【文章內容簡介】 明確 指導原則 建立公認的限制條件 有效會議和相互交流的習慣 職責分明 一個團隊有效運作所擔負的職責范圍存在于三個級別上。第一級是懂得什么責任和知識是全體團隊成員都應具備的。這些基本要素應包括諸如專門經營知識、主要人際交往的技能、團隊工作基本技能、工藝技術、第二級是團隊中一小部分人現(xiàn)有的團隊專門技能和知識。專門成分包括那些不適用于交叉訓練，但對團隊完成工作目標又是必須的任務。第三級是發(fā)展。發(fā)展范疇中確定的任務是那些團隊應該精通的，但目前又無能力掌握的領域。明確劃分職責有助于通過說明最小期望值為團隊成員提供工作重點，但無論如何也不應限制團隊成員們在將來擴展其職責范圍。 工作責任清楚 當工作項目確定后，誰應該做什么，什么時候去做都要規(guī)定得清清楚楚。要分清什么決定需要得到全團隊人員得支持，什么決定必須由個人或小組立即作出。 決策機制 解決問題的機制 提高工作效率的反饋信息 重新設計工作方式 學習與持續(xù)發(fā)展 操作規(guī)程的不斷應用和發(fā)展 團隊建設前言 曾經有人說，中國有很好的經濟學家，中國卻沒有管理學家。話不太好聽，得不能說沒有道理。為什么會是這樣，至少應該有兩個大的原因，一是我們可能根本就不大相信什么管理科學，這是主觀上的；一是我們始終缺乏產生管理科學的土壤，這是客觀的。 管理科學是針對企業(yè)而言的，我們今天有所作為的企業(yè)家，百分之百的是從市場中真刀真槍地拚殺出來的，不可否認他們具有超出常人的商業(yè)資質，比如市場敏感、膽識與魄力以及其它賴以成功的個人優(yōu)勢，所以他們容易相信甚至堅信自己的這些優(yōu)勢，不相信或不自覺地排斥管理科學。與管理科學作對的是經驗主義。經驗是好東西，畢竟老馬識途。然而與科學相比，經驗中的偶然因素多一些，局限性也大一些，因為經驗告訴人們的是這件事過去怎么做就做成了，但它不能說明這件事成功的關鍵因素有哪些，相關條件與那些關鍵因素之間有什么必然的聯(lián)系，也就是說單純的經驗還不能抓住事物的本質，提示出所謂的規(guī)律。 人們說現(xiàn)在是信息時代，是知識經濟時代，不管是什么，今天的高節(jié)奏的變化是有目共睹的。市場在變，昨天熟悉的閉著眼睛都有能走的街巷，一夜之間就變成了老馬暈頭轉向了。一批優(yōu)秀企業(yè)先后遭受重創(chuàng)，已經為我們敲響了警鐘，很多企業(yè)家以這些警鐘聲中開始反思，提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的主張?！岸蝿?chuàng)業(yè)”是什么？它的實質就是徹底擺脫在企業(yè)中形成的根深蒂固的經驗主義，植入適應企業(yè)發(fā)展的管理科學。 但是，我們在管理科學研究方面幾乎是一片空白，嚴重滯后于中國企業(yè)的發(fā)展，無法滿足企業(yè)需求。 首先，我們的管理科學不具備建設基礎。在計劃經濟體制下，我們從來沒有過真正意義的企業(yè)，政府主管部門下達生產指標、調配原材料、統(tǒng)購包銷，企業(yè)全都有是只具生產職能的車間，對人的管理完全是一種政治強制，根本不需要經濟學意義上的企業(yè)管理。因此我們的研究機構和研究者先天嚴重不足，沒有任何本錢能夠繼承。 其次，我們的研究機構和研究者與企業(yè)脫節(jié)。