【文章內(nèi)容簡介】 ，可謂是中小銀行天然的合作伙伴。具體而言，除了傳統(tǒng)銀銀合作領(lǐng)域，股份制銀行還可以與中小銀行在以下幾個方面開展創(chuàng)新合作：產(chǎn)品研發(fā).中小銀行在部分業(yè)務領(lǐng)域存在較高的準人門檻和資格限制，如第三方存管、基金代銷、外匯業(yè)務、貴金屬交易、理財產(chǎn)品開發(fā)等，同時，中小銀行研發(fā)能力也普遍較弱。股份制銀行可在監(jiān)管機構(gòu)允許的框架內(nèi)，發(fā)展各項代理業(yè)務，中小銀行也可借此彌補自身產(chǎn)品線不足，拓展?jié)撛诳蛻?，鞏固客戶基礎，分享中間業(yè)務收人。技術(shù)系統(tǒng).麻雀雖小，但五臟俱全，商業(yè)銀行信息系統(tǒng)建設投人所需成本巨大，研發(fā)難度較高如核心系統(tǒng)、各類業(yè)務管理系統(tǒng)等。一般中小銀行依靠自身力量難以研發(fā)，也難以承受研發(fā)成本。股份制銀行可通過系統(tǒng)集成、軟件租賃、代理等方式為中小銀行提供服務。渠道網(wǎng)絡.中小銀行網(wǎng)絡大多局限于其所在地域，服務難以延伸至所在地之外的區(qū)域，且服務渠道單一，以柜面為主，很少有網(wǎng)銀、電話銀行等渠道，即使目前已逐步放開中小銀行跨區(qū)域設立機構(gòu)的限制，但仍然難以在短時間內(nèi)形成健全的網(wǎng)絡系統(tǒng)。股份制銀行可利用已建成的全國各主要經(jīng)濟中心城市和省會城市的骨干網(wǎng)絡與中小銀行的區(qū)城網(wǎng)絡相結(jié)合，形成覆蓋全國的龐大服務網(wǎng)絡，為本行客戶和中小銀行客戶提供服務。先行樣板.股份制銀行在其發(fā)展初期也類似于城市商業(yè)銀行，但經(jīng)過多年的發(fā)展，在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)建設、業(yè)務管理等方面普遍走在國內(nèi)銀行前列，其在發(fā)展過程中積累的經(jīng)驗、教訓、技術(shù)、文化、流程對于中小銀行具有極高的借鑒價值，都可以作為可輸出的產(chǎn)品向中小銀行出售，中小銀行在發(fā)展壯大過程中也需要吸收先進銀行的成功經(jīng)驗避免走彎路和重復建設。興業(yè)銀行的銀銀合作實踐.興業(yè)銀行在國內(nèi)較早開展同業(yè)合作業(yè)務，在1996年即以證券資金清算業(yè)務介入同業(yè)合作。2003年興業(yè)銀行實施“大同業(yè)”戰(zhàn)略，開始廣泛開展與證券公司、各類銀行類金融機構(gòu)、信托、保險、基金等同業(yè)機構(gòu)的業(yè)務合作。2004年興業(yè)銀行提出以“聯(lián)網(wǎng)合作、互為代理”為理念的銀銀平臺發(fā)展構(gòu)想，通過與中小金融機構(gòu)的聯(lián)網(wǎng)，彌補自身網(wǎng)點不足，延伸服務渠道，并在行業(yè)內(nèi)率先開發(fā)銀銀互為代理技術(shù)平臺。2005年銀銀平臺構(gòu)想付諸實施，完成銀銀平臺一期系統(tǒng)開發(fā)，一期系統(tǒng)包括個人柜面通、銀銀郵路和代理接入現(xiàn)代化支付系統(tǒng)。