【文章內容簡介】 理者可以采用下面的激勵要素，來滿足員工的不同需要： 第一級：生存需要 提高工資獎金改善工作條件定期醫(yī)療檢查娛樂 第二級：安全需要 享有優(yōu)先股權保險職業(yè)穩(wěn)定口頭承諾和書面承諾晉升 第三級：歸屬需要 邀請到特殊場合有機會加入特殊任務小組有機會成為委員會成員成為俱樂部組織成員工作輪換 第四級 自尊需要 獎勵表揚授予稱號公開場合露面為管理委員會服務 第五級 自我實現(xiàn)的需要 帶薪休假領導項目任務小組受教育的機會承擔教學任理論的局限 這一理論假定在較低層次的需要滿足以后，才能上升到較高層次的需要。盡管這在技術上是真實的，然而各種需要的滿足不僅具有先后順序，事實上，還具有并存性。一個人盡管還沒有滿足安全需要，就可能已經滿足了其自尊的需要。 這一理論假定各種需要的順序是準確的和適用的。很清楚的是，文化會使以上假設產生差異。一個典型歐洲血統(tǒng)的美國人，可能在先滿足生存需要之后，才去追求自我實現(xiàn)的需要。與此正好相反，一個典型的印度人卻是盡管他(她)將要餓死，也要去實現(xiàn)自身的價值。 . 組織模式和結構組織模式和結構（organization structures）一 組織結構概述　　市場交易的內部化，客觀上要求企業(yè)建立一個有效的、較為發(fā)達的層級組織，以防止由于行政協(xié)調機制無效而造成的資源配置不合理。企業(yè)管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據(jù)企業(yè)所處的內部條件和外部環(huán)境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業(yè)看作是一個開放的系統(tǒng)，究竟應采用何種組織結構，應視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。赫里格爾和斯洛坎姆根據(jù)外部環(huán)境和內部選擇兩方面因素，將傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構分為高度集權制、直線職能制、矩陣組織制、多分部制（又稱事業(yè)部制）四種類型。但隨著經濟的不斷發(fā)展以及經濟全球化趨勢的不斷推進，傳統(tǒng)組織結構遭遇了越來越多的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅來自于管理理論研究領域，也同樣來自于管理的實踐。 二 傳統(tǒng)組織理論的分析　　 古典組織理論分析 　　古典組織理論包括20世紀初期由泰羅等人創(chuàng)立的科學管理理論、法約爾的行政管理理論和由馬克斯?韋伯發(fā)展起來的官僚模型理論。古典組織理論的主要貢獻在于第一次運用科學的方法將組織問題系統(tǒng)化、理論化與科學化。 　　泰羅的科學管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設置計劃部門，實行職能制，和實行例外原則。法約爾的行政管理理論中的主要組織理論有：①從組織管理過程的角度提出了管理的5項基本職能，②從組織職能角度提出了管理的14條基本原則，③提出了建立層級組織的管理幅度概念，④研究了企業(yè)職能機構的設置，構建了直線職能制的組織結構形式，和⑤提出了解決組織內部管理效率問題法約爾橋思路。組織理論之父馬克斯?韋伯是德國著名的社會學家和組織學家，他對組織理論的主要貢獻是提出了以官僚模型為主體的理想的行政組織體系。馬克斯?韋伯認為組織結構應該是科層結構，并且認為官僚組織是理想的組織模式。馬克斯?韋伯認為，法定的權威是構建組織的基石；人類任何一種組織都應該以某種特定的權威為作為基礎，缺失了權威的組織不可能統(tǒng)一行動和實現(xiàn)共同的目標；合法的權威基礎有三種純粹形式：合理基礎、傳統(tǒng)基礎與神授基礎，但只有法定的權威才是官僚組織的構建基礎。 　　古典組織理論主要是針對組織內部的分工與活動安排來進行研究，這一理論體系為組織內部分工的合理化與活動安排以及組織內部制度建設提供了良好的理論指導。所有古典組織理論的共同出發(fā)點都是為了提高企業(yè)組織的管理效率。古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支柱分別是勞動分工、等級與智能方法、結構以及控制幅度理論。 　　 新古典組織理論分析 　　新古典組織理論以科層結構為基礎，同時又吸取了心理學、社會學關于群體的觀點。新古典組織理論的特點是在集權與分權的關系上，相對地主張分權，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性；從組織形式看，傾向于扁平形的組織結構，主張部門化。新古典組織理論有時也稱之為行為科學組織理論，因為其組織理論主要來自于心理學、社會心理學與社會學，而且其倡導者與創(chuàng)立者也都是來自于這些領域的研究學者。 　　新古典組織理論廣泛地接受了古典組織理論的觀點，但強調社會集團對組織效率的重要性，并對古典組織理論的一些主要缺陷進行了重要的修改。新古典組織理論的一個重要特征就是更注重人在組織的重要作用，開始了對組織成員的行為的深入研究，其中最值得關注的研究活動是以梅奧為首進行的霍桑實驗。該實驗得出的結論是：職工是社會人而非經濟人， 企業(yè)中存在著非正式組織，新型的領導能力在于提高職工的滿足度，存在霍桑效應等。新古典組織理論中具有代表性的理論成果包括：①馬斯洛的需求層次理論，②赫茨伯格的雙因素理論，③麥克萊蘭的激勵需求理論，④麥格雷戈的X理論－Y理論，和⑤波特和勞勒合作提出的波特－勞勒模式。 　　 其它傳統(tǒng)組織理論分析 　　除了古典組織理論與新古典組織理論以外，在組織研究領域占有重要地位的一些理論還有：系統(tǒng)理論、全體生態(tài)理論、資源依賴理論、新制度組織理論與交易費用理論。 　　