改革開放20年，中國企業(yè)一步步艱難地走向市場，但是研究者們缺乏對它的關注，由于沒有本錢，就希望靠“拿來主義”的辦法取巧，搬了國外現(xiàn)成的東西販賣，以為西醫(yī)一定能包治百病?！巴剢柷小敝傅氖鞘裁?？是調查研究。有些專家學者也很認真地走訪甚至深入過不少企業(yè)，但是限于角色意識，他們還是外人，往往游離在企業(yè)之外，不能真正融入其中?？磩e人下棋與自己親自下棋是兩碼事。 這兩個原因導致我們缺乏產生管理科學的土壤?，F(xiàn)實告誡我們，如果我們不能建立起自己的管理科學，在今天可能還是一種缺憾，但是到了明天，一定是一種悲哀。 盡快建立中國的管理科學，是我們策劃豐收財經系列叢書的直接目的，把它做為一塊基石獻給中國企業(yè)。為什么要冠以“豐收”呢？一方面表達我們對中國企業(yè)的真誠祝福，中國企業(yè)在經歷了20年艱苦探索之后，到了該認真總結的時候，也理應獲得豐厚的回報；另一方面是叢書內容是由北京豐收企業(yè)案例研究中心提供的，這個案例研究中心幾年來始終在研究分析中國企業(yè)發(fā)展的經驗與教訓。把這些研究成果社會化，轉變?yōu)樯鐣敻?，是我們的一種嘗試。 　 團隊精神的引導 　 他的演示稿第一幅是一幅漫畫：一個打手在臺上手執(zhí)長鞭介紹自己是“激勵專家”（MOTIVATIONAL EXPERT）。臺下坐的人們敬畏地聆聽。莫師傅說，他就是那個專家，也有一條巫師的鞭子，隨時會用鞭子催趕保證進度，把“球員趕回場地，不然說做不完要做的事，而他不想因為完不成而被辭退！他把我期望的和不期望的都原封不動亮出來，說這就是必須兩天內完的事。然后宣布在這兩天里必須遵守的十幾條規(guī)矩。 后來我們把這些繼承為團隊規(guī)矩，一直自覺遵守下來了。其中有幾條我很喜歡，譬如：不含敵意的沖突是好的；附和意見之前先問自己：出了門是不是還會支持團隊決議？為其辯護？尊重日程表的時間，一次一個人發(fā)言，發(fā)言人要簡單明了，不要浪費大家的時間……（多么簡單的事我們以前很少做到過）。我也從此繼承了那只長鞭，每當我的團隊顯露渙散、偏離團隊規(guī)則的時候，頭頂就會盤旋起它的可怖嘶撻。 接下來每個人只用十分鐘自我介紹一下是做什么工作的和一件大家都從不知道的事情。我意識到我的經理們相互之間還是多么陌生。我介紹自己是“為四月兒和大家做事的”。想說的一件事是：“昨天晚上我拉著行李離開辦公室，在走道上遇上幾個員工，我告訴他們我們去優(yōu)質什么，他們提了一個請求，我答應了，要為公司帶回來一個真正棒的經理團隊?！? 我說完后大家都有很安靜，大家都知道，我們還不成為一個團隊，更別提“棒”了。員工的期望是對每個人的鞭撻。 訓練開始了。莫師傅的確一點也不了解中國，但毫不妨礙他堅決地推進訓練計劃。他有二十五年“教練”經驗，前十三年執(zhí)教橄欖球隊，后十二年教練各行各業(yè)的團隊，從軟件企業(yè)（包括微軟）、教育機構，政府機構，到零售企業(yè)等等，教練過三百多個團隊……他堅信：任何團隊的終極目標都有是要“贏”，而運動隊最凝聚體現(xiàn)“贏”的精神，所以不管是哪個行業(yè)的客戶團隊，他都用教練運動隊的法子來訓練?！敖叹殹钡姆椒ㄊ潜薏?、激勵、指導、示范、參與，甚至是不容光煥發(fā)分說的粗暴指令。與“顧問”的啟發(fā)，開始時緩慢、笨報拙，但很快知道重要的是要聽懂教練的號令，跟上全隊的節(jié)奏。莫師傅一個接一個地下著指令： “三分鐘之內，每個人寫出對微軟中國最重要的市場機會，量化?！? “三分鐘，各組討論，選定全組認定最重要的市場機會，不許超過三條?！? “五分鐘，各組代表簡要解釋你們認定最重要的機會是什么，原因?！? 