從中國制造到中國設(shè)計(編輯修改稿)
2025-02-14 14:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 室，既是工作的需要，也是一種象征：對三星來說，設(shè)計不是一個部門，而是一種戰(zhàn)略；設(shè)計的使命不是美化三星的產(chǎn)品，而是使三星公司進化、讓三星的文化基因發(fā)生轉(zhuǎn)變。企業(yè)的設(shè)計創(chuàng)新有四種驅(qū)動力：一是設(shè)計企業(yè)家驅(qū)動。企業(yè)在創(chuàng)立之初即有清晰的發(fā)展目標，將創(chuàng)新設(shè)計與技術(shù)創(chuàng)新視為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機與核心競爭力。企業(yè)內(nèi)部均建有強大的工業(yè)沒計部門和機構(gòu)，能夠很好地領(lǐng)悟與貫徹決策者對創(chuàng)新設(shè)計的高定位與高標準，專注于核心業(yè)務(wù)與文化底蘊建設(shè)，對打造品牌與提升價值有長遠的期望值。這類企業(yè)的商業(yè)運營均穩(wěn)健、收益率高，而且往往都是所在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的“領(lǐng)袖型”企業(yè)。二是自主知識產(chǎn)權(quán)驅(qū)動。在過去一段較長時期內(nèi)，國家在宏觀上“消化吸收國外先進技術(shù)”、“引進基礎(chǔ)上再創(chuàng)新”等發(fā)展制造業(yè)的策略被普遍誤讀，客觀上成為中國制造業(yè)模仿國外優(yōu)良設(shè)計產(chǎn)品時的“理論依據(jù)”，并在許多行業(yè)內(nèi)成為極為普遍的現(xiàn)象。中國加入世貿(mào)組織后，越來越多的珠三角中小企業(yè)在進軍世界市場、承接OEM訂單以及參與國際競爭過程中大量遭遇因設(shè)計侵權(quán)而被起訴、甚至被國外媒體貼上“小偷之國”的標簽，則成了推動這些企業(yè)奮而求變、徹底拋棄模仿、走上自主創(chuàng)新設(shè)計之路的主要動力。三是市場競爭驅(qū)動。對大多數(shù)已經(jīng)通過自主創(chuàng)新設(shè)計而獲益的中小企業(yè)來說，最初多出于推出‘‘漂亮產(chǎn)品”的樸素動機， “外觀設(shè)計”成了企業(yè)家對工業(yè)設(shè)計最早的通俗解讀，“外觀靚的產(chǎn)品好賣”自然而然成為創(chuàng)立之初的小型企業(yè)尋求設(shè)計支援的信條。尤其是當這些企業(yè)經(jīng)更廣泛渠道接觸到隨海外訂單一起提供的精美設(shè)計樣品時，或者去觀摩國際專業(yè)博覽會目睹了最新概念的產(chǎn)品而感受震撼時，這種信條則更加堅定。對贏得市場競爭、提升持久競爭力的渴望，驅(qū)動著這些企業(yè)必須站在創(chuàng)新設(shè)計的潮頭。四是品牌建設(shè)驅(qū)動。將創(chuàng)新設(shè)計與品牌建設(shè)掛鉤，用品牌建設(shè)與創(chuàng)新設(shè)計的互動關(guān)系來保持企業(yè)成長始終位于良性軌道，決定了一些企業(yè)在平衡提供制造服務(wù)與營銷自主品牌產(chǎn)品、內(nèi)外銷市場份額的配置上掌握了較大主動權(quán)。例如，總部在深圳的“輕松科技”在創(chuàng)立之日就將高水平的創(chuàng)新設(shè)計視為鍛造品牌的不二法門；廣州的“哲時手表”、“康藝電子”則持續(xù)使用統(tǒng)一的、清晰的設(shè)計風(fēng)格去呈現(xiàn)品牌的“設(shè)計形象”；而中山的“華帝燃具”、“固立門鎖”是靠國際視野下的創(chuàng)新設(shè)計去提升品牌的價值感，并在品牌國際化的進程中保有本土品牌的話語權(quán)。