【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 核心競(jìng)爭(zhēng)力；168。 加強(qiáng)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，提升士氣，降低內(nèi)耗，形成合力，打造團(tuán)隊(duì)精神；168。 幫助每個(gè)員工提高績(jī)效與能力素質(zhì)，培育適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人力資源隊(duì)伍；168。 促進(jìn)管理者與員工之間溝通，形成開(kāi)放、積極參與的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。第四條 績(jī)效管理的基本原則168。 相對(duì)穩(wěn)定原則：績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式一旦設(shè)定后應(yīng)該保持相對(duì)的穩(wěn)定性，如無(wú)重大影響因素發(fā)生，原則上不予以修改。168。 分級(jí)管理原則：績(jī)效責(zé)任人的上級(jí)應(yīng)當(dāng)對(duì)責(zé)任人的績(jī)效進(jìn)行管理：總裁對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，各中心總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)總裁負(fù)責(zé)，各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)總監(jiān)或事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門(mén)員工逐級(jí)直至對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，據(jù)此形成分級(jí)的績(jī)效管理模式；168。 考核客觀原則：要做到“用事實(shí)說(shuō)話”，對(duì)被考者的任何評(píng)價(jià)都應(yīng)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與客觀事實(shí)依據(jù)。特別是上級(jí)主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，在考核中一定要結(jié)合關(guān)鍵事件法，避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全等現(xiàn)象帶來(lái)的誤差。168。 充分溝通原則：績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)（含指標(biāo)名稱(chēng)、指標(biāo)值、權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）的制訂與過(guò)程調(diào)整，均需由責(zé)任人與其上級(jí)主管共同協(xié)商討論完成，并提交上級(jí)主管審批。一經(jīng)確認(rèn)應(yīng)在相應(yīng)的范圍內(nèi)公開(kāi)。在考核中，考核者應(yīng)將考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者本人，并提交上級(jí)主管審批。168。 可申訴原則：績(jī)效責(zé)任人如果認(rèn)為績(jī)效計(jì)劃或考核結(jié)果認(rèn)為有欠缺、失公正（或計(jì)劃執(zhí)行客觀條件發(fā)生重大的變化），并與成績(jī)效管理者反復(fù)溝通無(wú)結(jié)果的前提下，可向間接上級(jí)進(jìn)行績(jī)效申訴，間接上級(jí)原則上應(yīng)在5個(gè)工作日之內(nèi)進(jìn)行處理。人力資源部為申訴處理監(jiān)督部門(mén)。第五條 平衡記分卡與績(jī)效管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與主要責(zé)任分工公司的總經(jīng)辦是平衡記分卡與績(jī)效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，同時(shí)也是部門(mén)平衡記分卡與績(jī)效管理實(shí)施機(jī)構(gòu)；人力資源部是員工個(gè)人績(jī)效管理組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)；公司各級(jí)主管、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效管理的實(shí)際執(zhí)行者，相關(guān)責(zé)任如下：一、總經(jīng)辦168。 確定公司年度經(jīng)營(yíng)策略并組織研討年度考核指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；168。 向董事會(huì)上報(bào)年度公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃并述職；168。 組織部門(mén)以上層面目標(biāo)的分解、考核；168。 匯總收集、傳遞績(jī)效管理中的KPI信息，并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析168。 執(zhí)行公司、部門(mén)績(jī)效的日常監(jiān)控；168。 審批平衡記分卡與績(jī)效管理制度、流程等。二、人力資源部：168。 設(shè)計(jì)、改進(jìn)和完善平衡記分卡與績(jī)效管理制度，確保制度化、規(guī)范化；168。 執(zhí)行平衡記分卡與績(jī)效管理制度的宣傳、培訓(xùn)、溝通，確保管理者和員工透徹理解和明確平衡記分卡與績(jī)效管理的目標(biāo)和意義，掌握績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和方法；168。 提供績(jī)效評(píng)價(jià)所需的各種表格，以幫助匯總、分析各類(lèi)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果；168。 組織、協(xié)調(diào)員工績(jī)效目標(biāo)分解、考核工作。168。 組織年終述職三、公司各級(jí)主管、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任168。 制定下級(jí)部門(mén)/員工績(jī)效計(jì)劃，以落實(shí)自身的績(jī)效計(jì)劃；168。 執(zhí)行下級(jí)部門(mén)/員工績(jī)效日常指導(dǎo)與監(jiān)控；168。 負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬進(jìn)行自我評(píng)估，并客觀公正地對(duì)下屬的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估；168。 對(duì)下級(jí)部門(mén)/員工的績(jī)效回報(bào)的處理提出建議。