【文章內(nèi)容簡介】 可能一蹴而就，還需要我們對管理者和員工的態(tài)度進行廣泛修正。 今天，人們已經(jīng)習慣了在工業(yè)組織中被指揮、被利用、被控制，而社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要的滿足則只能 在工作以外尋求。不僅員工如此，許多管理者也是如此。真正的 “產(chǎn)業(yè)公民權 ”成為遙遠而脫離現(xiàn)實的概念，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)組織的成員幾乎從沒考慮過它的含義。 從另一個角度來講， X 理論往往是從外部對人的行為進行控制， Y 理論則主要依賴個人的自我控制和自我指揮。需要注意的是：前者實際上是把員工像小孩一樣看待，后者則是把他們當作成人。而前者向后者的轉(zhuǎn)變是不可能在一夜之間發(fā)生的。 Y 理論成功的應用 當困難鋪天蓋地而來的時候，我們不妨想一想，理論的應用往往都是十分緩慢的，非要拿出滴水穿石的精神來不可。 如今，已經(jīng)有一些與 Y 理論完全一致的新想法取得了成功的應用。 分權與授權 這兩種方法將人們從傳統(tǒng)組織的嚴格控制中解放出來，賦予他們一定程度的自由來決定自己的行為并承擔責任，更重要的是滿足他們被尊重的需要。在這方面，美國最大的零售商之一西爾斯 羅巴克公司的扁平組織結(jié)構提供了一個有趣的例子。當時，隨著組織的擴張，需要向同一管理者匯報的員工數(shù)量急劇增長，組織無法再按照傳統(tǒng)方法進行管理，于是開始推行 “目標管理 ”的方法。 工作擴展 這個概念與 Y 理論頗為一致，最先投入實踐的是 IBM 公司和底 特律愛迪生公司。這種方法鼓勵組織基層人員承擔責任，并提供機會來滿足他們的社會需要和尊重需要。事實上，基層工作的重組將為員工提供更多創(chuàng)新機會，而這恰好與 Y 理論相符。 ATM 威爾遜公司及其合作者英國煤礦公司，以及印度紡織公司曾經(jīng)采取過相關措施，研究它們的寶貴經(jīng)驗將有助于我們更好地理解組織工作。除此以外，工作擴展還將使企業(yè)經(jīng)濟和員工心理問題得到較好的改善。 參與式管理與咨詢式管理 在某些情況下，參與式管理與咨詢式管理能夠鼓勵人們?yōu)榻M織目標貢獻自己的創(chuàng)造力，并對與自己相關的問題發(fā)表意見，進而滿足自身的 社會需要和尊重需要。司凱龍計劃（由 Joseph Scanlon 主持的員工參與管理與分享收益的計劃——本刊注）就是這些觀點在實踐中的卓越體現(xiàn)。 不可否認的是，這些觀點很少能像預期那樣成功運作。原因在于：管理者雖然接受了觀點，卻仍然在 X 理論及其假設之下進行應用。 以控制的手段來執(zhí)行分權式管理，是不可能取得預期效果的。參與一旦被當作營銷伎倆或者愚弄他人的工具，管理就成為鬧劇。只有管理者對人力資源充滿信心，主動將精力放在組織目標上，而不是限制員工能力上。才能有效地應用新興理論。這樣的管理方式將幫助我 們成功地挖掘創(chuàng)造性觀點，并加以合理地運用，為實現(xiàn)充分應用 Y 理論做出貢獻。 績效考核 最后，我們再談談 Y 理論的另一種實際應用（暫時還處于試驗狀態(tài)），它也同樣具有重要的地位。這就是各個管理層級的績效考核。即使最粗略的傳統(tǒng)式績效考核，也是與 X 理論緊密聯(lián)系在一起的。事實上，大多數(shù)傳統(tǒng)考核項目都把員工看作生產(chǎn)線上受人監(jiān)督的產(chǎn)品。 在典型的考核計劃中， “被評價的員工 ”就是 “產(chǎn)品 ”， “進行評價的上級 ”就是“檢察員 ”， “發(fā)展培訓 ”就是 “再加工 ”?？