2006年銀銀平臺的開發(fā)上線以及營銷拓展工作取得較大突破。不僅整合了銀行內(nèi)部資源，提出了銀銀整體合作六大服務板塊，而且銀銀平臺二期開發(fā)也順利完成，推出聯(lián)網(wǎng)行間資金匯兌及代理理財產(chǎn)品銷售業(yè)務。2007～2008年興業(yè)銀行在銀銀平臺繼續(xù)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。一是成立了銀行合作服務中心專職為國內(nèi)銀行類金融機構(gòu)提供產(chǎn)品和服務，銀銀合作組織體系和人員隊伍日漸完善。二是銀銀合作品牌“銀銀平臺”正式發(fā)布，并在國家商標局注冊受理，進一步鞏固、擴大興業(yè)銀行銀銀合作先發(fā)優(yōu)勢和影響力。三是實現(xiàn)發(fā)展理念的新突破，銀銀平臺將建設成為興業(yè)銀行與中小銀行共建、共有、共享、共森的綜合金融服務平臺，而并不僅局限于興業(yè)銀行一家獨有等等。經(jīng)過5年多的發(fā)展，興業(yè)銀行銀銀合作各項業(yè)務正逐步發(fā)展成熟，組織機構(gòu)和人員隊伍建設初步完成，產(chǎn)品、服務體系日趨完整，客戶群體不斷壯大。2009年1月～9月共向合作銀行銷售理財產(chǎn)品300多億元。截至今年9月末共為9家商業(yè)銀行提供信息系統(tǒng)建設和運維服務，并成為國內(nèi)最大的商業(yè)銀行信息系統(tǒng)提供商之一。興業(yè)銀行銀銀合作經(jīng)驗總結(jié).銀銀平臺源于柜面通業(yè)務。柜面通業(yè)務利用本行網(wǎng)點筱蓋全國經(jīng)濟中心城市的優(yōu)勢和中小銀行在其所在地擁有齊全網(wǎng)點的優(yōu)勢，通過系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了雙方客戶在對方柜臺的通存通兌，從而達到網(wǎng)絡互補，共燕發(fā)展。興業(yè)銀行利用自身與中小銀行在各個領(lǐng)域的差異和互補性，整合行內(nèi)產(chǎn)品、業(yè)務、技術(shù)資源，并取得了良好效果。從興業(yè)銀行銀銀合作年來的發(fā)展歷程可以得出幾條經(jīng)驗：銀銀合作的動力來自于具有先發(fā)優(yōu)勢的股份制銀行與中小銀行之間的差異性和互補性.銀銀平臺近年來的快速發(fā)展，證明了中小銀行與全國性股份制商業(yè)銀行確實在諸多方面存在資源共享和優(yōu)勢互補的空間，這種差異性和互補性促進股份制商業(yè)銀行與中小銀行開展互利合作，取長補短，共同在金融行業(yè)日劇激烈的競爭態(tài)勢中謀求更好地生存和發(fā)展。同時也證明了銀銀創(chuàng)新合作是一種可行、可持續(xù)的業(yè)務和盈利模式，只要差異性和互補性一直存在，銀銀合作就始終具有可持續(xù)發(fā)展的空間和價值。銀銀合作的生命力在于互利共贏的合作理念.從興業(yè)銀行的實踐來看，銀銀合作發(fā)展至今，簽約客戶超過200多家，并在市場上取得廣泛的影響力，很大程度上得益于始終堅持平等、共贏的合作理念。依靠市場化的手段，在雙贏的前提下開展合作，最大限度地考慮和照顧中小銀行的利益，使得越來越多的中小銀行加人銀銀平臺陣營。