【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 25% 目標(biāo)顧客之成交率 10家 內(nèi)部程序面 產(chǎn)品組合管理 10% 引進(jìn)新產(chǎn)品件數(shù) 3~4個(gè) 應(yīng)用配方及技術(shù)之整合服務(wù)管理(諮詢，研發(fā) ) 10% 目標(biāo)案例的結(jié)案率 90% 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面 產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā) 組合能力 5% 建置實(shí)驗(yàn)室的進(jìn)度 50% 培養(yǎng)產(chǎn)品研發(fā)人才 5% 產(chǎn)品教育訓(xùn)練時(shí)數(shù) 100小時(shí) 總 計(jì) 100% 表 5：策略性獎(jiǎng)酬系統(tǒng)表 (修改自： Kaplan R. and D. Norton, “The StrategyFocused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2022, .) 一、 90分以上：股票 6張 三、 70~79分：股票 2張 二、 80~89分：股票 4張 四、 60~69分：股票 0張 策略性獎(jiǎng)酬 四、平衡計(jì)分卡之未來發(fā)展重點(diǎn) （一）策略核心組織五大原則細(xì)部?jī)?nèi)容之強(qiáng)化 （ 1）平衡計(jì)分卡與智慧資本之結(jié)合 （ 2）平衡計(jì)分卡與公司治理之結(jié)合 （ 3）平衡計(jì)分卡在組織綜效面之強(qiáng)化 （ 4）策略管理單位之成立及任務(wù) （ 5）強(qiáng)化策略、策略議題、四大構(gòu)面之因果關(guān) 係、及預(yù)測(cè)能力 （ 6）平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)酬制度之結(jié)合 （ 7）平衡計(jì)分卡與其他管理制度之結(jié)合 策略核 心組織 （ SBUs） SBU與支授性單位 SBU與外部夥伴 圖 22：策略核心組織之最佳實(shí)務(wù)圖 (出處：修改自 Kaplan amp。 Norton, 2022, 2022 Asia Pacific Balanced Scorecard Summit amp。 Hall of Fame Awards.) （ 1）平衡計(jì)分卡與智慧資本之結(jié)合 引 導(dǎo) 引 導(dǎo) 衡量指標(biāo) 行動(dòng)方案 智慧資本 引 導(dǎo) 引 導(dǎo) 圖 23：平衡計(jì)分卡引導(dǎo)智慧資本之形成圖 (出處：本研究 ) 生存 策略 核 心 能 力 環(huán) 境 情 況 學(xué)習(xí)與成 長(zhǎng) (Iamp。G) 學(xué)習(xí)與成 長(zhǎng) (Iamp。G) 內(nèi)部程序 (IP) 內(nèi)部程序 (IP) 顧客 (C) 顧客 (C) 財(cái)務(wù) (F) 財(cái)務(wù) (F) 策略性 目標(biāo) (SG) 策略性 議題 (ST) 平衡計(jì)分卡 (BSC) 策略性 人力資本 、 IT資本、及組織資本 策略性 流程資本 及創(chuàng)新資本 策略性 顧客資本 策略性 智慧資本 1. 定義 amp。 內(nèi)容 (what) 2. 創(chuàng)造 amp。 發(fā)展 (how) 3. 衡量 amp。 評(píng)價(jià) (what amp。 how) 4. 管理 (what amp。 how) 5. 報(bào)導(dǎo) (what amp。 how) 策略理 論觀點(diǎn) 6. 其他 (what amp。 how) 創(chuàng)造公司之價(jià)值 科 技 發(fā) 展 圖 24： 策略性目標(biāo)影響策略性智慧資本形成圖 （ 出處 ：本研究） 願(yuàn)景 /目標(biāo) 策略性議題 策略性目標(biāo) 一般性智慧資本 策略性智慧資本 基本性管理 策略 人力資本 IT資本 人力資本 IT資本 組織資本 流程資本 組織資本 流程資本 創(chuàng)新資本 顧客資本 創(chuàng)新資本 顧客資本 策略性智慧資本之衡量、評(píng)價(jià) 、管理、及報(bào)導(dǎo)等 一般性智慧資本之衡量、評(píng)價(jià)、管理、及報(bào)導(dǎo) 圖 25：基本及策略管理系統(tǒng)與智慧資本之關(guān)係圖 (出處：本研究 ) 管理 理 管理 管理 管理 管理 財(cái) 財(cái) 務(wù) : 務(wù) 面 利 益 人力資本對(duì)公司財(cái)務(wù)之利益為何？ IT資本對(duì)公司財(cái)務(wù)之利益為何？ 組織資本對(duì)公司財(cái)務(wù)之利益為何？ 流程資本對(duì)公司財(cái)務(wù)之利益為何？ 創(chuàng)新資本對(duì)公司財(cái)務(wù)之利益為何？ 顧客資本對(duì)公司財(cái)務(wù)之利益為何？ 顧 顧 客 : 客 面 利 益 人力資本對(duì)內(nèi)部及外部顧客之利益為何？ IT資本對(duì)內(nèi)部及外部顧客之利益為何？ 組織資本對(duì)內(nèi)部及外部顧客之利益為何？ 流程資本對(duì)內(nèi)部及外部顧客之利益為何？ 創(chuàng)新資本對(duì)內(nèi)部及外部顧客之利益為何？ 顧客資本對(duì)內(nèi)部及外部顧客之利益為何？ 內(nèi) 價(jià) 部 : 值 程 鍊 序 管 理 人力資本之價(jià)值鏈管理為何？ IT資本之價(jià)值鏈管理為何？ 組織資本之價(jià)值鏈管理為何？ 流程資本之價(jià)值鏈管理為何？ 創(chuàng)新資本之價(jià)值鏈管理為何？ 顧客資本之價(jià)值鏈管理為何？ 未 學(xué) 來 習(xí) : 之 成 發(fā) 長(zhǎng) 展 方 向 人力資本之強(qiáng)化及未來發(fā)展方向?yàn)楹危? IT資本之強(qiáng)化及未來發(fā)展方向?yàn)楹危? 組織資本之強(qiáng)化及未來發(fā)展方向?yàn)楹危? 流程資本之強(qiáng)化及未來發(fā)展方向?yàn)楹危? 創(chuàng)新資本之強(qiáng)化及未來發(fā)展方向?yàn)楹危? 顧客資本之強(qiáng)化及未來發(fā)展方向?yàn)楹危? 表 6：運(yùn)用平衡計(jì)分卡架構(gòu)，強(qiáng)化智慧資本之管理表 (出處：本研究 ) 圖 26：策略圖：甲個(gè)案公司 (資料來源：本研究 ) 財(cái)務(wù)構(gòu)面 顧客構(gòu)面 內(nèi)部程序構(gòu)面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面 營(yíng)收成長(zhǎng) 生產(chǎn)力提昇 降低風(fēng)險(xiǎn)成本 新產(chǎn)品出口 (歐美及東南北亞 ) 目標(biāo)銷售 量達(dá)成 提昇新產(chǎn)品之營(yíng)收 (產(chǎn)品組合及產(chǎn)品價(jià)位 ) 降低採(cǎi) 購(gòu)成本 最佳經(jīng) 濟(jì)規(guī)模 降低顧客 信用風(fēng)險(xiǎn)成本 全方位服務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 客戶問題解決及 關(guān)係的維繫 目標(biāo)顧客之 深耕與開發(fā) 通路領(lǐng)導(dǎo) 產(chǎn)業(yè)別行銷 網(wǎng)路擴(kuò)張 優(yōu)勢(shì)的品 牌形象 產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo) 在大陸地區(qū) 生產(chǎn)、行銷 本土化 在大中華推 出符合本土 化效益之產(chǎn)品 風(fēng)險(xiǎn)控管 物統(tǒng)作業(yè)之 效率及品質(zhì) 產(chǎn)品應(yīng) 用銷售 全方位服務(wù)解決管理 完整產(chǎn)品資 料庫管理 應(yīng)用配方及技術(shù) 之整合服務(wù)管理 建立 REP work 通路與顧客管理 經(jīng)銷商 管理 建立 Principal穩(wěn)固 雙向關(guān)係 (特殊原料供應(yīng) ) 公司品 牌管理 產(chǎn)品組 合管理 產(chǎn)品管理 採(cǎi)購(gòu)成 本管理 與國(guó)外專業(yè)廠商合資或 技術(shù)合作以引進(jìn)生產(chǎn)技術(shù) 庫存管理 營(yíng)運(yùn)卓越 進(jìn)出口流程 效益極大化 顧客信用及 風(fēng)險(xiǎn)管理 (信 用額度 /應(yīng)收 帳款 ) 風(fēng)險(xiǎn)控管 銷售工程 師培訓(xùn) 全方位服務(wù)解決之能力 策略夥伴技術(shù)知 識(shí)之整合與運(yùn)用 產(chǎn)品應(yīng)用 組合能力 與外部技術(shù)顧 問及團(tuán)隊(duì)合作 通路管理 能力培育 通路管理能力 