(quán)。銀銀合作的廣度、深度取決于資源整合力度.興業(yè)銀行的銀銀創(chuàng)新合作，其實質(zhì)是整合興業(yè)銀行行內(nèi)資源為廣大中小銀行提供服務(wù)，資源整合的力度決定了所提供銀銀合作產(chǎn)品和服務(wù)的范圍與質(zhì)量。以科技管理輸出為例，興業(yè)銀行在銀行合作服務(wù)中心內(nèi)部整合了行內(nèi)技術(shù)實施團(tuán)隊、業(yè)務(wù)支持團(tuán)隊和運行維護(hù)團(tuán)隊為科技輸出服務(wù)，同時也緊緊依靠全行強(qiáng)大的科技研發(fā)力量，來共同實施商業(yè)銀行信息系統(tǒng)建設(shè)這樣一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。銀銀創(chuàng)新合作的未來發(fā)展方向.未來興業(yè)銀行將圍繞專業(yè)代理門戶和科技輸出為兩條主線，積極做大做強(qiáng)，做深做透銀銀平臺。從更廣的層面來看，未來國內(nèi)各類銀銀合作業(yè)務(wù)還將不斷推陳出新，各類銀行類金融機(jī)構(gòu)將在更多的層次、更大的范圍內(nèi)開展廣泛合作。主要將集中以下幾個方面。第一，資本層面合作。未來國內(nèi)銀行類金融機(jī)構(gòu)的分化整合進(jìn)程將進(jìn)一步加快，銀行間的并購、重組將頻繁上演，股份制銀行和部分區(qū)域性銀行及優(yōu)秀的城商行、農(nóng)商行將通過吸收、兼并其他中小銀行或發(fā)起設(shè)立村鎮(zhèn)銀行實現(xiàn)自身規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張。第二，跨機(jī)構(gòu)合作平臺將不斷涌現(xiàn)。類似于銀銀平臺的合作模式將被“復(fù)制”，通過在大小金融機(jī)構(gòu)之間搭建不同的合作平臺，整合參與機(jī)構(gòu)資源，使參與機(jī)構(gòu)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，使各類金融機(jī)構(gòu)揚長避短，將各自的“短板”補(bǔ)齊，也將促進(jìn)整個金融體系的整體效率提升。第三，商業(yè)銀行技術(shù)合作有望進(jìn)一步深化。未來隨著利率市場化進(jìn)程的加快，存貸利差將不斷收窄，商業(yè)銀行尤其是中小銀行將面臨越來越大的盈利壓力，壓縮成本、實施集約化經(jīng)營成為必然選擇，削減投人將成為首選，而現(xiàn)有大而全的自主研發(fā)、運行模式將難以為繼，中小銀行勢必選擇通過外包模式降低成本、快速提升治理水平，由此也將帶來一輪商業(yè)銀行信息系統(tǒng)更新?lián)Q代的潮流。作者：興業(yè)銀行同業(yè)部總經(jīng)理 鄭新林返回目錄↑國際之窗　Overseas Banks【國際借鑒】銀行國際化的階段性特征及經(jīng)驗啟示企業(yè)國際化階段論認(rèn)為，企業(yè)或銀行的國際化成長是一個連續(xù)和漸進(jìn)的演化過程。本文以匯豐銀行為例，基于企業(yè)國際化階段論對匯豐銀行的國際化全過程進(jìn)行了階段性界定和深入分析，最后，對其國際化成長過程進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)。企業(yè)國際化階段論認(rèn)為，企業(yè)的國際化是一個“漸進(jìn)的”和“連續(xù)的”的演化過程；銀行作為一類獨特的跨國公司，其國際化同樣會經(jīng)歷由低到高的發(fā)展過程。研究匯豐銀行的國際化，僅關(guān)注其激進(jìn)擴(kuò)張的后期階段并不能全面反映其國際化全貌，也削弱了其國際化經(jīng)驗的借鑒作用。本文回溯匯豐成立至今的全過程，以客觀的態(tài)度，探尋其國際化演進(jìn)的邏輯主線，揭示其階段性特征，希望為處于國際化進(jìn)程中的中資銀行所借鑒。匯豐銀行國際化階段性特征.和老對手花旗銀行不同，匯豐的國際化成長具有自己的特點：實施專業(yè)化經(jīng)營使得匯豐創(chuàng)立之初便走上國際化擴(kuò)張之路。匯豐的國際化發(fā)展史，大致可劃分為依次展開的三個階段（見表1）。（一）國際化起步階段.19 世紀(jì)中葉，第二次鴉片戰(zhàn)爭進(jìn)一步打開我國的市場，西方對華貿(mào)易快速擴(kuò)張，引致貿(mào)易金融需求大增，匯豐銀行應(yīng)運而生，當(dāng)時的發(fā)起書中強(qiáng)調(diào)：在業(yè)務(wù)上，以貿(mào)易對金融的全部需要作為主要業(yè)務(wù)；范圍包括我國香港及其周圍的我國大陸和日本各港口，因此其分行便緊緊圍繞著我國各開放口岸及與我國貿(mào)易密切關(guān)聯(lián)的地方設(shè)置。在跨境業(yè)務(wù)上，匯豐銀行利用香港的特殊地位，將華僑商人、華僑經(jīng)濟(jì)及華僑匯款作為發(fā)展壯大的支柱。明確的業(yè)務(wù)定位，敏銳的市場嗅覺，加上在我國享有的種種特權(quán)，使得匯豐成立之后的數(shù)十年間，以服務(wù)于我國對外貿(mào)易為重點的業(yè)務(wù)拓展獲得成功。然而上世紀(jì)初的日本侵華戰(zhàn)爭，給匯豐帶來無窮的災(zāi)難；1941 年，匯豐在我國的業(yè)務(wù)幾乎全部停頓，主要領(lǐng)導(dǎo)人被日軍拘押，死于獄中，總部被迫遷往倫敦。