例如針對中小銀行類金融機構(gòu)經(jīng)營地域受到限制的情況，興業(yè)銀行推出銀銀平臺柜面通業(yè)務，既解決了聯(lián)網(wǎng)行客戶異地存取款難的問題，有利于中小銀行實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營和走向全國的愿望，又延伸了興業(yè)銀行的網(wǎng)點服務，實現(xiàn)雙贏合作。再比如，針對中小銀行類金融機構(gòu)缺少產(chǎn)品業(yè)務資格和能力，面臨客戶、資金不斷流失的情況，興業(yè)銀行推出銀銀平臺項下的代理理財產(chǎn)品銷售業(yè)務、理財門戶代理貴金屬交易業(yè)務，幫助合作銀行豐富產(chǎn)品線，穩(wěn)住高端客戶，增加中間業(yè)務收人。這些實例，無一不是著眼于提升中小銀行的經(jīng)營管理水平、豐富產(chǎn)品線、提高競爭力，都得到市場良好反響。銀銀合作的競爭力在于不斷創(chuàng)新.銀銀平臺能取得先發(fā)優(yōu)勢，與層出不窮的創(chuàng)新產(chǎn)品密不可分，在目前金融市場競爭不斷加劇，金融產(chǎn)品同質(zhì)化日益加深的情況下，唯有依靠不斷創(chuàng)新才能在市場上占據(jù)領(lǐng)先地位。自柜面通業(yè)務開始，第三方存管框架下銀銀合作、代理理財產(chǎn)品銷售、代理貴金屬交易、IT建設外包等創(chuàng)新產(chǎn)品都受到了合作銀行的歡迎，使得興業(yè)銀行始終占據(jù)市場的主導權(quán)和主動權(quán)。銀銀合作的廣度、深度取決于資源整合力度.興業(yè)銀行的銀銀創(chuàng)新合作，其實質(zhì)是整合興業(yè)銀行行內(nèi)資源為廣大中小銀行提供服務，資源整合的力度決定了所提供銀銀合作產(chǎn)品和服務的范圍與質(zhì)量。以科技管理輸出為例，興業(yè)銀行在銀行合作服務中心內(nèi)部整合了行內(nèi)技術(shù)實施團隊、業(yè)務支持團隊和運行維護團隊為科技輸出服務，同時也緊緊依靠全行強大的科技研發(fā)力量，來共同實施商業(yè)銀行信息系統(tǒng)建設這樣一個復雜的系統(tǒng)工程。銀銀創(chuàng)新合作的未來發(fā)展方向.未來興業(yè)銀行將圍繞專業(yè)代理門戶和科技輸出為兩條主線，積極做大做強，做深做透銀銀平臺。從更廣的層面來看，未來國內(nèi)各類銀銀合作業(yè)務還將不斷推陳出新，各類銀行類金融機構(gòu)將在更多的層次、更大的范圍內(nèi)開展廣泛合作。主要將集中以下幾個方面。第一，資本層面合作。未來國內(nèi)銀行類金融機構(gòu)的分化整合進程將進一步加快，銀行間的并購、重組將頻繁上演，股份制銀行和部分區(qū)域性銀行及優(yōu)秀的城商行、農(nóng)商行將通過吸收、兼并其他中小銀行或發(fā)起設立村鎮(zhèn)銀行實現(xiàn)自身規(guī)模和網(wǎng)絡的快速擴張。第二，跨機構(gòu)合作平臺將不斷涌現(xiàn)。類似于銀銀平臺的合作模式將被“復制”，通過在大小金融機構(gòu)之間搭建不同的合作平臺，整合參與機構(gòu)資源，使參與機構(gòu)優(yōu)勢互補、資源共享，使各類金融機構(gòu)揚長避短，將各自的“短板”補齊，也將促進整個金融體系的整體效率提升。第三，商業(yè)銀行技術(shù)合作有望進一步深化。