【文章內(nèi)容簡介】 ck)。有的項目范圍需要隨著市場的變化及時作出變更或調(diào)整 。作為項目生命周期的銷售和采購行為更要關(guān)注市場這個晴雨表。項目經(jīng)理需要關(guān)注市場動向，準確把握市場的脈搏，及時作出反映市場要求的正確決策，而不是憑借自己的主觀臆斷來管理項目。那種關(guān)起門來做項目的行為是行不通的，也是注定要失敗的。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 39 C、需要客戶導向型的項目經(jīng)理 沒有客戶的企業(yè)是不存在的，因為企業(yè)是靠客戶生存的，客戶的多少是衡量企業(yè)發(fā)展能力的標志之一。企業(yè)需要留住現(xiàn)有的客戶，找回流失的客戶，爭取潛在的客戶。一句話，隨著市場競爭的日趨激烈和買方市場的形成，任何一家現(xiàn)代企業(yè)都急切需要建立一種客戶導向型的企業(yè)文化環(huán)境，將客戶的需要作為企業(yè)的最高利益所在。 從傳統(tǒng)的職能型向矩陣型轉(zhuǎn)變是現(xiàn)代企業(yè)組織模式的發(fā)展趨勢。矩陣型結(jié)構(gòu)強調(diào)了項目經(jīng)理在組織中的特殊地位，每個項目就是一個客戶服務(wù)中心 ，項目經(jīng)理作為項目負責人既負責協(xié)調(diào)組織中各個職能部門之間的關(guān)系，又是面對組織外部客戶的一個焦點。項目經(jīng)理完全以項目為中心，而項目是為客戶服務(wù)的，所以項目經(jīng)理就是以客戶為中心的，是一種真正意義上的 客戶導向組織形式 。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 40 D、需要具有目標導向的項目經(jīng)理 企業(yè)是以贏利為目的的，企業(yè)戰(zhàn)略目標是通過實施若干項目組合 (Portfolios)來兌現(xiàn)的，歸結(jié)到項目上就是要求每個項目都具有良好的投資回報， 一個項目就是一個利潤中心，一個項目的失控就有可能造成一個項目組合的失控，只有項目成功才能保證組織的成功。 目標導向是與過程導向?qū)α⒋嬖诘?，傳統(tǒng)的職能式管理是以過程控制為特征的，而項目的顯著特征之一就是目標性特征，包括進度、成本、質(zhì)量和范圍目標，項目的完成以這些目標的達到為前提，這些目標之間相互約束和影響，如預(yù)算的減少在范圍不變的前提下有可能造成工期的延長或質(zhì)量的降低，由于項目約束條件的存在以及環(huán)境條件的變化，項目經(jīng)理經(jīng)常需要通過適當?shù)臋?quán)衡 (Tradeoff)來管理項目目標。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 41 項目是通過項目工作分解結(jié)構(gòu) (WBS， Work Breakdown Structure)來管理的，項目工作分解結(jié)構(gòu)由若干具有責任歸屬的工作包 (Work Package)組成，這些責任單位可能表現(xiàn)為作為成本中心的組織的各個職能部門，每個以利潤為中心的項目經(jīng)理的責任就是對工作包和職能部門的協(xié)調(diào)與管理，關(guān)注每一個可交付成果的完成情況，確保整個項目按照目標要求準時交付項目產(chǎn)品或服務(wù)，以達成項目的利潤目標。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 42 E、需要創(chuàng)新型的項目經(jīng)理 現(xiàn)代企業(yè)要追求健康穩(wěn)定的發(fā)展，就需要建立起成熟的項目管理結(jié)構(gòu)體系。企業(yè)的項目在源源不斷地一個一個產(chǎn)生，又一個一個地收尾，每個項目無論從哪個角度都不應(yīng)該是上一個項目的簡單重復(fù)，而是應(yīng)該通過這一個個項目的創(chuàng)新，不斷提升組織的核心競爭能力，為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標提供保障。 一個成熟的項目經(jīng)理應(yīng)該在項目管理的九大知識領(lǐng)域、五大管理過程以及個人職業(yè)操守 (Professional Responsibility)的各個方面具備足夠的素養(yǎng)，尤其是在項目的溝通協(xié)調(diào)、領(lǐng)導、沖突解決和團隊建設(shè)方面，需要經(jīng)過長期的努力才能完成足夠的知識與經(jīng)驗積累。一般而言，項目經(jīng)理是成長為企業(yè)高層管理人員或 CEO的必經(jīng)之路，因為只有首先成為項目經(jīng)理，才能通曉與組織中各個職能部門以及外部客戶進行溝通的語言，在此基礎(chǔ)上，才能形成更加開闊的視野、培養(yǎng)準確的判斷與決策能力和駕御全局的戰(zhàn)略眼光。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 43 建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢 開發(fā)管理 DM 項目管理 PM 設(shè)施管理 FM 集成化 開發(fā)管理 DM 項目管理 PM 設(shè)施管理 FM DM PM FM 統(tǒng) 一 化 共同的 /統(tǒng)一的目標系統(tǒng) 統(tǒng)一領(lǐng)導下組織系統(tǒng) 統(tǒng)一的管理思想 共同的 /統(tǒng)一的 管理語言 共同的 /統(tǒng)一的管理規(guī)則 共同的 /統(tǒng)一的信息處理規(guī)則 全壽命集成化管理系統(tǒng) 三個彼此分離且各自獨立的系統(tǒng) 三個系統(tǒng)內(nèi)在聯(lián)系 圖 項目集成管理 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 44 1)傳統(tǒng)管理模式中相互獨立的 DM、 PM和 FM針對決策階段、實施階段和運營階段分別進行管理，缺少對建設(shè)項目真正從全壽命周期角度進行分析，全壽命周期目標成為空中樓閣而無法實現(xiàn)。 