梢哉f，除了被評價者的屬性不同，人力資源評價過程與產(chǎn)品 檢查過程并無二致。 包括通用磨坊、安素化學、通用電氣在內(nèi)的一些公司一直在試驗這樣的考核方式：在每半年或者一年的自我績效考核中，要求個人為自己設定目標。當然，上級在這一過程中承擔著重要的管理角色。事實上，該角色需要上級比傳統(tǒng)的管理者更具競爭力。對許多管理者來說，相比傳統(tǒng)考核強加在自己身上的 “評價人 ”和 “檢察官 ”角色，他們更適應這樣的新角色。新的考核方式鼓勵個人承擔更多的責任，規(guī)劃并評價自己對組織目標所做出的貢獻。通過考核，個人的尊重需要和自我實現(xiàn)需要也將得到很好的滿足。這種績效考核的方法代表了一些管理 者的創(chuàng)新觀點，他們正是通過這種方式在向充分應用 Y 理論的目標努力。 展 望 現(xiàn)在，讓我們回到最初的原點。我已經(jīng)與大家分享了自己的觀點：今后一二十年中，產(chǎn)業(yè)組織的功能將獲得明顯提升，相信大家也一定會對此表示認同。對于這方面的發(fā)展，社會科學的貢獻將不容忽視。社會科學領域的知識正在迅猛發(fā)展，而我們只不過剛剛抓住了幾條蛛絲馬跡。如果我們不滿足于這些觀點僅僅作為夢想存在，而是希望它們能夠轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，則需要花費的精力將不亞于從原子中分離能量時所花費的精力。這將是一個漫長的、耗資的、有時還會令人氣餒的過程， 而在很多人看來還是不切實際的。 追求產(chǎn)業(yè)管理的經(jīng)濟目標，需要更多人發(fā)揮創(chuàng)新精神與堅毅品質(zhì)，將科技夢想轉(zhuǎn)化為平常的現(xiàn)實。我們在自然科學領域的努力曾經(jīng)取得過輝煌的成就，今天，越來越多的事實表明，只要我們將同樣的熱情投入到企業(yè)的人性面建設中，不僅能夠獲取卓越的物質(zhì)成果，還將加快邁進 “美好社會 ”的步伐。面對這樣的前進，我們難道還不應當采取行動嗎？ 出處：網(wǎng)易 管理者與下屬建立有效信任關系 管理者與下屬相處，如何把握合適的度。 現(xiàn)代人力資源管理，非常強調(diào) “以人為本 ”，作為 一個管理者，不管是基層管理者還是中高層的管理者，如果不能與下屬有效相處，充分調(diào)動起 “人 ”的因素達成組織目標，就很難成為一個高水平的管理者。 由于工作所需，筆者曾就 “你理想中的上司應該具備什么特質(zhì) ”做過大量調(diào)查，大家經(jīng)常提到的觀點有公平、魄力、授權、勇于擔當、關心下屬等，但筆者發(fā)現(xiàn)，其實這些觀點最終可以歸結(jié)到 “信任 ”二字上來。也就是說，管理者與下屬相處的根本，就是能夠讓下屬對自己產(chǎn)生信任感，下屬在管理者的帶領下，可以心情舒暢的開展工作。 和下屬信任關系的建立，管理者有很多技能技巧可以學習和掌握 。但不同的管理者在不同的管理環(huán)境下和不同的下屬建立有效信任關系的途徑和方法是不一樣的，這就是所謂的管理無定勢，也是管理的魅力所在。不過仔細探求，還是可以發(fā)現(xiàn)一些有利于建立信任關系的規(guī)律，下面三條可供參考。 一、內(nèi)心里尊重下屬，讓員工感覺到自己在組織里很重要。著名的馬斯洛理論，把人類的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類。中國歷來有 “愛面子 ”的傳統(tǒng)文化，受尊重的心理需求歷來旺盛。每個人都希望被關注，雖然不同的人看重的關注不同，但都十分憎惡被忽視，特別是被自己的上司忽視。