【文章內(nèi)容簡介】 ：他是否對公司的發(fā)展和個人在公司的發(fā)展充滿信心 ？ （ 0） ? 溝通 ：他是否有機會與大家溝通 、 交流 ？ （ 30） ? 關心：他是否能得到公司和員工的關心 ？ （ 0） ? 認同：他是否認同企業(yè)的管理方式 、 企業(yè)文化 、 發(fā)展戰(zhàn)略 ？ （ 0） ? 1 其他：他是否有可能因為結(jié)婚 、 出國留學 、 繼續(xù)深造等原因離職 ？ （ 0） 何貴兵 風險評估 ? 對可能性和后果嚴重性的分析 – 根據(jù)風險識別的條目進行針對性調(diào)研 – 根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗 ， 預測發(fā)生的可能性 ，并用百分比表示 – 根據(jù)風險程度排定優(yōu)先次序 何貴兵 風險評估實例 ? 如 HR經(jīng)理通過與當事人交談和問卷調(diào)查 ， 確定 某員工 在各風險識別條目中離職的可能性 。 ? 優(yōu)先次序排列發(fā)現(xiàn) ， 該員工 對 公平 、溝通 較為不滿 ， 因公平問題而離職的可能性最大 ， 其次是溝通 。 何貴兵 風險處理 ? 解決風險評估中發(fā)現(xiàn)的問題 ， 消除預知風險 。 分幾個步驟： – 對預知風險進一步調(diào)研 ， 分析原因； – 根據(jù)調(diào)研結(jié)果 ， 草擬消除風險方案； – 將方案與相關人員討論 ， 并報上級批準 – 實施和評價方案 。 何貴兵 例：解決公平問題的方案 ? 如 HR經(jīng)理針對公平問題 ， 進行專項交談或調(diào)查 ， 找出問題根源 ， 草擬相應方案 。 – 在制定規(guī)章制度時 ， 廣泛征求員工的意見 ； （ 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn) ， 由于沒有參與制度的制定 ， 誤認為制度本身不公平 ） – 向各部門發(fā)放制度合訂本 ， 方便員工了解公司制度； （ 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn) ， 由于對某些制度的細節(jié)不很清楚 ， 誤以為制度執(zhí)行不公平 ） – 將工資晉升標準公開 ， 使工資晉升透明化 （ 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn) ，由于公司工資晉升標準不明確 ， 容易產(chǎn)生待遇不公平感 ） – 增加部門間交流 （ 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn) ， 誤認為其他部門工作輕松 ， 而自己是最辛苦的 ， 也容易產(chǎn)生不公平感 ） 何貴兵 風險監(jiān)控 ? 由于新風險不斷出現(xiàn) ， 所以風險識別 、評估 、 駕馭要循環(huán)進行 ， 形成有效監(jiān)控機制 。 ? 一段時間后 ， 要對處理中風險問題進行再分析 ， 確保風險駕馭方案有效進行 。 何貴兵 （五）“能力－績效”核心觀 ? 績效＝ F（能力、激勵、條件機會） ? 能力不斷提升、績效持續(xù)提高是企業(yè)的利益所在，也是人本觀的要求。 ? KPI－ KCI（ 關鍵績效指標－關鍵勝任力指標 是HRM管理的抓手） 能力分布 績效分布 薪酬分布 何貴兵 ? “能力－績效”的四種關系 低能力 高績效 高能力 高績效 低能力 低績效 高能力 低績效 能力 績效 低 高 高 低 何貴兵 ? 管理啟示 – 分析 KPI和 KCI的關系，確定 KPI的同時，應確定關鍵勝任力特征； – 將勝任力和績效同時納入考核范疇 – 績效指導與改進計劃和能力提升計劃同步實施 心理資本 （ PCA， Psychological Capital Appreciation） ? 指個體在成長和發(fā)展過程中表現(xiàn)出來的一種 積極心理狀態(tài) ，包含 自我效能感 （成功的信心）、 希望 （目標和途徑）、樂觀 （積極而靈活）、 堅韌 （復原與超越）、 情緒智力 （自控和樂群）等。它是促進個人成長和績效提升的心理資源，是企業(yè)除了財力、人力、社會三大資本以外的第四大資本，居核心地位。 何貴兵 ? 