【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理控制手段是恰當(dāng)?shù)模驗(yàn)槠渲饕獜囊韵滤膫€(gè)層面強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理。第一個(gè)層面系預(yù)算監(jiān)控。第二個(gè)層面系責(zé)任授權(quán)。第三個(gè)層面系職責(zé)分離。第四個(gè)層面系信息記錄。 該公司所采取的強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的四個(gè)的管理手段是有效的，在一定程度上起到了“保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行、確保資產(chǎn)的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)”的作用，但一個(gè)健全的公司財(cái)務(wù)控制體系，除預(yù)算監(jiān)控、責(zé)任授權(quán)、職責(zé)分離、信息記錄等四方面的內(nèi)容外，還應(yīng)包括責(zé)任制度、定額標(biāo)準(zhǔn)控制、實(shí)物控制、財(cái)務(wù)結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制等。2．中美合資上海勝華制藥有限公司的授權(quán)控制狀況如何？舉例說(shuō)明職責(zé)是否進(jìn)行了合理的分離？ 責(zé)任授權(quán)的目的在于通過(guò)授權(quán)控制對(duì)公司的相關(guān)運(yùn)作予以調(diào)控。中美合資上海勝華制藥有限公司內(nèi)部控制的一項(xiàng)重要舉措是責(zé)任授權(quán)。該公司從總經(jīng)理到部門主管，所有人員的權(quán)力不僅是有限的，而且是被約束的。該公司授權(quán)控制的方法較為規(guī)范，能根據(jù)財(cái)務(wù)管理授權(quán)理論的要求，通過(guò)授權(quán)通知書(shū)來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。同時(shí)，該公司能夠遵循授權(quán)控制的原則指導(dǎo)公司的運(yùn)作，即在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書(shū)除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。 中美合資上海勝華制藥有限公司依據(jù)不相容崗位相互分離，也就是不相容職務(wù)分工的內(nèi)部控制原理，將公司所有相關(guān)職責(zé)的崗位實(shí)施分離管理，以化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)公司的運(yùn)作予以有效地制約和監(jiān)督。例如，該公司在工程招投標(biāo)和內(nèi)部采購(gòu)方面進(jìn)行了明確的分工。該公司從實(shí)踐中體會(huì)到：不管采購(gòu)什么，如果監(jiān)督不嚴(yán)，必然會(huì)滋生腐敗。只有實(shí)行貨比三家，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并實(shí)行定點(diǎn)購(gòu)買，使采購(gòu)員無(wú)私利可圖，他就會(huì)尋找價(jià)廉物美的供貨方，為公司著想。該公司將所有相關(guān)職責(zé)的崗位實(shí)施分離管理的做法雖然可能會(huì)影響一些效率，但是分工起到了化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然的作用。內(nèi)部審計(jì)亦稱部門和單位審計(jì)，對(duì)于依據(jù)公司法成立的公司來(lái)說(shuō)內(nèi)部審計(jì)是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計(jì)機(jī)構(gòu)或?qū)徲?jì)人員依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指令所實(shí)施的審計(jì)。 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的一種制度，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來(lái)監(jiān)督、控制經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程。內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益，二者對(duì)減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計(jì)中的審計(jì)人員僅對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行審核、監(jiān)督，并不直接參與該公司的經(jīng)營(yíng)、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理等實(shí)際工作；而財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財(cái)務(wù)管理制度。4．利用所學(xué)原理對(duì)漯河卷煙廠采購(gòu)制度的改革案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。 一、政策背景 1．內(nèi)部控制的概念；P932．內(nèi)部控制的目標(biāo)；P933．內(nèi)部控制的內(nèi)容；P944．內(nèi)部控制的方法。P94 二、改革采購(gòu)制度的原因 1．存在“暗箱”操作，導(dǎo)致腐敗行為發(fā)生；2．輔料質(zhì)次價(jià)高，嚴(yán)重積壓資金 ；3．企業(yè)遭受經(jīng)濟(jì)及信譽(yù)損失。三、實(shí)施內(nèi)部控制管理的要點(diǎn)(P106)四、控制結(jié)果1．堵塞了漏洞；2．保證了質(zhì)量；3．杜絕了腐敗行為的發(fā)生；4．取得了良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。五、需要完善的方面1． 應(yīng)將“輔料公開(kāi)競(jìng)標(biāo)采購(gòu)”納入企業(yè)總預(yù)算管理；2． 加大監(jiān)控力度。案例七：山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理說(shuō)明新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理不同之處并進(jìn)行評(píng)價(jià)。（1）新華集團(tuán)的全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是，它首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此為基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。（2）由于山東新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。實(shí)踐已證明了他們對(duì)此的精辟概括：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)猶如客輪在大海中航行，市場(chǎng)是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長(zhǎng)，職工是船員，用戶是旅客，目標(biāo)利潤(rùn)是其航行的目的地，而以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全、順利到達(dá)目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。預(yù)算體系是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤(rùn)是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤(rùn)全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：（1）目標(biāo)利潤(rùn)；（2）銷售預(yù)算；（3）銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費(fèi)用預(yù)算；（8）存貨預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（12）預(yù)計(jì)損益表；（13）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制所需要的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算；在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮計(jì)劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來(lái)編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時(shí)預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。3．分析新華集團(tuán)采用的激勵(lì)約束機(jī)制及簡(jiǎn)要說(shuō)明其施行的效果。新華集團(tuán)為調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司制定一系列激勵(lì)政策，設(shè)立以下獎(jiǎng)項(xiàng)：①經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)②效益獎(jiǎng)③節(jié)約獎(jiǎng)④改善提案獎(jiǎng)以上獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施、兌現(xiàn)，全部以日常業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)。預(yù)算考評(píng)制度的激勵(lì)機(jī)制促使人們由被動(dòng)的提高勞動(dòng)效率到積極、主動(dòng)的提高勞動(dòng)效率的過(guò)程起到了積極作用。案例八 ：東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？ （1）統(tǒng)一結(jié)算軟件。（2）統(tǒng)一憑證格式。 （3）統(tǒng)一票據(jù)傳遞。（4）統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。 (5)各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞。2．東亞石化集團(tuán)對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任、和權(quán)限？東亞石化集團(tuán)對(duì)參與集中結(jié)算的各方主要采取了與之簽定三項(xiàng)的辦法來(lái)界定其責(zé)任、和權(quán)限。三項(xiàng)協(xié)議的具體內(nèi)容如下：（1）內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。（2）結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書(shū)。（3）匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書(shū)。案例九：凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)管理？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？（1）資本保值與增值目標(biāo)（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（3）資源的配套程度（4）納稅約束（5）其他利益相關(guān)者的影響2．凌波石化在成本控制方面的特點(diǎn)和可取之處。凌波石化成本控制很有特色，它根據(jù)自身特點(diǎn)確定了成本控制的重點(diǎn)是“兩耗”（能耗、物耗）、“三率”（綜合商品率、輕油收率