【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 統(tǒng)一組織成員的思想意識(shí) 明確組織成員的職位責(zé)任 激勵(lì)組織成員的工作熱忱 培養(yǎng)組織成員的落實(shí)能力 明確組織成員的職位責(zé)任 ? 有這樣一個(gè)寓言故事：有三只老鼠一道去偷油。它們找到了一個(gè)油瓶。 ? 怎樣才能喝到油呢？老鼠們通過協(xié)商，達(dá)成了一致意見：輪流上去喝油。 ? 于是，三只老鼠一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動(dòng)了人，三只老鼠不得不倉(cāng)皇逃跑。 ? 回到鼠窩后，老鼠們開始開會(huì)討論這次行動(dòng)失敗的原因。 ? 最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲蚁旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下。 ? 第二只老鼠說，我是抖了一下不錯(cuò)，但那是因?yàn)槲蚁旅娴牡谌焕鲜蟪榇ち艘幌隆? ? 第三只老鼠說，對(duì)，對(duì)，我之所以抽搐，是因?yàn)楹孟衤犚婇T外有貓的叫聲。 ? “ 哦，原來是這樣呀！ ” 老鼠們緊張的心情頓時(shí)放松了下來，并最終得出了結(jié)論：它們都沒有責(zé)任，責(zé)任在貓。 明確組織成員的職位責(zé)任 ? 寓言中的老鼠心態(tài)是有生活基礎(chǔ)的刻畫。實(shí)事求是地講，我們的許多組織成員都具有這種心態(tài)，只不過是表現(xiàn)形式不同而已。 ? 實(shí)事求是地講， “ 無責(zé)任的自由 ” 已經(jīng)成了影響我們承擔(dān)責(zé)任的主要哲學(xué)。一些人因此根本不擔(dān)心自己做得好不好，因?yàn)樗偰苷业饺嘶蚴聛硗菩敦?zé)任。下面這個(gè)案例是許多管理學(xué)者經(jīng)常引用的： 明確組織成員的職位責(zé)任 ? 在某企業(yè)的季度考評(píng)會(huì)上，營(yíng)銷部門的經(jīng)理 A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。” ? 研發(fā)部門經(jīng)理 B說：“ A經(jīng)理說得沒錯(cuò)，我們最近推出的新產(chǎn)品的確是少了些，但是我們也有困難呀，因?yàn)槲覀兊念A(yù)算很少，可就是這少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門給削減了！” ? 財(cái)務(wù)經(jīng)理 C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購(gòu)成本也在不斷地上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！? ? 采購(gòu)經(jīng)理 D忍不住跳起來：“不錯(cuò)，我們的采購(gòu)成本是上升了 10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價(jià)格的上升。” ? A、 B、 C：“哦，原來是這樣呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責(zé)任了，責(zé)任在俄羅斯?！? 明確組織成員的職位責(zé)任 ? 為什么會(huì)出現(xiàn)這種互相推諉，不愿意承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象？一個(gè)非常重要的原因，就是組織內(nèi)部的分工不明晰。如果分工明晰，想推卸責(zé)任都難。 激勵(lì)組織成員的工作熱忱 ? （ 1）目標(biāo)激勵(lì) ? （ 2）許諾激勵(lì) ? （ 3）逆反激勵(lì) ? （ 4）行為激勵(lì) 許諾激勵(lì) ? 首先，許諾要適度。適度，是許諾激勵(lì)的關(guān)鍵。 ? 其次，許諾要適宜。這里所說的適宜，是說許諾要符合不同下屬的需要。 ? 第三，許諾要兌現(xiàn)。 逆反激勵(lì) ? 逆反激勵(lì)運(yùn)用得好，可以事半功倍；運(yùn)用得不好，則會(huì)傷害被激勵(lì)對(duì)象的情感。怎樣才能運(yùn)用得好呢？關(guān)鍵在于審時(shí)度勢(shì)，切中要害，采用最有效的 “ 激活劑 ” 。具體說來，要注意如下幾點(diǎn)： ? 