20世紀60年代隨著系統(tǒng)理論的發(fā)展，組織理論也開始走向了系統(tǒng)分析的道路。系統(tǒng)組織理論嚴格說來并不是一個單一的理論，而是三個理論學派的總稱，它們是20世紀30年代發(fā)展起來的社會系統(tǒng)學派與20世紀60年代產生的社會技術學派和權變系統(tǒng)理論。它們有一個共同點，就是都將企業(yè)組織看作是一個系統(tǒng)，因而將它們統(tǒng)稱為系統(tǒng)理論。社會系統(tǒng)學派從社會學的觀點來研究組織，把企業(yè)組織中人們的相互關系看作是一種協(xié)作的社會系統(tǒng)，其創(chuàng)始人是切斯特?巴納德；切斯特?巴納德認為，組織是兩個或兩個以上的人有意識協(xié)調活動的系統(tǒng)，是一種協(xié)作系統(tǒng)，組織處于特定的環(huán)境之中，組織不僅有正式組織還有非正式組織。社會技術系統(tǒng)學派是在社會系統(tǒng)學派的基礎上進一步發(fā)展而形成的，該學派的主要代表人物是特里斯特；社會技術系統(tǒng)學派認為，組織既是一個社會系統(tǒng)，又是一個技術系統(tǒng)，并非常強調技術系統(tǒng)的重要性，認為技術系統(tǒng)是組織同環(huán)境進行聯(lián)系的中介。在系統(tǒng)理論中陣容強大、影響最為深遠的是權變系統(tǒng)理論，該學派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和羅森茨韋克等。權變系統(tǒng)學派認為一個組織與其它組織的關系以及與環(huán)境的關系依賴于具體的情景，拒絕接受古典組織理論關于全能原則與結構的觀點，認為組織是約定俗成的，并且具有一定的適應性。 　　新制度組織理論與新制度經濟學有著十分密切的聯(lián)系。新制度組織理論產生于20世紀70年代，但卻是20世紀90年代組織理論的寵兒。新制度組織理論的主要代表人物有莫約、盧旺、斯科特等。新制度組織理論學派認為，組織不僅在一定的技術環(huán)境中運作，而且在一定的制度環(huán)境中生存。新制度組織理論學派所強調的制度環(huán)境是這樣一種環(huán)境，其特征是通過規(guī)則和規(guī)定的精心安排，其間的單個組織要想獲得環(huán)境的技術和認可，它必須服從這些規(guī)則和規(guī)定。新制度組織理論從組織的制度環(huán)境著手，以組織域為基本分析單位，通過制度同觀態(tài)概念來分析組織的同質性過程，強調組織在環(huán)境中的運作不僅要滿足技術環(huán)境的要求以實現(xiàn)組織的效率。 三 傳統(tǒng)組織結構模式的比較分析　　 直線制組織結構 　　直線制組織結構取得顯著地位的原因是它符合工業(yè)時代的許多需求。直線制組織結構具有的4大特征，大致如下：一條指揮的等級鏈；職能的專業(yè)化分工；權利和責任的一貫性政策；工作的標準化。 　　直線制組織結構創(chuàng)造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規(guī)模機械化生產。專業(yè)化分工使組織的每一項任務，都能得到一個有效的工作方法。直線制組織結構的組織通過一貫性的書面規(guī)則和政策來管理，這些規(guī)則和政策由公司董事會和管理部門制定。在直線制組織結構中，上司負責其管轄范圍內所有雇員的行動，并且有權下達雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規(guī)則使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個共同目標努力。直線制組織結構極大地拓寬了組織所能達到的知識的廣度和深度。 　　直線制組織結構的形式如同一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權威的老板，他將組織的總任務分成許多塊，以后分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。20世紀80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領導層與工人之間竟有多達12級管理層。事實證明這樣的管理層數(shù)太多了。 　　 職能式組織結構 　　在職能式組織結構中，組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來。職能式組織結構有時候也被稱作為職能部門化組織結構，因為其組織結構設計的基本依據(jù)就是組織內部業(yè)務活動的相似性。當企業(yè)組織的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，而且組織內部不需要進行太多的跨越職能部門的協(xié)調時，這種組織結構模式對企業(yè)組織而言是最為有效的。對于只生產一種或少數(shù)幾種產品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結構不失為一種最佳的選擇。 　　 直線職能式組織結構 　　直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。目前，直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。直線 職能式組織結構模式適合于復雜但相對來說比較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。復雜性要求企業(yè)的管理者有能力識別關鍵變量、評價它們對企業(yè)經營業(yè)績的影響，并且充分考慮到它們之間的相互關系；如果這些因素是相對穩(wěn)定的，而且對經營的影響也是可以預知的，直線職能式組織結構模式則是相對有效的。