未來隨著利率市場化進程的加快，存貸利差將不斷收窄，商業(yè)銀行尤其是中小銀行將面臨越來越大的盈利壓力，壓縮成本、實施集約化經(jīng)營成為必然選擇，削減投人將成為首選，而現(xiàn)有大而全的自主研發(fā)、運行模式將難以為繼，中小銀行勢必選擇通過外包模式降低成本、快速提升治理水平，由此也將帶來一輪商業(yè)銀行信息系統(tǒng)更新?lián)Q代的潮流。作者：興業(yè)銀行同業(yè)部總經(jīng)理 鄭新林返回目錄↑國際之窗　Overseas Banks【國際借鑒】銀行國際化的階段性特征及經(jīng)驗啟示企業(yè)國際化階段論認為，企業(yè)或銀行的國際化成長是一個連續(xù)和漸進的演化過程。本文以匯豐銀行為例，基于企業(yè)國際化階段論對匯豐銀行的國際化全過程進行了階段性界定和深入分析，最后，對其國際化成長過程進行經(jīng)驗總結(jié)。企業(yè)國際化階段論認為，企業(yè)的國際化是一個“漸進的”和“連續(xù)的”的演化過程；銀行作為一類獨特的跨國公司，其國際化同樣會經(jīng)歷由低到高的發(fā)展過程。研究匯豐銀行的國際化，僅關(guān)注其激進擴張的后期階段并不能全面反映其國際化全貌，也削弱了其國際化經(jīng)驗的借鑒作用。本文回溯匯豐成立至今的全過程，以客觀的態(tài)度，探尋其國際化演進的邏輯主線，揭示其階段性特征，希望為處于國際化進程中的中資銀行所借鑒。匯豐銀行國際化階段性特征.和老對手花旗銀行不同，匯豐的國際化成長具有自己的特點：實施專業(yè)化經(jīng)營使得匯豐創(chuàng)立之初便走上國際化擴張之路。匯豐的國際化發(fā)展史，大致可劃分為依次展開的三個階段（見表1）。（一）國際化起步階段.19 世紀中葉，第二次鴉片戰(zhàn)爭進一步打開我國的市場，西方對華貿(mào)易快速擴張，引致貿(mào)易金融需求大增，匯豐銀行應運而生，當時的發(fā)起書中強調(diào)：在業(yè)務上，以貿(mào)易對金融的全部需要作為主要業(yè)務；范圍包括我國香港及其周圍的我國大陸和日本各港口，因此其分行便緊緊圍繞著我國各開放口岸及與我國貿(mào)易密切關(guān)聯(lián)的地方設置。在跨境業(yè)務上，匯豐銀行利用香港的特殊地位，將華僑商人、華僑經(jīng)濟及華僑匯款作為發(fā)展壯大的支柱。明確的業(yè)務定位，敏銳的市場嗅覺，加上在我國享有的種種特權(quán)，使得匯豐成立之后的數(shù)十年間，以服務于我國對外貿(mào)易為重點的業(yè)務拓展獲得成功。然而上世紀初的日本侵華戰(zhàn)爭，給匯豐帶來無窮的災難；1941 年，匯豐在我國的業(yè)務幾乎全部停頓，主要領(lǐng)導人被日軍拘押，死于獄中，總部被迫遷往倫敦。二戰(zhàn)結(jié)束后，匯豐在我國曾獲得了短期的恢復性成長，但隨后的我國內(nèi)戰(zhàn)使得匯豐無可奈何地撤回香港。同時成立的銀行紛紛倒閉，匯豐為何能迅速崛起并壯大？除了當時的外國資本在半殖民地的我國享有諸多特權(quán)外，以香港為總部，以上海作為經(jīng)營我國內(nèi)地的中心，堅持走國際化和本地化相結(jié)合道路，當是主要原因。（二）從多國經(jīng)營到跨國經(jīng)營.上世紀中后期，是匯豐國際化從多國到跨國經(jīng)營的關(guān)鍵期，重點表現(xiàn)為擴張亞太、北美和歐洲的國際化“三腳凳”戰(zhàn)略的實施。