心理資本一般包含以下幾個方面： – 希望 ：一個沒有希望、自暴自棄的人不可能創(chuàng)造什么價值。 – 樂觀 ：樂觀者把不好的事歸結(jié)到暫時原因，而把好事歸結(jié)到持久的原因，比如自己的能力等。 – 韌性 ：從逆境、沖突、失敗、責任和壓力中迅速恢復的心理能力。 – 主觀幸福感： 自己心里覺得幸福，才是真正的幸福。 – 情商： 感覺自己和他人的感受、進行自我激勵、有效地管理自己情緒的能力。 – 組織公民行為： 自覺、自發(fā)地幫助組織、關心組織利益，并且維護組織效益的行為，它并非直接由正式的賞罰體系引起。 EAP與心理資本 員工關愛與組織促進 （ EAP） 強化積極心理與行為 減少消極心理與行為 滿意 績效 依據(jù) ：心理 — 行為 — 結(jié)果 積極的心理與行為是核心競爭力 建立長效機制 EAP： 運用心理學理論方法和技術，從 個體 和 組織 層面采取措施，減少和消除員工消極 心理與行為，強化和提升積極心理與行為， 以達到提高員工滿意度和工作績效的目的。 何貴兵 （六） P－ J－ O動態(tài)匹配觀 ? 匹配思想 – “人－職業(yè)”匹配（ P－ V Fit）（一致） – “人－職務”匹配（ P－ J） （一致） – “人－團隊”匹配（ P－ G）（互補、一致） ? KSAOs同質(zhì) /異質(zhì)－－團隊建設 – “人－組織”匹配（ P－ O）（一致、互補） ? 文化價值觀、目標、需要、規(guī)范等。 ? 合格員工（ P－ J）、合適員工（ P－ O） ? 匹配方式：一致匹配、互補匹配 （局部間互補 /總和一致） ? 匹配實現(xiàn)：持續(xù)的動態(tài)過程 何貴兵 ? P－ J－ O動態(tài)匹配是聘用、培訓、發(fā)展等開發(fā)工作的基本原則。它使績效、能力、職業(yè)生涯同步發(fā)展 ? 不同職務類別和層次的匹配要求 – 高層 / 中 / 基層 – 管理類 / 市場類 / 技術類 何貴兵 ? 如何進行動態(tài)匹配？ – 科學的組織分析、工作分析和人員測評 – 合理的生涯規(guī)劃和后備計劃 – 有效的人員招聘和安置 – 連貫多樣的培訓體系 – 人員流動機制 ? 匹配與創(chuàng)新 – 創(chuàng)新團隊和高層應注重一定程度的互補匹配 何貴兵 ? 問題 8：留不住的管理人才 – 某高新企業(yè)開始進入成長期，管理隊伍急需充實強化。公司物色了一些在其他企業(yè)表現(xiàn)出色富有經(jīng)驗的企畫、財務、 HR等方面的管理人才，這些人也因看重公司前景而進入公司。但一兩年下來，這些引進的管理人才始終無法融入公司，于是又陸陸續(xù)續(xù)一個個離開了公司。為什么出現(xiàn)這種情況？ 何貴兵 （七）量化管理觀 ? HRM的投入、過程、產(chǎn)出中涉及到定性和定量因素，因此定性與定量相結(jié)合是科學管理的必然要求。 ? 人力資源量化管理是描述、診斷、分析、解決企業(yè) HR及 HRM工作問題所必需的。 ? HRM相對于其他管理，量化水平較低，處于初級階段 ? 如何實施量化管理 – 建立指標庫 ：建立 HR和 HRM指標體系，尤其是具有診斷和告警意義的指標 – 累積數(shù)據(jù)庫 ：規(guī)范企業(yè) HRM，累計企業(yè) HRM數(shù)據(jù) – 開發(fā)模型庫 ：根據(jù)理論和數(shù)據(jù)，分析變量關系 – 管理應用 ：進行現(xiàn)狀描述、問題定義、原因診斷、對策和預測分析等，為人力資源管理決策提供支持。 何貴兵 基于數(shù)據(jù)庫和規(guī)則庫的 HRM決策支持 A B D C E F J G H I K PJ匹配 人力資源管理關鍵變量指標的告警水平和因果關系網(wǎng)絡，可用于人力資源管理 現(xiàn)狀描述、問題定義、原因診斷、對策分析、預測分析 等決策支持目的。 安全 告警 嚴重 何貴兵 指標分類方法 ? 指標維度劃分： – 投入指標、過程指標、結(jié)果指標 ；在這些指標之間建立起因果鏈和因果網(wǎng)絡，以便進行診斷（由果推因）和預測（由因推果），并提出解決問題的建議（短期解決方案 調(diào)節(jié)直接關聯(lián)指標 、根本解決方案 從初級的根本自變量入手 ）。 – 絕對指標和相對指標 。相對指標又可分為縱向比較指標和橫向比較指標。 – HRM指標和 HR隊伍指標 。 HRM指