2)傳統(tǒng)管理模式?jīng)]有也不可能以建設(shè)項目的運營目標來導向決策和實施，最終用戶需求往往自決策階段開始就很難得到準確、全面的定義，無法實現(xiàn)運營目標的優(yōu)化。 3)傳統(tǒng)管理模式中承擔 DM、 PM和 FM服務(wù)的專業(yè)工程師各自在本階段代表業(yè)主方或運營方利益提供咨詢服務(wù)。建設(shè)項目作為一個復(fù)雜系統(tǒng)，要實現(xiàn)全壽命周期目標，需要自決策階段開始就將各方的經(jīng)驗相知識進行有效集成，而傳統(tǒng)管理模式相互獨立的 DM、 PM和 FM很難做到這一點。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 45 4)傳統(tǒng)管理模式中 DM、 PM和 FM服務(wù)往往分別委托，很難對不同階段之間界面進行有效的管理和控制。 5)傳統(tǒng)管理模式中 DM、 PM和 FM的相互獨立，造成全壽命周期不同階段用于業(yè)主方 (投資方、運營方 )管理的信息支離破碎，形成許多信息孤島或自動化孤島，決策和實施階段生成的許多對運營階段物業(yè)管理有價值的信息往往不能在運營階段被直接、準確地使用，造成很大的資源浪費，不利于全壽命周期目標的實現(xiàn)。 6)適用于 DM、 PM和 FM的信息系統(tǒng)為各自管理目標服務(wù)，建立在不同的項目語言和工作平臺之上，難以實現(xiàn)靈活、有效、及時的信息溝通。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 46 全壽命集成一體化作為一種全新理念的管理模式，其核心是用全壽命周期的視角，進行建設(shè)項目目標的規(guī)劃和控制。 為了保證這種模式的順利實施，需要建立全壽命周期集成化管理聯(lián)合班子 (IPMT聯(lián)合班子 )及任命全壽命周期的項目經(jīng)理，負責決策階段和實施階段全壽命周期目標的規(guī)劃和控制。 IPMT聯(lián)合班子由業(yè)主方、運營方、開發(fā)管理方、項目管理方和物業(yè)管理方共同組成，主要基于三個方面的考慮： 1)開發(fā)管理方、項目管理方和物業(yè)管理方都是業(yè)主方在項目生命周期內(nèi)的利益代表，為業(yè)主提供專業(yè)咨詢服務(wù)的，所有參與方在目標一致的模式下為項目整體利益服務(wù)，為項目的運營方提供服務(wù)，確保運營方降低運營成本、獲得較大的經(jīng)濟效益。 2)為實現(xiàn)建設(shè)項目全壽命周期集成化管理，項目管理方和物業(yè)管理方提供咨詢服務(wù)的時間向決策階段延伸。 3)組成的聯(lián)合班子擁有整個項目生命周期內(nèi)組織、管理、經(jīng)濟、合同、技術(shù)等方面的知識和經(jīng)驗，為全壽命周期目標實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)項目的投資增值。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 47 建設(shè)項目全壽命周期集成化管理的內(nèi)容主要由目標系統(tǒng)、過程系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)集成幾個方面組成。 A、 目標系統(tǒng)集成 建設(shè)項目目標系統(tǒng)包括建設(shè)目標、運營目標、資源利用目標、全壽命周期總體目標等。全壽命周期目標是指對上述目標的整合，著重體現(xiàn)質(zhì)量目標、費用目標、時間目標、健康、安全、環(huán)境和社會目標的統(tǒng)一。全壽命周期目標集成是使建設(shè)目標、運營目標、資源利用目標等服從于全壽命周期總體目標。 B、 過程系統(tǒng)集成 主要包括過程管理集成和界面管理集成。 （ 1）過程管理集成 過程管理主要涉及：項目策劃、計劃、任務(wù)結(jié)構(gòu)分解、項目招投標與合同管理、項目實施控制、驗收、運營管理和后期綜合治理等。 （ 2）界面管理集成 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 48 界面管理是各過程的界面整合集成，主要涉及界面特點、界面條件、各任務(wù)間界面、各任務(wù)內(nèi)界面、界面整合、界面方案。 建設(shè)項目全壽命周期各過程有著內(nèi)在的聯(lián)系，必須十分重視各過程的銜接，既要做好不同主體所承擔過程任務(wù)的銜接，又要處理好同一主體所承擔任務(wù)的各種界面接口關(guān)系，特別應(yīng)注意策劃、設(shè)計、施工、運營等任務(wù)的銜接。 C、 組織系統(tǒng)集成 組織系統(tǒng)的集成主要考慮：不同階段目標、任務(wù)下的項目組織的選擇；不同項目組織管理目標的一致性；管理任務(wù)的銜接性；管理界面的協(xié)調(diào)性。組織系統(tǒng)集成應(yīng)解決業(yè)主在全壽命周期總體目標優(yōu)化下項目管理組織的選擇；確保業(yè)主在不同階段、不同項目管理組織中管理目標的一致性、管理任務(wù)的銜接性、管理組織的互補性。 