所以 ，成功的管理者，都會采用不同溝通方式，讓自己的員工感受到自己在組織中的重要，特別會花較多的時間和明星員工進行溝通，更好的激發(fā)其潛力為組織做出貢獻。 對下屬的尊重，有三條關鍵技巧。一是記住下屬名字，對中高層管理人員而言，沒有直接工作關系的隔級下屬可能很多，特別記住那些明星員工的名字，見面的時候直呼其名，這是最讓員工感覺到受重視的事情。二是要學會傾聽。高效率的管理者能夠避免對下屬做出武斷的評價，不會受過激言語的影響，不急于做出判斷，而是感同身受下屬的情感，帶著理解和尊重傾聽下屬的心聲。三是關懷下屬生活。 噓寒問暖，拉拉家常，都可以體現(xiàn)對員工重視。對下屬生活中的困難，給于及時的關注，甚至可以動用組織的力量幫助下屬克服重大的生活困難。但一定要避免給其他員工造成自己和某位下屬私人關系很好的印象。 二、工作上培養(yǎng)下屬，幫助員工在工作中取得進步。不同的員工對從事的工作有不同的期望，有的期望可以加薪，有的期望可以升職，有的向往可以獨立自主的做事情。幫助員工進步，更多的是為員工設定符合其價值導向的目標，然后鼓勵員工去實現(xiàn)。在員工取得成績的時候及時給于表揚和鼓勵，在員工績效沒達到目標的時候給于輔導或培訓。 在現(xiàn)階段的中國企業(yè)，對員工的培養(yǎng)，更多意義上的是對其嚴格要求，培養(yǎng)其高度職業(yè)化的工作習慣。比如對員工工作細節(jié)的嚴格要求，對員工時間管理的嚴格要求等。 三、內(nèi)部管理處事公正。管理者要在組織內(nèi)形成處事公正的氛圍，頗為不易，因為每個人對公正的理解不同，看問題的角度不同，不同的人對公正的認識也不同。比如，部門內(nèi)獎金的分配，在沒有內(nèi)部分配規(guī)則的前提下，每個人總有理由認為自己的貢獻更大，管理者如何在下屬中分配獎金就是很為難的事情。對能力強貢獻大的下屬，管理者平時和這類下屬溝通就比較多，如果獎金向能力強者傾斜，其 他下屬甚至可能會認為誰和上司關系好誰拿的就多。最后，很可能的結(jié)果是大家拿的都差不多，即使這樣，下屬們也會認為不公正，因為總會覺得自己應該獲得的更多。 實現(xiàn)內(nèi)部公正的前提是公開、公平。而實現(xiàn)公開、公平、公正的手段，就是部門內(nèi)建立良好的規(guī)則和制度，下屬在共同的透明規(guī)則下工作、競爭，最后工作考評結(jié)果和內(nèi)部權益的分配都可以做到公開透明，就可以很大程度上增強員工的公正感。 出處：中國管理傳播網(wǎng) 績效考核對癥下藥才有效 案例： H 建筑公司成立于 1993 年，現(xiàn)已 發(fā)展成為擁有 5 個子（分）公司，年施工能力超過 50 萬平方米，年施工產(chǎn)值超過 5 億元的一級房屋建筑工程施工總承包企業(yè)。公司主要經(jīng)營范圍包括工程建筑、室內(nèi)外裝修、建筑幕墻、鋼結(jié)構工程、金屬門窗、機電設備安裝、市政公用工程施工以及房地產(chǎn)開發(fā)等。 在公司楊總經(jīng)理的帶領下，先后承擔了高層建筑、高校教學樓、民用住宅等施工建筑，業(yè)務范圍也從沈陽、大連等本省區(qū)域，逐步拓展到北京、廣州等地區(qū)。所承擔的建設項目中有兩項榮獲中國建筑工程 “魯班獎 ”，三十余項榮獲遼寧省建設工程 “世紀杯 ”獎。 早在三年前，公司就成立了項目 考核委員會，依據(jù)工程項目管理目標責任書中有關進度目標、質(zhì)量目標、安全目標、成本目標等進行績效考核。 進度目標主要考核的內(nèi)容是工程的開工時間和竣工時間及總有效天數(shù)是否與合同或計劃規(guī)定相一致。工期按照建設工程施工合同相關條款的確定，工期不包括不可抗力因素造成拖期、工程投資方進行重大設計變更和因故停工所造成的工程拖期。