1．立足香港擴張亞太。二戰(zhàn)中，匯豐被迫收縮，撤出我國市場，但以貿(mào)易金融服務為主導業(yè)務的既定戰(zhàn)略并未改變。1962 年，匯豐銀行在亞太地區(qū)的業(yè)務順利拓展，先后在10個國家設立了43 家分行和辦事處，且還兼并了兩家歷史悠久的跨國銀行—有利銀行和中東英格蘭銀行。匯豐銀行收購這兩家銀行，消除了競爭對手，擴大了業(yè)務范圍，并涉足中東這個全新的地區(qū)。自實行改革開放后，我國大陸市場一直受到匯豐的重點關(guān)注。1980 年，匯豐在北京開設辦事處；1984 年，在廣州、深圳等地的辦事處相繼成立。除綠地投資外，匯豐還采用參股國內(nèi)銀行的方式快速進入我國市場。匯豐發(fā)展國際業(yè)務，但卻始終植根我國香港。上世紀中期，香港由轉(zhuǎn)口港轉(zhuǎn)型為工業(yè)化城市，匯豐銀行也隨之調(diào)整，與香港各大財團密切配合，形成了壟斷當?shù)亟?jīng)濟的強大勢力。在本土突出的市場地位，為匯豐國際化發(fā)展奠定基礎。不過此時的匯豐，仍然是一家地區(qū)性銀行。2．進軍北美地區(qū)。在亞洲站穩(wěn)腳跟，匯豐銀行便著手進軍北美，原因是：一則當時匯豐在香港銀行業(yè)市場已占有約有六成的份額，發(fā)展空間受限；二則當時進軍美國成為國際大型銀行的重要策略，匯豐自然不甘落后；第三是1997 年香港回歸我國，匯豐對如此變故的影響心里沒底，也想早做準備。匯豐銀行首先選定的對象是海洋米蘭銀行，因為匯豐了解其背景；其次，當時的海洋米蘭銀行陷于財政困境，急需外部注資。再者，因匯豐的國際化尚處于多國經(jīng)營階段，其管理方式是對境外機構(gòu)干預較少，讓其具有獨立的經(jīng)營權(quán)，也讓海洋米蘭銀行相對地放心。通過收購海洋米蘭銀行，可以其為橋頭堡在北美擴張。在進軍美國的同時，加拿大匯豐銀行也于1981 年在溫哥華創(chuàng)立，該行在1986年又收購了英屬哥倫比亞銀行，并于1987年對海洋米蘭銀行在加拿大的業(yè)務進行整合，在加拿大取得了穩(wěn)固的基礎。3．拓展歐洲地區(qū)。匯豐在歐洲的并購目標首選蘇格蘭皇家銀行（RBS）。1981年，匯豐同標準渣打銀行展開了收購RBS的爭奪戰(zhàn)，盡管這項收購最終被英國政府否決，但在隨后數(shù)年，匯豐完成了對具有一百多年歷史的詹金寶公司的收購，在英國建立起可靠的據(jù)點。1987 年， % 股權(quán)，并在1992 年完成全面收購。收購米蘭后，匯豐成為全球最大規(guī)模的金融機構(gòu)之一，國際化“三腳凳”戰(zhàn)略基本實現(xiàn)。1991 年匯豐控股集團成立，并同時在倫敦和香港上市。1992~1994 年間，匯豐進一步合并旗下的商人銀行、證券及資產(chǎn)管理業(yè)務，實施金融混業(yè)經(jīng)營。1997年，席卷東南亞的金融危機爆發(fā)，匯豐雖然也遇到了極大的困難，但此時遍布全球79 個國家的匯豐集團，安然渡過了亞洲金融風暴。當匯豐集團在亞洲的業(yè)務遭到挫折之時，它在全球其他地方的業(yè)務平衡了這種損失。在國際化“三腳凳”戰(zhàn)略的指導下，本階段短短的數(shù)十年間，匯豐實施了快速的海外擴張。在區(qū)位選擇上，在三大