首先，要了解激勵(lì)對(duì)象的性格。 ? 其次，要選準(zhǔn)激將的時(shí)機(jī)。 ? 第三，要注意語言的分寸。 行為激勵(lì) ? 所謂行為激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者用自身的行為給組織成員做出榜樣。 ? “其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！弊鲱I(lǐng)導(dǎo)的，要是本身行為端正，即使不發(fā)布命令，下面的人也會(huì)去干；如果自身的行為不正派，即使出了教令，人家也不會(huì)聽你的。 ? “喊破嗓子，不如干出樣子?！? 培養(yǎng)組織成員的落實(shí)能力 ? （ 1）要進(jìn)行全員化培訓(xùn) ? 受到過培訓(xùn)的員工，其落實(shí)能力比沒有受過培訓(xùn)的員工要強(qiáng)得多，其落實(shí)的能力也大得多。 ? （ 2）培訓(xùn)內(nèi)容要具體化 ? 對(duì)于組織的主要負(fù)責(zé)人，重要的是培養(yǎng)他們總攬全局的能力和決斷決策的能力。 ? 對(duì)于組織的中層負(fù)責(zé)人，重要的是培養(yǎng)他們組織協(xié)調(diào)的能力和溝通的能力。 ? 對(duì)于組織的基層負(fù)責(zé)人，重要的是培養(yǎng)他們善于處理具體事務(wù)的能力。 ? （ 3）培訓(xùn)方式要多元化 第八章 創(chuàng)建良好的落實(shí)文化 構(gòu)建求實(shí)文化 構(gòu)建責(zé)任文化 構(gòu)建誠(chéng)信文化 構(gòu)建細(xì)節(jié)文化 創(chuàng)建良好的落實(shí)文化 ? 抓落實(shí)，也必須創(chuàng)建良好的落實(shí)文化。一個(gè)沒有落實(shí)文化氛圍的組織要想搞好落實(shí)，無疑是天方夜談。 ? 所謂落實(shí)文化，是指貫穿于整個(gè)組織系統(tǒng)的、大多數(shù)組織成員形成的對(duì)落實(shí)的看法、習(xí)慣和理念等的總稱。 ? 良好的落實(shí)文化，對(duì)組織成員起著巨大的激勵(lì)和引導(dǎo)作用； ? 落實(shí)文化主要包括：求實(shí)文化、責(zé)任文化、誠(chéng)信文化和細(xì)節(jié)文化。 構(gòu)建求實(shí)文化 ? “假”，就是行動(dòng)上不真實(shí)，弄虛作假。 “只報(bào)喜，不報(bào)憂”；甚至為了“政績(jī)”而制造假經(jīng)驗(yàn)，假典型，假數(shù)據(jù)。 ? “大”，就是工作中搞大呼隆，表面上轟轟烈烈，熱熱鬧鬧，實(shí)際上是空空洞洞。 ? “空”，就是在學(xué)習(xí)中擺空架子。 ? 形式主義是對(duì)實(shí)事求是的反動(dòng)。抓落實(shí)，必須堅(jiān)決反對(duì)形式主義。說實(shí)話、做實(shí)事，不唯書，不唯上，只唯實(shí)。 構(gòu)建責(zé)任文化 《 扯皮謠 》 ： ? 扯皮，扯皮，扯皮，無休無止。多少事，從不急；你推我，我推你。甲讓乙處理，乙叫丙合計(jì)，丙請(qǐng)丁斟酌，丁等甲審批 ?? 一份公文到處傳，像個(gè)皮球來回踢?；虍?dāng)“研究員”，研究研究成慣例；或當(dāng)“老推事”，能推就推不遲疑；或當(dāng)“好拳師”，不慌不忙打“太極”；或當(dāng)“收發(fā)室”，來文照轉(zhuǎn)省力氣。一萬年，不太急，何必爭(zhēng)朝夕。 構(gòu)建責(zé)任文化 ? 人生的終極意義在于承擔(dān)責(zé)任，去尋找很多人生問題的答案，從而不斷完成對(duì)每一個(gè)人設(shè)置的任務(wù)。 構(gòu)建誠(chéng)信文化 ? 如果說誠(chéng)信是成功者的通行證，那么，失信就是失敗者的墓志銘。 第九章 再造合理的落實(shí)流程 再造合理落實(shí)流程的意義 重新審視組織的落實(shí)流程 落實(shí)流程再造的三項(xiàng)原則 常見的落實(shí)流程再造模式 再造合理的落實(shí)流程 ? 鏈條的最大強(qiáng)度，取決于最薄弱的環(huán)節(jié)。木桶的最大容量，取決于最短的木板。 組織的落實(shí)流程通常存在著 以下幾個(gè)主要的問題 （ 1）瓶頸 ? 所謂瓶頸，是指落實(shí)流程中工作任務(wù)出現(xiàn)的堆積點(diǎn)。由于這些堆積點(diǎn)的存在，影響了工作落實(shí)的速度；甚至使得工作難以落實(shí)。