共有四組，每個組的代表都拼命在最短時間內說明自己提出的是最重要的。這時白板上貼了十幾條看法，有幾條看法是各組不謀而合的，自然被大家公認是最重要的，對剩下的有七八條 “每個人可以有兩次只有兩次舉手的機會，表決決定最重要的兩條?！? 如此這般二十分鐘之內，墻上就張貼出來“機會的宇宙”（ GLOBE OF IPPIRTUNITIES）這一條。常見的企業(yè)思維模式是，拿過去的業(yè)績+現(xiàn)實的資源+已有的策略來制定“增長”的計劃，最習慣擔銷售業(yè)績百分比增長的梯形圖形（圖1）。莫師傅訓練我們要脫離開自己的過去相比較的窠臼，強迫我們習慣去看“機會的宇宙”（圖2），它代表與微軟中國業(yè)務相關的另IT市場的機會，小小的“一角”假設已有的市場份額，襯托出一個巨大的市場空間。 莫師傅指著“宇宙”問我們：想要多少？?。℉OW MUCH DO YOU WANT？?。? 我們太長時間貫注于救火，兩眼緊盯著火情，限制了向外的視野，只把扭轉危機作為團隊的最大目標。莫師傅豪情萬丈指點“宇宙”激活了我們向前、向外發(fā)展的想像力和膽量。 “機會的宇宙”一直掛在墻上，它的量化雖然粗糙，但時時提醒我們，有的是機會，有的是發(fā)展的空間，我們只需要找到并專注于最有效的區(qū)間，制定有效策略，調整部署資源，就可能把機會變成現(xiàn)實。在我們討論制定下半年和明年的銷售策略、銷售指標時，我們參照的是“機會的宇宙”，而不再是對比過去。人們最習慣的參照物就是過去的經驗，而實際上，“宇宙的機會是無限的，有限的只是人們自己的思維”，慣性地參照過去就是人們給自己最大的限制之一，企業(yè)也往往如此。 別看莫師傅不會中文，他能“聽懂”！每當我們陷入具體而微的細節(jié)爭論時，他總能察覺，立刻叫停，問：“你們在爭論如何抓到這些大機會嗎？”一次又一次，我們被從習慣的思維拉出來，直到擺脫束縛，形成新的習慣。 “停，轉入下一項！微軟中國今天最重要的問題是什么？三分鐘……” “停！下一項！要抓住最重要的機會，最重要的策略是什么？七分鐘……” 在莫師傅的一個接一個中令喊聲中，每個人的思維都有被強迫脫離“我自己、我的部門”，大家開始統(tǒng)一到“微軟中國”的思維頻率，我們的動作開始協(xié)調，越來越像一個團隊的動作了。墻上的張貼越來越多： l 微軟中國今天最迫切解決的最重要問題（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然） l 在最重要的機會領域里，較之競爭對手，微軟所沒有或不能為客戶提供的價值是什么 l 微軟中國的三年目標是什么 l 財年99下半年的目標是什么 l 實現(xiàn)目標的策略是什么 …… 漸漸地，我意識到這些順序也是有道理的，先看清無限的機會與自己當前的限制，就能更現(xiàn)實地把握機會；對著無限的機會定出來的三年的目標就顯得一點也不可怕；而為了要實現(xiàn)三年的目標，下半年、明年的階段性目標就必須訂得很高；要實現(xiàn)很高的階段目標就必須訂出新的策略…… 我開始“比重“參與：一方面我是隊員和大家一起參加緊張“訓練”；另一方面，我用思考參與“教練”的角色，下面應該進行什么項目？如何與前面聯(lián)系、為后面鋪墊？如果用不同的“口令”，效果如何？ 莫師傅有時也會讓大家喘口氣，講上一些笑話或故事。 