中國企業(yè)在確立設(shè)計的功能時，最易將目光滯留在產(chǎn)品層面。要有效推動企業(yè)向設(shè)計轉(zhuǎn)型，其實包含三個層面的內(nèi)容：一、產(chǎn)品層面；二、組織和流程層面；三、戰(zhàn)略和文化層面。中國不乏以單個產(chǎn)品到國際上拿大獎的企業(yè)，但幾乎沒有一家能持續(xù)推出在設(shè)計上具有創(chuàng)新性產(chǎn)品的公司，原因在于，單個產(chǎn)品的設(shè)計ke以因為擁有某個天才的設(shè)計師或與某個優(yōu)秀的設(shè)計公司合作而產(chǎn)生，但只有穩(wěn)定的制度、流程和創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，才可能持續(xù)不斷地創(chuàng)造超越實驗室產(chǎn)品的創(chuàng)新性產(chǎn)品。換言之，公司在設(shè)計產(chǎn)品之前，必須設(shè)計出良好的制度、流程。而要設(shè)計出適合于設(shè)計創(chuàng)新的制度和流程，并且讓制度和流程有效的運轉(zhuǎn)，公司必須要有明確的設(shè)計戰(zhàn)略和設(shè)計文化，讓設(shè)計精神成為統(tǒng)攝產(chǎn)品和流程的“隱性操作系統(tǒng)”。否則，令人眼睛一亮的產(chǎn)品設(shè)計只能是曇花一現(xiàn)，這種創(chuàng)新只可能是撿來的，借來的，甚至偷來的。要使設(shè)計在公司中真正發(fā)揮出巨大的價值并使其成為企業(yè)競爭力的主要來源的話，企業(yè)需要突破一些瓶頸，包括組織結(jié)構(gòu)上、創(chuàng)新程度上、公司內(nèi)部價值導(dǎo)向等方面，成為限制很多企業(yè)難以倚賴設(shè)計創(chuàng)新獲得競爭優(yōu)勢的原因。例如，國內(nèi)大型企業(yè)普遍采用的“事業(yè)部制”管理系統(tǒng)也被中型企業(yè)所效法。這種體系將創(chuàng)新設(shè)計下放至各個事業(yè)部去運營，則因延攬到的設(shè)計人才資源參差不齊、對品牌理念的理解差異、事業(yè)部決策者對創(chuàng)新設(shè)計認識的差異，而導(dǎo)致同一品牌下的各類產(chǎn)品在沒計水平，風(fēng)格和質(zhì)量上差異極大，設(shè)計形象混亂無序。四、成功案例東菱：“好設(shè)計就是好生意”從事小家電制造的廣東新寶電器股份有限公司(品牌為“東菱”，以下簡稱“東菱”)從組裝制造起家，缺乏核心技術(shù)，甚至不善營銷，卻能夠在微笑曲線底部挖出金礦。不僅成為多個小家電產(chǎn)品的全球銷售冠軍，產(chǎn)品價格甚至能與全球知名品牌比肩。即使在經(jīng)濟的寒冬期，同樣以O(shè)EM和ODM為主要的收入來源，東菱憑借著設(shè)計優(yōu)勢，成功的抵御了金融危機的沖擊。 東菱的誕生與早期發(fā)展1988年，東菱誕生于順德縣勒流鎮(zhèn)一個普通民居的閣樓里。當年，東菱的創(chuàng)始人郭建剛從浙江采購零部件在自家閣樓里裝配電吹風(fēng)，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。隨后的十余年，東菱發(fā)展迅速。但好景不長，由于小家電行業(yè)進入門檻比較低，技術(shù)含量不高，于是，競爭對手紛紛涌
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