第五條 平衡記分卡與績(jī)效管理的總流程 XX公司的平衡記分卡與績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，包括以下四個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)：第一步 構(gòu)建平衡記分卡與編制績(jī)效計(jì)劃。構(gòu)建平衡記分卡、編制績(jī)效計(jì)劃是XX公司平衡記分卡與績(jī)效管理的起點(diǎn)，它是指在一個(gè)績(jī)效計(jì)劃周期內(nèi)，就整個(gè)公司、部門(mén)及員工“做什么、什么時(shí)候做、需要做多好才算成功”等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成共識(shí)，并形成書(shū)面的承諾文件（即《公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃》、《部門(mén)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃》、《員工績(jī)效計(jì)劃》）。構(gòu)建平衡記分卡、編制績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的基本依據(jù)。第二步 績(jī)效指導(dǎo)與監(jiān)控?？?jī)效指導(dǎo)與監(jiān)控是連接績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃與考核的中間環(huán)節(jié)，指管理者與員工（或部門(mén)）就工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問(wèn)題、解決問(wèn)題的可能措施以及如何幫助員工（或部門(mén)）實(shí)施等信息進(jìn)行交流和分享的動(dòng)態(tài)過(guò)程。這一過(guò)程還包括數(shù)據(jù)收集、觀察和記錄。第三步 績(jī)效考核。績(jī)效考核是評(píng)定和估價(jià)公司、部門(mén)或員工對(duì)平衡記分卡所定目標(biāo)的完成情況。考核本身不能防止問(wèn)題的產(chǎn)生，只是進(jìn)一步討論、診斷、處置的起點(diǎn)。第四步 確定績(jī)效回報(bào)。確定績(jī)效回報(bào)是根據(jù)考核的最終結(jié)果，并結(jié)合上級(jí)整體績(jī)效，最終確定并激勵(lì)的過(guò)程。第六條 平衡記分卡與績(jī)效管理的分類(lèi)XX公司的平衡記分卡與績(jī)效管理自上而下分為公司、部門(mén)、基層員工三個(gè)層面，其計(jì)劃與考核內(nèi)容、周期設(shè)計(jì)原則如下：一、公司層面績(jī)效。包括公司績(jī)效與副總、總監(jiān)等高管人員的績(jī)效。前者指針對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的管理，它主要來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)策略最直接的轉(zhuǎn)化、分解，計(jì)劃（考核）周期以公歷為計(jì)算單位，原則上為年度；后者由前者分解，計(jì)劃（考核）周期以公歷為計(jì)算單位，原則上為年度；。二、部門(mén)績(jī)效。反映部門(mén)整體績(jī)效的管理，包括各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理；它主要來(lái)自公司績(jī)效目標(biāo)的最直接分解和部門(mén)職能推導(dǎo)的對(duì)比，反映部門(mén)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的直接驅(qū)動(dòng)因素；計(jì)劃（考核）周期以公歷為計(jì)算單位，原則上為季度、年度。三、基層員工績(jī)效。反映員工個(gè)體績(jī)效的管理。 它主要來(lái)自部門(mén)績(jī)效最直接的分解及崗位及職責(zé)推導(dǎo)出的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)；計(jì)劃（考核）周期以公歷為計(jì)算單位，原則上為月度、年度。第七條 適用范圍本章之管理制度的適用XX公司全體的、但不包括下列員工：一、在考核周期內(nèi)出勤不滿2/3時(shí)間者，如產(chǎn)假、病假、人事變動(dòng)等；二、在試用期或見(jiàn)習(xí)期內(nèi)的新入司員工；三、經(jīng)總經(jīng)辦認(rèn)定，個(gè)人嚴(yán)重違反公司管理規(guī)定的員工；四、經(jīng)總經(jīng)辦認(rèn)定，下級(jí)員工嚴(yán)重違反公司規(guī)定，同時(shí)自身負(fù)有嚴(yán)重督導(dǎo)失職責(zé)任的管理者。第八條 平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃的載體與編制流程 一、平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃的載體。平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃最主要的載體是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略具有重要驅(qū)動(dòng)力或能充分體現(xiàn)部門(mén)或職位工作重點(diǎn)的指標(biāo)，它來(lái)自于戰(zhàn)略目標(biāo)分解、經(jīng)營(yíng)策略的轉(zhuǎn)化與職位對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)力的識(shí)別；同時(shí)也來(lái)自于部門(mén)職能或職位職責(zé)的最直接的推導(dǎo)。指標(biāo)是績(jī)效計(jì)劃、指導(dǎo)與評(píng)估的方向，而目標(biāo)則是指標(biāo)的具體數(shù)值或要求；三、平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃的編制流程第一步戰(zhàn)略研討。在上一年12月底之前，總經(jīng)辦與人力資源部聯(lián)合下發(fā)《平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃編制通知書(shū)》，公司經(jīng)營(yíng)層根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略、上年度經(jīng)營(yíng)分析、本年度市場(chǎng)預(yù)測(cè)與財(cái)務(wù)分析等相關(guān)信息。對(duì)公司下年度的具體經(jīng)營(yíng)策略、目標(biāo)進(jìn)行研討、確認(rèn)并修改《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》； 第二步 構(gòu)建公司層面平衡記分卡，編制公司層面經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃。在年度的公司戰(zhàn)略研討與回顧之后，總經(jīng)辦根據(jù)研討的《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》，往年的《KPI指標(biāo)解釋表》（KPI指標(biāo)庫(kù)）等，確定公司層面（總經(jīng)理）考核指標(biāo)與權(quán)重（所謂公司層面考核指標(biāo)是與公司分解指標(biāo)相互對(duì)應(yīng)的概念，公司層面考核指標(biāo)主要是反映了公司的整體績(jī)效，是判斷公司整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，考核總經(jīng)理績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)；而公司層面的分解指標(biāo)則是分解至各個(gè)中心、部門(mén)的指標(biāo)，該類(lèi)型的指標(biāo)原則上不作為公司整體績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)）。公司考核指標(biāo)確定后，即可編制公司平衡記分卡及《公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃》并提交公司董事會(huì)審批；在完成公司記分卡與成績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解并推導(dǎo)公司副總及總監(jiān)的考核指標(biāo)，并構(gòu)建平衡記分卡，編制他們的《經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃》。公司層面平衡記分卡應(yīng)當(dāng)進(jìn)行行動(dòng)支持計(jì)劃的連接。公司層面所有的績(jī)效計(jì)劃都應(yīng)當(dāng)有責(zé)任人和責(zé)任人直接上級(jí)、間接上級(jí)簽字確認(rèn)。其中《公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃》應(yīng)當(dāng)由董事長(zhǎng)和總經(jīng)理簽字；而各個(gè)分管副總、總監(jiān)的《經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃》應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理和分管副總（或總監(jiān)）簽字，董事長(zhǎng)審批（簽字）。第四步 構(gòu)建部門(mén)層面平衡記分卡，編制部門(mén)層面經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃。編制部門(mén)層面經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃首先要進(jìn)行部門(mén)KPI指標(biāo)分解。該項(xiàng)由總經(jīng)辦組織，部門(mén)負(fù)責(zé)人、中心總監(jiān)或副總經(jīng)理等人參加。分解的依據(jù)是公司層面的平衡記分卡、《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫(kù)），分解工具是《指標(biāo)分解矩陣表》在分解中要檢查好指標(biāo)與部門(mén)職能是否保持一致。在各部門(mén)的KPI指標(biāo)體系建立后，總經(jīng)辦應(yīng)組織部門(mén)負(fù)責(zé)人、中心總監(jiān)或副總經(jīng)理等人進(jìn)行部門(mén)層面的考核指標(biāo)界定；在確定部門(mén)考核KPI指標(biāo)、權(quán)重后，便可以構(gòu)建部門(mén)層面的平衡記分卡，編制《部門(mén)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃》。在構(gòu)建部門(mén)層面平衡記分卡應(yīng)當(dāng)注意行動(dòng)支持計(jì)劃的連接。各部門(mén)的《部門(mén)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃》都應(yīng)當(dāng)有責(zé)任人（部門(mén)負(fù)責(zé)人）和責(zé)任人（分管副總或總監(jiān)）的直接上級(jí)、間接上級(jí)（總經(jīng)理）簽字確認(rèn)。第七步 構(gòu)建員工層面平衡記分卡，編制員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。員工層面平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃的編制由人力資源部組織，各個(gè)職位的直接上級(jí)與員工本人實(shí)施。職位的直接上級(jí)主管應(yīng)就下級(jí)員工的指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定展開(kāi)績(jī)效溝通，根據(jù)部門(mén)指標(biāo)與目標(biāo)、職位的職責(zé)、及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分解。員工個(gè)人考核指標(biāo)分解的工具是《指標(biāo)分解矩陣表》。在設(shè)定各個(gè)職位的指標(biāo)后，各直接主管即可構(gòu)建員工層面平衡記分卡，編制員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。員工的《績(jī)效計(jì)劃》都應(yīng)當(dāng)有員工本人和員工直接上級(jí)、間接上級(jí)簽字確認(rèn)。第八步 平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃存檔績(jī)效計(jì)劃是在職人在計(jì)劃期初對(duì)自己績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)書(shū)面承諾。直接上級(jí)主管在指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定得到在職人認(rèn)同后，即可與在職人簽定績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃一式三份（部門(mén)以上一式四份），責(zé)任人、責(zé)任人直接上級(jí)、間接上級(jí)簽定后各自保留一份，部門(mén)以上提交總經(jīng)辦審核、存檔、備案；人力資源部門(mén)應(yīng)對(duì)所有績(jī)效計(jì)劃審核、存檔、備案。四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)值的設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)值可以設(shè)定為一是目標(biāo)指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)：168。 目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司