上述原因使工程拖期要出示投資方或權威部門出具的書面證明。 質(zhì)量目標主要考核主體工程質(zhì)量和單位工程質(zhì)量是否達到相應的質(zhì)量要求，以及工程施工期 和工程保修期顧客滿意率是否為 100%. 安全目標主要是指項目工程至保修期結(jié)束之日為止，不發(fā)生重大傷亡、火災事故和沒有職業(yè)病及惡性治安事件發(fā)生。 成本目標主要考核工程總成本包括的項目是否按照建設部、財政部聯(lián)合制定的《建筑安裝工程費用項目組成》執(zhí)行。 項目經(jīng)理按責任書要求完成責任目標后，公司按下列原則對項目經(jīng)理部進行獎勵，獎金由項目經(jīng)理支配： ，按合同約定公司獲得的獎勵全部返給項目經(jīng)理。 程質(zhì)量最終評定結(jié)果超過質(zhì)量目標，則獲得 “世紀杯 ”、 “魯班獎 ”稱號，公司分別獎勵項目經(jīng)理 5 萬元、 10 萬元獎金。 、省、國家有關獎勵，則公司分別獎勵項目經(jīng)理3 萬元、 5 萬元、 10 萬元獎金。 、新技術而獲得市、省、國家有關獎勵，則公司分別獎勵項目經(jīng)理 3 萬元、 5 萬元、 10 萬元獎金。 ，由公司視情況給予獎勵，獎勵標準另行確定。 如果責任目標未能完成，公司則按如下規(guī)定進行處罰： 目標沒有完成，按合同約定公司承擔的工期拖期賠償損失，由項目經(jīng)理部承擔。 ，則處罰項目經(jīng)理 3 萬元。 《安全生產(chǎn)獎罰條例》、《安全生產(chǎn)目標管理責任狀》規(guī)定執(zhí)行，費用由項目經(jīng)理本人承擔。 在執(zhí)行過程中， H 建筑公司發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果并沒有很好地激勵施工項目團隊的普通員工，基層員工缺乏工作的主動性和工作熱情。因此，績效考核在普通員工的中間已經(jīng)成為了形式化的工作，并沒有起到應有的效果。 案例分析： 績效考核工作是一項系統(tǒng)工程，其設計與 執(zhí)行同企業(yè)管理工作的各個方面密切相關?？冃Э己酥兴嬖诘母鞣N問題，不僅僅是績效考核體系自身的問題。只有從企業(yè)的基本情況探查原因，才能準確地抓住問題的本質(zhì)，找到科學、合理的解決方案。 H 建筑公司績效考核體系存在的問題如下： 從 H 建筑公司施工項目團隊的績效考核目的和考核結(jié)果應用的情況來看，其績效考核主要的作用是為了獎優(yōu)罰劣，這對考核的定位過于片面，未能真正地實現(xiàn)績效考核在企業(yè)管理中的真正作用和目的。現(xiàn)代人力資源管理的績效考核是 “立足于現(xiàn)在看將來 ”的一種考核方法，它在注重 數(shù)量的同時更注重工作的質(zhì)量，在注重個人成就的同時更注重團隊合作，在注重工作結(jié)果的同時更注重工作過程?？冃Э己说氖滓康氖菍芾磉^程的一種控制，其核心是通過對組織、團隊和員工績效的了解和檢查，通過績效考核結(jié)果的反饋，讓員工自我在心理上了解到自己績效水平的差距，增強自我管理和提升能力，實現(xiàn)被考核者績效的提升，最終提高整個企業(yè)的績效水平。 H 建筑公司僅是從成本、質(zhì)量、工期、安全等結(jié)果性指標出發(fā)來對施工項目團隊和項目經(jīng)理進行考核，這種考核指標設計是不全面的。作為項目團隊及 其項目經(jīng)理，其績效考核既要注重其結(jié)果，又要注重其過程。另外， H 建筑公司進行的項目考核屬于部門考核的范疇，而對項目團隊內(nèi)部的個人考核沒有明確的考核指標，未能對員工進行相應的考核與評價，易使員工存在干多干少一