市場(chǎng)資訊 蒐集機(jī)制 國(guó)際化 (中英 )專業(yè)行銷 網(wǎng)站之建置與維護(hù) 引進(jìn)國(guó)外 專業(yè)人才 國(guó)際合作能力 新產(chǎn)品引進(jìn) 能力 國(guó)際合作專才 培育 (OEM) 代理權(quán)及合 作談判能力 供應(yīng)商管理能力 供應(yīng)商開發(fā)選 擇及管理能力 IT ERP、 Eservice、 KM、 warning system 組織文化 誠(chéng)信、創(chuàng)新、速度 For the customers/Win Win/Team Work/SelfAdvance/Just dot it 圖 27：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面與智慧資本之結(jié)合 — 甲個(gè)案公司 (資料來源：本研究 ) 智慧資本 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面 策略職位 策略性 IT組合 組織文化 人力資本 1〃銷售工程師人才 2〃通路管理人才 3〃國(guó)際合作專才 (OEM) 4〃供應(yīng)商開發(fā)管理 專才 IT資本 1〃 IT基礎(chǔ)建設(shè) n ERP n Eservice n KM n Warning system 2〃策略性建設(shè) n 市場(chǎng)資訊蒐集系統(tǒng) n 國(guó)際化 (中英 )專業(yè) 行銷網(wǎng)站 組織資本 1〃文化 n創(chuàng)立誠(chéng)信、創(chuàng)新、速度的企業(yè)文化 n Team work 銷售工程 師培訓(xùn) 全方位服務(wù)解決之能力 策略夥伴技術(shù)知 識(shí)之整合與運(yùn)用 產(chǎn)品應(yīng)用 組合能力 與外部技術(shù)顧 問及團(tuán)隊(duì)合作 通路管理 能力培育 通路管理能力 市場(chǎng)資訊 蒐集機(jī)制 國(guó)際化 (中英 )專業(yè)行 銷網(wǎng)站之建置與維護(hù) 引進(jìn)國(guó)外 專業(yè)人才 國(guó)際合作能力 新產(chǎn)品引進(jìn) 能力 國(guó)際合作專才 培育 (OEM) 代理權(quán)及合 作談判能力 供應(yīng)商管理能力 供應(yīng)商開發(fā)選 擇及管理能力 策略性議題 策略性目標(biāo) 圖 28：人力資本就緒性之衡量：甲個(gè)案公司 (資料來源：本研究 ) BSC策略性目標(biāo) BSC策略性衡量指標(biāo) IC策略性人力資本：創(chuàng)造與形成 (存量之觀念 ) 策略性人力資本：衡量 實(shí)際值 目標(biāo)值 1. 銷售工程師培訓(xùn) 培育時(shí)數(shù) 銷售工程師人才 銷售工程師人數(shù) 5 20 2. 通路管理能力培育 培育時(shí)數(shù) 通路管理人才 通路管理人數(shù) 10 20 3. 國(guó)際合作專才培育 (OEM) 培育時(shí)數(shù) 國(guó)際合作專才國(guó)際合作專才 國(guó)際合作專才人數(shù) 5 10 4. 供應(yīng)商開發(fā)管理能 力 培育時(shí)數(shù) 供應(yīng)商開發(fā)管理專才 供應(yīng)商開發(fā)管理人數(shù) 5 10 策略性人力資本 策略就緒性 策略性議題 1. 全方位服務(wù)解決能力 2. 通路管理能力 3. 國(guó)際合作能力 4. 供應(yīng)商管理能力 1． 25% 2． 50% 3． 50% 4． 50% 就緒度 策略性人力 資本 之衡量 (不同 ) 流程資本 創(chuàng)新資本 內(nèi)部程序構(gòu)面 圖 29：策略性智慧資本就緒性之報(bào)導(dǎo)：甲個(gè)案公司 (資料來源：本研究 ) 人力資本 IT資本 組織資本 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面 顧客資本 顧客構(gòu)面 策略性目標(biāo) 策略性智慧資本 策略性智慧資本：衡量 衡量指標(biāo)之目標(biāo)值 衡量指標(biāo)之實(shí)際值 銷售工程師培訓(xùn) 資本 銷售工程師人數(shù) 20 5 通路管理能力培育 通路管理人數(shù) 20 10 國(guó)際合作專才培育 (OEM) 國(guó)際合作專才人數(shù) 10 5 供應(yīng)商開發(fā)管理能力 供應(yīng)商開發(fā)管理人數(shù) 10 5 智慧資本之就緒度 25％ 50％ 50％ 50％ 策略圖：