【文章內(nèi)容簡介】 核心競爭力；168。 加強(qiáng)內(nèi)部的溝通與協(xié)作，提升士氣，降低內(nèi)耗，形成合力，打造團(tuán)隊精神；168。 幫助每個員工提高績效與能力素質(zhì)，培育適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人力資源隊伍；168。 促進(jìn)管理者與員工之間溝通，形成開放、積極參與的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。第四條 績效管理的基本原則168。 相對穩(wěn)定原則：績效指標(biāo)與目標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式一旦設(shè)定后應(yīng)該保持相對的穩(wěn)定性，如無重大影響因素發(fā)生，原則上不予以修改。168。 分級管理原則：績效責(zé)任人的上級應(yīng)當(dāng)對責(zé)任人的績效進(jìn)行管理：總裁對董事會負(fù)責(zé)，各中心總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理對總裁負(fù)責(zé)，各個部門負(fù)責(zé)人對總監(jiān)或事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門員工逐級直至對部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，據(jù)此形成分級的績效管理模式；168。 考核客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考者的任何評價都應(yīng)有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)與客觀事實依據(jù)。特別是上級主觀評價指標(biāo)，在考核中一定要結(jié)合關(guān)鍵事件法，避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全等現(xiàn)象帶來的誤差。168。 充分溝通原則：績效計劃制定過程中，績效指標(biāo)與目標(biāo)（含指標(biāo)名稱、指標(biāo)值、權(quán)重、評價標(biāo)準(zhǔn)）的制訂與過程調(diào)整，均需由責(zé)任人與其上級主管共同協(xié)商討論完成，并提交上級主管審批。一經(jīng)確認(rèn)應(yīng)在相應(yīng)的范圍內(nèi)公開。在考核中，考核者應(yīng)將考核結(jié)果及時反饋給被考核者本人，并提交上級主管審批。168。 可申訴原則：績效責(zé)任人如果認(rèn)為績效計劃或考核結(jié)果認(rèn)為有欠缺、失公正（或計劃執(zhí)行客觀條件發(fā)生重大的變化），并與成績效管理者反復(fù)溝通無結(jié)果的前提下，可向間接上級進(jìn)行績效申訴，間接上級原則上應(yīng)在5個工作日之內(nèi)進(jìn)行處理。人力資源部為申訴處理監(jiān)督部門。第五條 平衡記分卡與績效管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與主要責(zé)任分工公司的總經(jīng)辦是平衡記分卡與績效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，同時也是部門平衡記分卡與績效管理實施機(jī)構(gòu)；人力資源部是員工個人績效管理組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)；公司各級主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理、經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)是績效管理的實際執(zhí)行者，相關(guān)責(zé)任如下：一、總經(jīng)辦168。 確定公司年度經(jīng)營策略并組織研討年度考核指標(biāo)與經(jīng)營計劃；168。 向董事會上報年度公司經(jīng)營績效計劃并述職；168。 組織部門以上層面目標(biāo)的分解、考核；168。 匯總收集、傳遞績效管理中的KPI信息，并進(jìn)行經(jīng)營分析168。 執(zhí)行公司、部門績效的日常監(jiān)控；168。 審批平衡記分卡與績效管理制度、流程等。二、人力資源部：168。 設(shè)計、改進(jìn)和完善平衡記分卡與績效管理制度，確保制度化、規(guī)范化；168。 執(zhí)行平衡記分卡與績效管理制度的宣傳、培訓(xùn)、溝通，確保管理者和員工透徹理解和明確平衡記分卡與績效管理的目標(biāo)和意義，掌握績效評價的標(biāo)準(zhǔn)和方法；168。 提供績效評價所需的各種表格，以幫助匯總、分析各類績效評價結(jié)果；168。 組織、協(xié)調(diào)員工績效目標(biāo)分解、考核工作。168。 組織年終述職三、公司各級主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理、經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任168。 