應(yīng)以業(yè)主或業(yè)主聯(lián)合體為主體，選擇一個相對穩(wěn)定的全壽命周期集成管理班子，對項目全壽命周期的開發(fā)、建設(shè)、運營、后期開發(fā)管理等進行一體化運做 。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 49 D、 管理信息系統(tǒng)集成 要實施石化建設(shè)項目全壽命周期集成一體化管理，必須有一個公共的、統(tǒng)一的、信息共享的平臺，以實現(xiàn)全壽命周期總體目標。這一平臺就是全壽命周期集成化管理信息系統(tǒng)，它是以所有工程項目參與方為用戶對象，利用現(xiàn)代化的計算機和信息處理技術(shù)，在項目全壽命周期過程中進行信息處理，為所有參與各方提供信息服務(wù)，輔助其進行決策、控制、實施的集成化人機系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)由業(yè)主推動，通過全壽命周期集成化管理組織或委托專門班子進行實施。 建設(shè)項目全壽命周期管理模型 以業(yè)主的項目管理需求為導向 ，對項目目標、組織、過程和信息等方面進行集成，不僅可以解決當前我國大型石化建設(shè)項目管理中遇到的問題，而且推動我國建設(shè)項目管理的信息化和現(xiàn)代化，對提高我國建設(shè)項目管理水平和投資效益具有十分重要的意義。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 50 1）由于 業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的 總集成者 —— 人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的 總組織者 ，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是， 業(yè)主方的項目管理是管理的核心 。 2） EPC總承包不是簡單的 E+P+C，是以設(shè)計為龍頭，建立目標一致、利益一致、界面清晰、協(xié)同配合、一體化運做的 EPC總承包管理模式。其目標是降低業(yè)主的投資、克服設(shè)計與施工不協(xié)調(diào)，設(shè)計與采購不協(xié)調(diào)，降低施工風險、降低施工成本、采購成本和 EPC總承包管理成本。 二、項目管理的核心理念： 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 51 3） 項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法 ， 通過一個臨時性的 、 專門的柔性組織 ， 運用相關(guān)的知識 、 技術(shù)和手段 ， 對項目進行高效率的計劃 、 組織 、 指導和控制 ， 以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化的過程 。 4）項目的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有 矛盾 的一面，也有 統(tǒng)一 的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系，同時又互相依存在一個項目中。成功項目管理是利用目標的依存關(guān)系，化解矛盾的一面，以柔就剛實現(xiàn)多個目標的相對滿意值，實現(xiàn)項目多目標的和諧管理。 項目目標 動態(tài)控制的核心是 ：在項目實施的過程中定期進行項目目標的 計劃值和實際值的比較 ，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時 采取糾偏措施 。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 52 5）項目經(jīng)理是一個施工項目的 總組織者、總協(xié)調(diào)者和總指揮者 。他所承擔的任務(wù)，不僅僅依靠所在的項目部管理人員完成，還要依靠企業(yè)職能部門的指導、協(xié)作、配合和支持。項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還要服從企業(yè)的整體利益。企業(yè)管理是個大系統(tǒng)，項目經(jīng)理部是其中的子系統(tǒng)。 項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的 行政管理 和 項目管理 兩個方面。 項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任；工程項目施工應(yīng)建立以 項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng) ， 實行 項目經(jīng)理負責制 。 項目經(jīng)理在工程項目施工中處于 中心地位 ， 對工程項目施工負有 全面管理的責任 。 項目經(jīng)理由于主觀的原因工作失誤有 可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任 。 政府主管部門將追究的主要是法律責任，企業(yè)將追究的主要是經(jīng)濟責任 。但是，如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責任。 油田地面工程建設(shè)施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 53 6）建設(shè)工程項目施工成本控制 應(yīng)從工