【文章內(nèi)容簡介】 重要方向。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起，券商傳統(tǒng)營銷服務(wù)方式正在面臨潛在沖擊，探索發(fā)展互聯(lián)網(wǎng) 金融已刻不容緩。去年以來，券商融資渠道逐步全面放開，通過滾動發(fā)行短期融資券、公司債等方式補充運營資金或進(jìn)行項目投資的券商日益增多，融資方式和資金運用方式如何更好匹配是券商做大做強的重要方面。定位決定地位，短期看，券商打造新商業(yè)模式需要首先明確階段發(fā)展重點和定位。只有基于自身優(yōu)勢的差異化定位，才能聚集有限資源、創(chuàng)造超額收益?！　≡诠δ苋嬷厮苤刑嵘诵哪芰?，打造新的競爭優(yōu)勢　　去年，從券商創(chuàng)新大會后的“威海會議”到“風(fēng)險管理培訓(xùn)會”，領(lǐng)先券商對創(chuàng)新已經(jīng)不僅停留在滿腔熱情的層次，已經(jīng)迅速深入到券商業(yè)務(wù)功能問題層次了，今后的創(chuàng)新發(fā)展必然是券商專業(yè)思維、核心能力的真正比拼。創(chuàng)新發(fā)展加速了券商金融功能的重塑，券商市場角色將從通道中介向市場組織者、流動性提供者、產(chǎn)品開發(fā)者、財富管理者、風(fēng)險管理者等多重角色轉(zhuǎn)化。為此，券商亟需加強投資、研發(fā)、定價、銷售、客服、風(fēng)控等核心能力建設(shè)，并通過強化交x、托管、支付、投資、融資等五大功能，拓展更為深化的金融服務(wù)空間。在新政背景下，券商的運營、信息技術(shù)等后臺服務(wù)功能也正在走向前臺化、業(yè)務(wù)化，功能切換孕育著綜合托管、金融服務(wù)外包等嶄新商機，券商管理運營方式也應(yīng)向著緊緊圍繞市場加快適應(yīng)轉(zhuǎn)化。當(dāng)前，公司在外部融資渠道上已經(jīng)沒有太大瓶頸，最大挑戰(zhàn)在于融資后的資金高效運用能力，這需要具備更強的產(chǎn)品設(shè)計、投資、跨市場運作及風(fēng)控能力。能力轉(zhuǎn)換、提升本質(zhì)上需要人員素質(zhì)的全面提升和人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，更需要通過建立核心人才的長期激勵約束機制，切實打造一支更加適應(yīng)創(chuàng)新發(fā)展的優(yōu)秀人才隊伍?！　≡诳蛻舳嘣^程中重構(gòu)服務(wù)體系，提升綜合金融服務(wù)水平　　目前，資本市場各類機構(gòu)投資者隊伍日益壯大，爭取各類機構(gòu)客戶已成為券商提升實力的關(guān)鍵。隨著場外市場的加快發(fā)展，大量非上市企業(yè)即將成為券商大力開發(fā)的新客戶群體。證監(jiān)會已明確提倡券商服務(wù)要去低端化，證券業(yè)協(xié)會最近也明確支持券商開展高端化、專業(yè)化的金融服務(wù)。缺乏中高端客戶資源，很多創(chuàng)新業(yè)務(wù)是很難開展的、也是很難做大的。公司的客戶結(jié)構(gòu)仍以零售客戶、散戶為主，缺乏明確的整體客戶開發(fā)戰(zhàn)略。要成為大型金融機構(gòu)，以創(chuàng)新發(fā)展為契機優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，豐富客戶層次，爭取更多的中高端客戶資源刻不容緩。近年來，海通證券和招商證券都高度重視機構(gòu)客戶開發(fā)，打造針對機構(gòu)客戶的系列服務(wù)，20xx年，%。目前，市場缺少的不是對金融服務(wù)和產(chǎn)品的需求，而是行業(yè)現(xiàn)有的服務(wù)廣度和深度的局限。券商個人業(yè)務(wù)向財富管理方向轉(zhuǎn)型、機構(gòu)業(yè)務(wù)向全能服務(wù)方向轉(zhuǎn)型、公司業(yè)務(wù)向綜合金融方向轉(zhuǎn)型將成為主流的發(fā)展趨勢。目前，公司服務(wù)體系覆蓋面還是有限和分割的，遠(yuǎn)沒有真正形成以客戶為中心的跨部門持續(xù)服務(wù)機制。為此，要提升客戶開發(fā)服務(wù)能力，券商不僅要有富于競爭力的創(chuàng)新產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，更需要把業(yè)務(wù)鏈打通，突破部門分割格局，打造更加綜合化的服務(wù)體系，切實增強存量客戶的黏著度和增量客戶的吸引力。　　在組織架構(gòu)變革中提升集團(tuán)化、協(xié)同化運作能力，激發(fā)組織活力　　去年，管理層已經(jīng)明確鼓勵券商進(jìn)行組織架構(gòu)創(chuàng)新，日益混業(yè)化、市場化、開放化的行業(yè)環(huán)境也要求券商組織架構(gòu)要從簡單化向綜合化轉(zhuǎn)變，從以業(yè)務(wù)為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心轉(zhuǎn)變，打破一個業(yè)務(wù)牌照對應(yīng)一個業(yè)務(wù)部門的僵化結(jié)構(gòu)。創(chuàng)新發(fā)展更需要券商通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，整合內(nèi)部資源，解決協(xié)同問題，實現(xiàn)資源最大化。高盛、瑞銀等大型投行的組織架構(gòu)整體是按客戶劃分，同一客戶都對應(yīng)著同一部門，該部門為客戶提供全方位服務(wù)。高盛針對個人、機構(gòu)、投資顧問和對沖基金四大類客戶都設(shè)置了對應(yīng)的服務(wù)條線。設(shè)置各類業(yè)務(wù)管理委員會已成為不少券商加強跨單位、部門協(xié)調(diào)溝通的一種重要組織形式。中信證券就在管理和業(yè)務(wù)運行層面設(shè)立了資產(chǎn)配置、資本承諾、產(chǎn)品、投資銀行、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展與管理等委員會。隨著業(yè)務(wù)功能的拓展，如何做實分公司功能，重塑營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)功能，變傳統(tǒng)通道為展業(yè)渠道，變市場前臺為展業(yè)平臺，充分發(fā)掘經(jīng)營網(wǎng)點地域資源整合潛能，顯得日益重要。為此，近一年來，不少券商都新設(shè)了分公司，并為投行、資管、財富管理下沉一線，打造全