一次，要求“每個人寫出其他三個部門的重要的策略，假設你是那三個部門的經理”。大家頓時鼓噪反對，就我們不懂其他部門，不是專家寫不出來。莫師傅非常贊同專家意見的重要性，并立即舉出權威專家的意見經典： l “重于空氣的物體飛行絕無可能”LORD KELVIN ，PRESIDENT，ROYAL SOCIETY，1895。 l “所有可能發(fā)明的東西都已被發(fā)明”CHARLES H。DUEL，DIRECTOR OF THE U。S。PATENT OFFICE，1889。 l “任何有理性、負責任的婦女決不會參加選舉”GROVER CLEVELAND，PRESIDENT OF TYE UNITED STATES。1905。 大笑之后，大家突然覺得不是專家也可以提“專家”意見。我特別喜歡這個換位訓練，它不僅能使各部門互相關心，而且“外行”的意見特別能幫助“專家”與其他部門的配合。我后來常這樣做，大家越來越默契，再不需要啟發(fā)誘導。 莫師傅還講過一個故事，他說是真事（不過我們后來發(fā)現(xiàn)，他嚴肅和玩笑是隨時交叉的）。故事的名字是“為什么？”，講的是，美國首都華盛頓廣場的杰弗遜紀念館大廈年深日久，建筑物表面出現(xiàn)斑駁，后來竟然裂紋，采取若干措施耗費巨大仍無法遏止。政府非常擔憂，派專家們調查原因，拿出辦法。后來報告交上來寫明調查結果： 最初以為蝕損建筑物的原因是酸雨。研究表明，原因是沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用，而該大廈墻壁每日被沖洗，大大頻于其他建筑受酸蝕損害嚴重。 但是，為什么要每天沖洗呢？ 因為大廈每天被大量鳥糞弄臟。為什么這棟大廈有那么多鳥糞？ 因為大廈周圍聚了特別多的燕子。為什么燕子專喜歡聚在這里？ 因為建筑物上有燕子最喜歡吃的蜘蛛。為什么這里的蜘蛛多？ 因為墻上有蜘蛛最喜歡的飛蟲。為什么這里飛蟲多？ 因為飛蟲在這里繁殖的特別快。為什么？ 因為這里的塵埃最宜飛蟲繁殖。為什么？塵埃本無特別，只是配合了從窗子照射進來的充足陽光，正好形成了特別刺激飛蟲繁殖興奮的溫床，大量飛蟲聚集在此，以超常的激情繁殖，于是給蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留連，燕子吃飽了，就近在大廈上方便…… 解決問題的結論是：關上窗簾（杰弗遜紀念館大廈至今完好，不信可以自己去看） 后來，每當我們分析問題原因尋找解決辦法時，總是互相提醒：“真的能關上窗簾了嗎？”找不到問題的根源，就會天天重復沖洗表面，直到可能出現(xiàn)大的裂紋，大廈斑駁、剝落，甚至坍塌…… 兩天下來，滿墻的張貼已經形成了一整套文件，包括了使命，遠期目標，近期目標，部門指標；財年99下半年六個月內的五個關鍵領域（代號“5KRA”，即FIVE KEY RESULT AREAS）和各領域要產生的營銷結果；戰(zhàn)略，策略，實施計劃，資源配備。 莫師傅要求我們做最后一個作業(yè)：集體完成一篇文章，是預備六個月財年結束時要向全體員工發(fā)表的，它是對今后六個月里我們要完成的事的總結。文章共四段：開頭，業(yè)績總結（分兩段，圍繞5KRA）和結尾。分成四組，各寫一段，同時在十五分鐘內完成！我們已經習慣莫師傅的各種乖張指令，但這個是太離譜了！莫師傅堅決不讓步，說“如果真的如你們所說，每個人都已經清楚團隊的目標、策略、任務，你們就可以做到！我教練過好多團隊，真正好的團隊什么都可以做到，