直線職能式組織結構模式與直線制組織結構模式相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)管理中的作用。直線職能式組織結構模式既保留了直線制組織結構模式的集權特征，同時又吸收了職能式組織結構模式的職能部門化的優(yōu)點。 　　 事業(yè)部制組織結構 　　事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式，因為它是一種分權制的組織形式。在企業(yè)組織的具體運作中，事業(yè)部制又可以根據(jù)企業(yè)組織在構造事業(yè)部時所依據(jù)的基礎的不同區(qū)分為地區(qū)事業(yè)部制、產品事業(yè)部制等類型，通過這種組織結構可以針對某個單一產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業(yè)部。地區(qū)事業(yè)部制按照企業(yè)組織的市場區(qū)域為基礎來構建企業(yè)組織內部相對具有較大自主權事業(yè)部門；而產品事業(yè)部則依據(jù)企業(yè)組織所經營的產品的相似性對產品進行分類管理，并以產品大類為基礎構建企業(yè)組織的事業(yè)部門。 　　 分權組織結構 　　分權化組織包括聯(lián)邦分權化結構與模擬分權化結構兩種類似的組織結構形式。聯(lián)邦分權化組織是在公司之下有一群獨立的經營單位，每一單位都自行負責本身的績效、成果以及對公司的貢獻；每一單位具有自身的管理層；聯(lián)邦分權化組織的業(yè)務雖然是獨立的，但公司的行政管理卻是集權化的。模擬分權化組織是指組織結構中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而組織在管理上卻將其視之為一個獨立的事業(yè)部；這些事業(yè)部具有較大的自主權，相互之間存在有供銷關系等聯(lián)系。分權化組織的優(yōu)點在于可以降低集權化程度，弱化直線制組織結構的不利影響；提高下屬部門管理者的責任心，促進權責的結合，提高組織的績效；減少高層管理者的管理決策工作，提高高層管理者的管理效率。聯(lián)邦分權化組織要求有一個強有力的核心管理層，該核心管理層將只負責對重大事務的決策。聯(lián)邦分權化形式如果運用得當，則可以減輕高層管理層的決策負擔，使得高層管理者能夠集中精力于方向、籌劃與目標。模擬分權化組織雖然具有一定的優(yōu)點，但并不滿足所有的組織設計規(guī)范。一般而言，模擬分權化組織適用于化學工業(yè)與材料工業(yè)領域；此外，電子信息工業(yè)也可以采用模擬分權化形式，IBM就可以看作是該領域中一個典型的模擬分權化組織的案例。對模擬分權組織而言，雇員的高度自律是必要的。 　　 矩陣組織 　　矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結構模式的獨特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結構特征的同時實現(xiàn)。矩陣組織的高級形態(tài)是全球性矩陣組織結構，目前這一組織結構模式已在全球性大企業(yè)如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托國際業(yè)務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結構的戰(zhàn)略與執(zhí)行，依戰(zhàn)略管理學家查理士?希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創(chuàng)新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區(qū)的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助于公司的規(guī)范與價值轉移，因而可以促進全球企業(yè)文化的建設。 　　矩陣制的優(yōu)點是：①加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設備和人員得到了充分利用，②具有較大的機動性， ③促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。矩陣制的缺點是：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。②人員受雙重領導，有時不易分清責任。 　　 傳統(tǒng)組織結構的比較 　　在傳統(tǒng)經濟中常見的企業(yè)組織結構形式大致有六種，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業(yè)部結構，分權結構，矩陣結構。這些組織結構模式大致形成于資本主義工業(yè)化大生產時代，其中以直線制組織結構模式最為典型，其影響也最為廣泛。資本主義生產關系的興起，直接導致了社會資本的集中與企業(yè)生產規(guī)模的擴大化，小手工階段形成的管理方法與企業(yè)組織方式已經不能滿足社會化大生產的需要，為了加強大型工業(yè)企業(yè)的管理，直線制組織結構理論被管理學者所提出，并被企業(yè)管理實踐所廣為采用。直線制的巨大優(yōu)勢的確極大的促進了早期資本主義經濟的發(fā)展，但隨著經濟的不斷發(fā)展，直線制組織模式日漸暴露出其固有的缺陷。在資本主義經濟發(fā)展的后期，為了彌補直線制組織模式的不足，管理界又相應先后提出了其它的組織結構模式。無論是直線制組織結構模式，還是在這以后的其它組織結構模式，都是以工