再造流程，就要想方設(shè)法消除這個(gè)瓶頸。 組織的落實(shí)流程通常存在著 以下幾個(gè)主要的問題 （ 2）短板 ? 一只由長(zhǎng)短不一的木板組成的木桶，其盛水量的多少，并不取決于那塊最高的木板，而是取決于那塊最短的木板。要使現(xiàn)有木桶多裝水，就必須設(shè)法增加那塊短木板的長(zhǎng)度。這就是木桶理論。 “短板”是影響工作落實(shí)效果的最大瓶頸。 ? “鏈條的最大強(qiáng)度取決于最薄弱的環(huán)節(jié)?！本吐鋵?shí)流程的整體效率來講，落實(shí)流程中工作效率最差的環(huán)節(jié)，決定著整個(gè)落實(shí)流程的效率。 組織的落實(shí)流程通常存在著 以下幾個(gè)主要的問題 （ 3）銜接 ? 所謂落實(shí)流程再造，說的簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是推倒重來，也就是對(duì)落實(shí)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)。流程再造就像把監(jiān)獄砸掉，把犯人都放跑 落實(shí)流程再造的原則 ? （ 1）全局原則 ? （ 2）簡(jiǎn)約原則 ? （ 3）放權(quán)原則 ? （ 4）目標(biāo)原則 全局原則 ? 落實(shí)流程再造是一個(gè)系統(tǒng)工程。再造這一系統(tǒng)工程必須堅(jiān)持全局原則。所謂全局原則，就是落實(shí)流程的再造要根據(jù)整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)，來設(shè)計(jì)和優(yōu)化落實(shí)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，而不是根據(jù)局部最優(yōu)和部門最優(yōu)的目標(biāo)，來設(shè)計(jì)和優(yōu)化。 簡(jiǎn)約原則 ? “ 機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造工作。 ” 再造落實(shí)流程如果繁瑣的話，也會(huì)自動(dòng)制造出許多工作來。因此，落實(shí)流程再造，應(yīng)該在可能的情況下，刪繁就簡(jiǎn)，精兵簡(jiǎn)政。 放權(quán)原則 ? 所謂放權(quán)原則，就是壓縮管理層次，使決策點(diǎn)位于工作落實(shí)的地方。換句話講，就是將決策權(quán)和處理權(quán)下放給具體落實(shí)工作的人，讓落實(shí)工作的人自我管理、自我決策。 目標(biāo)原則 ? 所謂目標(biāo)原則，就是要圍繞開展此項(xiàng)工作所要達(dá)到的目標(biāo)或結(jié)果來設(shè)計(jì)整個(gè)流程的工作，而不是就單個(gè)的任務(wù)來進(jìn)行組織。日事日畢，日清日高。 常見的落實(shí)流程再造模式 （ 1）邁克爾 ?哈默模式 ? 第一階段，建立再造隊(duì)伍。 ? 第二階段，尋求再造機(jī)會(huì)。 ? 第三階段，重新設(shè)計(jì)流程。 ? 第四階段，著手進(jìn)行再造。 常見的落實(shí)流程再造模式 （ 2）喬 ?佩帕德和菲利普 ?羅蘭模式 ? 第一階段，營(yíng)造環(huán)境。 ? 第二階段，流程的分析、診斷和重新設(shè)計(jì)。 ? 第三階段，組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。 ? 第四階段，試點(diǎn)與轉(zhuǎn)換階段。 ? 第五階段，實(shí)現(xiàn)愿景。 第十章 培養(yǎng)創(chuàng)新的落實(shí)意識(shí) 思維方式?jīng)Q定落實(shí)的效果 破除制約創(chuàng)新的思維定勢(shì) 培養(yǎng)有效創(chuàng)新的思維方式 培養(yǎng)創(chuàng)新的落實(shí)意識(shí) ? 有一個(gè)美國(guó)人去俄羅斯旅游。一天，在俄羅斯的一條馬路上，他看到了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象： ? 一個(gè)俄羅斯人拿著鏟子在路邊挖坑，每 3米挖一個(gè)。他干得很認(rèn)真，坑也挖得很工整。另一個(gè)工人卻跟在他的后面，把他剛挖好的坑立刻填起來。 ? 美國(guó)人覺得奇怪，便問那一位挖坑的俄羅斯工人：“