湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院管理學(xué)課件_第5章_組織(編輯修改稿)
2025-02-14 08:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ） （ 3）按地區(qū)劃分部門 1 1 特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用 ? 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。 ? 針對性強(qiáng)能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 各地區(qū)部門之間協(xié)調(diào)比較困難 管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用大 銀行、政府機(jī)關(guān)、郵局、跨地區(qū)的大公司 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 營銷部 人事部 研發(fā)部 中國市場部 日本市場部 澳大利亞市場部 人事部 韓國市場部 財(cái)務(wù)部 法律部 圖 按地區(qū)劃分的部門化組織 全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理 地區(qū)分部職能部門 子公司英國 子公司法國 子公司德國 職能部門 副總經(jīng)理 北美洲 副總經(jīng)理 歐洲 副總經(jīng)理 亞洲 總公司職能部門 副總經(jīng)理 南美洲 為什么？ ?原因： ?地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面差異 （ 4）按顧客劃分部門 ? 前提： 每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 ? 如： 如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、法人團(tuán)體部。 市場部經(jīng)理 零售商部 法人團(tuán)體部 批發(fā)商部 圖 按顧客劃分的部門化組織 （ 5）其他 ? 按人數(shù)劃分部門： 單純按人數(shù)的多少來劃分 ? 按過程劃分部門： 按完成任務(wù)的過程所經(jīng)過的階段來劃分部門 總經(jīng)理 發(fā)電機(jī)部 燃煤供應(yīng)部 鍋爐部 汽輪機(jī)部 生產(chǎn)部 維修部 人事部 財(cái)務(wù)部 送配電部 圖 按過程劃分的部門化組織 歸納 ? 上述劃分部門的方法 ， 都各有自己的優(yōu)缺點(diǎn) ， 管理者在實(shí)際工作中： ? 必須具體情況具體分析； ? 要做到有效 、 有彈性 、 均衡 ， 以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。 ? 這往往是高層管理部門根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和判斷 ，作出利弊分析后決定的 。 ? 實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起 明確職權(quán)關(guān)系 ? 職權(quán)： 職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限； ? 是固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力 . 組織內(nèi)的三種職權(quán) ① 直線職權(quán) ② 參謀職權(quán) ③ 職能職權(quán) （ 1）組織內(nèi)的三種職權(quán) 1 1 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 職能職權(quán) ? 指揮權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán) ? 產(chǎn)生： 通過授權(quán)形成 “ 指揮鏈 ” ? 提供咨詢、建議的權(quán)力。 ? 產(chǎn)生： 直線人員對專業(yè)知識的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān) ? 委托權(quán) ? 產(chǎn)生： 直線人員由于專業(yè)知識不足或工作繁忙而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。 三種職權(quán)比較 職權(quán)種類 特點(diǎn) 人員 直線職權(quán) 指揮權(quán) 直線人員 參謀職權(quán) 指導(dǎo)權(quán) 參謀人員 職能職權(quán) 部分指揮權(quán) 指導(dǎo)權(quán) 職能人員 （ 2）三種職權(quán)的關(guān)系 ? 直線與參謀關(guān)系？ ? 相輔相成的關(guān)系。參謀職權(quán)的正確應(yīng)用有利于提高直線權(quán)力充分發(fā)揮作用。 ? 直線與職能的關(guān)系？ ? 職能職權(quán)是直線職權(quán)的一種形式 正確處理好三種職權(quán)關(guān)系 ? 忽視參謀的作用？ —— 保證不了決策的科學(xué)性與正確性 ? 參謀職權(quán)擴(kuò)大？ —— 削弱了直線人員的職權(quán)乃至威信 ? 職能職權(quán)的擴(kuò)大？ —— 導(dǎo)致 “ 多頭領(lǐng)導(dǎo) ” ，導(dǎo)致管理混亂 （ 3）如何處理好三種職權(quán)關(guān)系 ? 明確自己的角色； ? 建立強(qiáng)制性的參謀助理制度； ? 直線人員與直線部門要及時(shí)地向參謀人員與參謀部門提供各種信息和幫助； ? 明確規(guī)定職能職權(quán)的應(yīng)用范圍 —— 限于解決如何做、何時(shí)做等方面的問題 ? 明確建立工作責(zé)任制； 案例分析：誰擁有權(quán)力？ 王華明近來感到十分沮喪，一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)綸和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力。考慮到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。 然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他先向辦公室高主任抱怨道：“ 在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭進(jìn)了水里，我只看到了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。 問題 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？ 嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？ 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？ 案例分析 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于直線職位和參謀職位。 嚴(yán)高工實(shí)際行使的是職能職權(quán)，作為顧問嚴(yán)高工應(yīng)該行使參謀職權(quán)。 存在的主要問題：直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系沒有處理好。 ? 應(yīng)明確二者間的關(guān)系 “ 參謀建議、直線命令 ” 。 ? 從直線和參謀的關(guān)系來看，王廠長掌握的是命令和指揮的職權(quán)，嚴(yán)高工擁有的是協(xié)助和顧問的職權(quán)，其職責(zé)是建議而不是指揮，他只是為王廠長提供信息，出謀劃策，配合其工作的。因此，發(fā)揮參謀作用時(shí)，應(yīng)注意：嚴(yán)高工應(yīng)獨(dú)立地提出建議；王廠長作為直線人員不為嚴(yán)高工左右。 ? 相應(yīng)建議： 明確嚴(yán)高工的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和王廠長的關(guān)系；明確王廠長的直線職權(quán)并落實(shí)到位，對王廠長來說要用足自己的直線職權(quán)。同時(shí)注意適當(dāng)限制嚴(yán)高工職能職權(quán)的使用。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 ◆ 直線制 ◆ 職能制 ◆ 直線職能制 ◆ 事業(yè)部制 ◆ 矩陣制 ◆ 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)
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