制定下級部門/員工績效計劃，以落實自身的績效計劃；168。 執(zhí)行下級部門/員工績效日常指導(dǎo)與監(jiān)控；168。 負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬進(jìn)行自我評估，并客觀公正地對下屬的績效進(jìn)行評估；168。 對下級部門/員工的績效回報的處理提出建議。第五條 平衡記分卡與績效管理的總流程 XX公司的平衡記分卡與績效管理是一個持續(xù)的動態(tài)過程，包括以下四個不可或缺的環(huán)節(jié)：第一步 構(gòu)建平衡記分卡與編制績效計劃。構(gòu)建平衡記分卡、編制績效計劃是XX公司平衡記分卡與績效管理的起點，它是指在一個績效計劃周期內(nèi)，就整個公司、部門及員工“做什么、什么時候做、需要做多好才算成功”等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成共識，并形成書面的承諾文件（即《公司經(jīng)營績效計劃》、《部門經(jīng)營績效計劃》、《員工績效計劃》）。構(gòu)建平衡記分卡、編制績效計劃是績效考核的基本依據(jù)。第二步 績效指導(dǎo)與監(jiān)控?？冃е笇?dǎo)與監(jiān)控是連接績效目標(biāo)計劃與考核的中間環(huán)節(jié)，指管理者與員工（或部門）就工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何幫助員工（或部門）實施等信息進(jìn)行交流和分享的動態(tài)過程。這一過程還包括數(shù)據(jù)收集、觀察和記錄。第三步 績效考核。績效考核是評定和估價公司、部門或員工對平衡記分卡所定目標(biāo)的完成情況?？己吮旧聿荒芊乐箚栴}的產(chǎn)生，只是進(jìn)一步討論、診斷、處置的起點。第四步 確定績效回報。確定績效回報是根據(jù)考核的最終結(jié)果，并結(jié)合上級整體績效，最終確定并激勵的過程。第六條 平衡記分卡與績效管理的分類XX公司的平衡記分卡與績效管理自上而下分為公司、部門、基層員工三個層面，其計劃與考核內(nèi)容、周期設(shè)計原則如下：一、公司層面績效。包括公司績效與副總、總監(jiān)等高管人員的績效。前者指針對企業(yè)整體績效的管理，它主要來自于企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營策略最直接的轉(zhuǎn)化、分解，計劃（考核）周期以公歷為計算單位，原則上為年度；后者由前者分解，計劃（考核）周期以公歷為計算單位，原則上為年度；。二、部門績效。反映部門整體績效的管理，包括各個部門的經(jīng)理；它主要來自公司績效目標(biāo)的最直接分解和部門職能推導(dǎo)的對比，反映部門對戰(zhàn)略目標(biāo)實施的直接驅(qū)動因素；計劃（考核）周期以公歷為計算單位，原則上為季度、年度。三、基層員工績效。反映員工個體績效的管理。 它主要來自部門績效最直接的分解及崗位及職責(zé)推導(dǎo)出的關(guān)鍵績效目標(biāo)；計劃（考核）周期以公歷為計算單位，原則上為月度、年度。第七條 適用范圍本章之管理制度的適用XX公司全體的、但不包括下列員工：一、在考核周期內(nèi)出勤不滿2/3時間者，如產(chǎn)假、病假、人事變動等；二、在試用期或見習(xí)期內(nèi)的新入司員工；三、經(jīng)總經(jīng)辦認(rèn)定，個人嚴(yán)重違反公司管理規(guī)定的員工；四、經(jīng)總經(jīng)辦認(rèn)定，下級員工嚴(yán)重違反公司規(guī)定，同時自身負(fù)有嚴(yán)重督導(dǎo)失職責(zé)任的管理者。第八條 平衡記分卡與績效計劃的載體與編制流程 一、平衡記分卡與績效計劃的載體。平衡記分卡與績效計劃最主要的載體是關(guān)鍵績效指標(biāo)；二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義。關(guān)鍵績效指標(biāo)是指對公司發(fā)展戰(zhàn)略具有重要驅(qū)動力或能充分體現(xiàn)部門或職位工作重點的指標(biāo)，它來自于戰(zhàn)略目標(biāo)分解、經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)化與職位對戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動力的識別；同時也來自于部門職能或職位職責(zé)的最直接的推導(dǎo)。指標(biāo)是績效計劃、指導(dǎo)與評估的方向，而目標(biāo)則是指標(biāo)的具體數(shù)值或要求；三、平衡記分卡與績效計劃的編制流程第一步戰(zhàn)略研討。在上一年12月底之前，總經(jīng)辦與人力資源部聯(lián)合下發(fā)《平衡記分卡與績效計劃編制通知書》，公司經(jīng)營層根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略、上年度經(jīng)營分析、本年度市場預(yù)測與財務(wù)分析等相關(guān)信息。對公司下年度的具體經(jīng)營策略、目標(biāo)進(jìn)行研討、確認(rèn)并修改《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》； 第二步 構(gòu)建公司層面平衡記分卡，編制公司層面經(jīng)營績效計劃。