二戰(zhàn)結(jié)束后，匯豐在我國曾獲得了短期的恢復(fù)性成長，但隨后的我國內(nèi)戰(zhàn)使得匯豐無可奈何地撤回香港。同時成立的銀行紛紛倒閉，匯豐為何能迅速崛起并壯大？除了當(dāng)時的外國資本在半殖民地的我國享有諸多特權(quán)外，以香港為總部，以上海作為經(jīng)營我國內(nèi)地的中心，堅持走國際化和本地化相結(jié)合道路，當(dāng)是主要原因。（二）從多國經(jīng)營到跨國經(jīng)營.上世紀(jì)中后期，是匯豐國際化從多國到跨國經(jīng)營的關(guān)鍵期，重點表現(xiàn)為擴(kuò)張亞太、北美和歐洲的國際化“三腳凳”戰(zhàn)略的實施。1．立足香港擴(kuò)張亞太。二戰(zhàn)中，匯豐被迫收縮，撤出我國市場，但以貿(mào)易金融服務(wù)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的既定戰(zhàn)略并未改變。1962 年，匯豐銀行在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)順利拓展，先后在10個國家設(shè)立了43 家分行和辦事處，且還兼并了兩家歷史悠久的跨國銀行—有利銀行和中東英格蘭銀行。匯豐銀行收購這兩家銀行，消除了競爭對手，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，并涉足中東這個全新的地區(qū)。自實行改革開放后，我國大陸市場一直受到匯豐的重點關(guān)注。1980 年，匯豐在北京開設(shè)辦事處；1984 年，在廣州、深圳等地的辦事處相繼成立。除綠地投資外，匯豐還采用參股國內(nèi)銀行的方式快速進(jìn)入我國市場。匯豐發(fā)展國際業(yè)務(wù)，但卻始終植根我國香港。上世紀(jì)中期，香港由轉(zhuǎn)口港轉(zhuǎn)型為工業(yè)化城市，匯豐銀行也隨之調(diào)整，與香港各大財團(tuán)密切配合，形成了壟斷當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的強(qiáng)大勢力。在本土突出的市場地位，為匯豐國際化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。不過此時的匯豐，仍然是一家地區(qū)性銀行。2．進(jìn)軍北美地區(qū)。在亞洲站穩(wěn)腳跟，匯豐銀行便著手進(jìn)軍北美，原因是：一則當(dāng)時匯豐在香港銀行業(yè)市場已占有約有六成的份額，發(fā)展空間受限；二則當(dāng)時進(jìn)軍美國成為國際大型銀行的重要策略，匯豐自然不甘落后；第三是1997 年香港回歸我國，匯豐對如此變故的影響心里沒底，也想早做準(zhǔn)備。匯豐銀行首先選定的對象是海洋米蘭銀行，因為匯豐了解其背景；其次，當(dāng)時的海洋米蘭銀行陷于財政困境，急需外部注資。再者，因匯豐的國際化尚處于多國經(jīng)營階段，其管理方式是對境外機(jī)構(gòu)干預(yù)較少，讓其具有獨立的經(jīng)營權(quán)，也讓海洋米蘭銀行相對地放心。通過收購海洋米蘭銀行，可以其為橋頭堡在北美擴(kuò)張。在進(jìn)軍美國的同時，加拿大匯豐銀行也于1981 年在溫哥華創(chuàng)立，該行在1986年又收購了英屬哥倫比亞銀行，并于1987年對海洋米蘭銀行在加拿大的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，在加拿大取得了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。3．拓展歐洲地區(qū)。匯豐在歐洲的并購目標(biāo)首選蘇格蘭皇家銀行（RBS）。1981年，匯豐同標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行展開了收購RBS的爭奪戰(zhàn)，盡管這項收購最終被英國政府否決，但在隨后數(shù)年，匯豐完成了對具有一百多年歷史的詹金寶公司的收購，在英國建立起可靠的據(jù)點。1987 年， % 股權(quán)，并在1992 年完成全面收購。收購米蘭后，匯豐成為全球最大規(guī)模的金融機(jī)構(gòu)之一，國際化“三腳凳”戰(zhàn)略基本實現(xiàn)。1991 年匯豐控股集團(tuán)成立，并同時在倫敦和香港上市。1992~1994 年間，匯豐進(jìn)一步合并旗下的商人銀行、證券及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，實施金融混業(yè)經(jīng)營。1997年，席卷東南亞的金融危機(jī)爆發(fā)，匯豐雖然也遇到了極大的困難，但此時遍布全球79 個國家的匯豐集團(tuán)，安然渡過了亞洲金融風(fēng)暴。當(dāng)匯豐集團(tuán)在亞洲的業(yè)務(wù)遭到挫折之時，它在全球其他地方的業(yè)務(wù)平衡了這種損失。在國際化“三腳凳”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，本階段短短的數(shù)十年間，匯豐實施了快速的海外擴(kuò)張。在區(qū)位選擇上，在三大