在年度的公司戰(zhàn)略研討與回顧之后，總經(jīng)辦根據(jù)研討的《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》，往年的《KPI指標(biāo)解釋表》（KPI指標(biāo)庫）等，確定公司層面（總經(jīng)理）考核指標(biāo)與權(quán)重（所謂公司層面考核指標(biāo)是與公司分解指標(biāo)相互對應(yīng)的概念，公司層面考核指標(biāo)主要是反映了公司的整體績效，是判斷公司整體目標(biāo)實現(xiàn)，考核總經(jīng)理績效的標(biāo)準(zhǔn)；而公司層面的分解指標(biāo)則是分解至各個中心、部門的指標(biāo)，該類型的指標(biāo)原則上不作為公司整體績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)）。公司考核指標(biāo)確定后，即可編制公司平衡記分卡及《公司經(jīng)營績效計劃》并提交公司董事會審批；在完成公司記分卡與成績效計劃設(shè)計后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解并推導(dǎo)公司副總及總監(jiān)的考核指標(biāo)，并構(gòu)建平衡記分卡，編制他們的《經(jīng)營績效計劃》。公司層面平衡記分卡應(yīng)當(dāng)進(jìn)行行動支持計劃的連接。公司層面所有的績效計劃都應(yīng)當(dāng)有責(zé)任人和責(zé)任人直接上級、間接上級簽字確認(rèn)。其中《公司經(jīng)營績效計劃》應(yīng)當(dāng)由董事長和總經(jīng)理簽字；而各個分管副總、總監(jiān)的《經(jīng)營績效計劃》應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理和分管副總（或總監(jiān)）簽字，董事長審批（簽字）。第四步 構(gòu)建部門層面平衡記分卡，編制部門層面經(jīng)營績效計劃。編制部門層面經(jīng)營績效計劃首先要進(jìn)行部門KPI指標(biāo)分解。該項由總經(jīng)辦組織，部門負(fù)責(zé)人、中心總監(jiān)或副總經(jīng)理等人參加。分解的依據(jù)是公司層面的平衡記分卡、《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫），分解工具是《指標(biāo)分解矩陣表》在分解中要檢查好指標(biāo)與部門職能是否保持一致。在各部門的KPI指標(biāo)體系建立后，總經(jīng)辦應(yīng)組織部門負(fù)責(zé)人、中心總監(jiān)或副總經(jīng)理等人進(jìn)行部門層面的考核指標(biāo)界定；在確定部門考核KPI指標(biāo)、權(quán)重后，便可以構(gòu)建部門層面的平衡記分卡，編制《部門經(jīng)營績效計劃》。在構(gòu)建部門層面平衡記分卡應(yīng)當(dāng)注意行動支持計劃的連接。各部門的《部門經(jīng)營績效計劃》都應(yīng)當(dāng)有責(zé)任人（部門負(fù)責(zé)人）和責(zé)任人（分管副總或總監(jiān)）的直接上級、間接上級（總經(jīng)理）簽字確認(rèn)。第七步 構(gòu)建員工層面平衡記分卡，編制員工個人績效計劃。員工層面平衡記分卡與績效計劃的編制由人力資源部組織，各個職位的直接上級與員工本人實施。職位的直接上級主管應(yīng)就下級員工的指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定展開績效溝通，根據(jù)部門指標(biāo)與目標(biāo)、職位的職責(zé)、及經(jīng)營計劃進(jìn)行分解。員工個人考核指標(biāo)分解的工具是《指標(biāo)分解矩陣表》。在設(shè)定各個職位的指標(biāo)后，各直接主管即可構(gòu)建員工層面平衡記分卡，編制員工個人績效計劃。員工的《績效計劃》都應(yīng)當(dāng)有員工本人和員工直接上級、間接上級簽字確認(rèn)。第八步 平衡記分卡與績效計劃存檔績效計劃是在職人在計劃期初對自己績效目標(biāo)的一個書面承諾。直接上級主管在指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定得到在職人認(rèn)同后，即可與在職人簽定績效計劃?？冃в媱澮皇饺荩ú块T以上一式四份），責(zé)任人、責(zé)任人直接上級、間接上級簽定后各自保留一份，部門以上提交總經(jīng)辦審核、存檔、備案；人力資源部門應(yīng)對所有績效計劃審核、存檔、備案。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)值的設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值關(guān)鍵績效指標(biāo)值可以設(shè)定為一是目標(biāo)指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)：168。 目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司