【文章內容簡介】 20世紀 80年代以前） N月計劃生產數(shù)量及品種是不變的，生產順序及時間經常根據(jù)客戶要求、實際生產的隨機因素變更，這樣就有了短期計劃，短期計劃在當月計劃上修訂是比較方便的辦法之一。 ? 這種短期的計劃每周或 數(shù)日的改變是經常 發(fā)生的。但在 20世紀 90年代后制定N月的最終產品生產計劃的生產數(shù)量及品種是可以變化的。具體的后面的第二點 “ 主生產計劃與市場銷售部的 ” 游戲規(guī)則中講述 “ 。 N 月生產計劃制定日比市場部提交定單晚一日（例如在 3月 21日）。于此同時，還制定 N+1月以及 N+2月的生產計劃，這計劃僅作參考，它會有較大變化，目的在于評價在未來 2個月里，生產能力是否不夠（或有富裕）、供應商及采購部門能否對應、各部門人員是否不足（或富余）。 生產計劃與物料控制 PMC 56 ? (3)其他相關部門在收到主生產計劃后，對 N月主生產計劃必須執(zhí)行，生產最終產品以外的部門要著手做自己部門的生產指令。一般各生產車間及倉庫的具體生產指令及出庫指令只要提前一天制定即可。但是，當向供應商訂貨時，為了讓供應商有準備時間，最終產品以外的生產車間及采購部門，需要制定出 N月各物料生產總量，并制定出供應商首批交貨量及交貨期，并提示供應商后幾批的交貨量與交貨期。對供應商發(fā)出正式訂單確定首批交貨量及交貨期，而供應商后幾批的交貨量與交貨期，不出正式訂單，僅僅用一張表格來提示，待真正需要時，提前數(shù)天發(fā)出正式訂單，供應商按送貨指令要求的時間送需要的量。對本地區(qū)的供應商送貨指令是提前一日或數(shù)小時發(fā)出。從供應商角度看，給供應商制定出 N月首批交貨量及交貨期，相當于供應商 N月市場訂單，是明確不變的；而提示供應商后幾批的交貨量與交貨期，不用發(fā)出正式訂單，相當于供應商 N+1月、 N+2月、 N+3月市場訂單預期，是可變的。這樣一來，供應商也可采用精益生產方式來組織生產。從而保證在需要的時間，提供需要的物料，生產需要的產品。 生產計劃與物料控制 PMC 57 2，主生產計劃與市場銷售部的游戲規(guī)則 ? 中國國內賣 IBM的網絡服務器，當你 3月末向其訂貨時， IBM會告訴您 4月很難交貨， 5月一定交貨；例如買戴爾電腦時，戴爾會告訴您一周交貨；買三菱電梯時，要求簽訂合同，在月初時交付首期付款，下月交貨。在月末時交付首期付款，下下月交貨（對于標準規(guī)格電梯是如此規(guī)定，非標準規(guī)格電梯交貨期延長一個月）。 生產計劃與物料控制 PMC 58 六：產能負荷管理基本格式 周 次 一 二 三 四 五 出勤日數(shù) 日產能基準 周產能 排程約當 產量 負荷率 一般在 85%到 92%之間 生產線 : 產品群 : 月份 : 生產計劃與物料控制 PMC 59 工單展開的關鍵 包括自制與委外件 BOM 的入手特性字段區(qū)分 是采購還是倉庫出 運用毛需求 / 凈需求展開流程 — 找出凈需求 展開次階毛需求量 / 需用時日 復核 ?庫存量 ? / ?應入庫量 ? / ?應出庫量 ? 及日期 變成凈需求量 (含日期 ) 依據(jù) MPS 的預定日排程量展開 60 第 四 章 生產異常與延誤的 改善對策 生產計劃與物料控制 PMC 61 生產異常對策 所謂的生產異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產品品質、數(shù)量、交期脫離原先計劃預定等現(xiàn)象。 生產計劃與物料控制 PMC 62 生產異常的掌握 ①建立異常情況及時呈報機制； ②由生產實績與計劃預定對比以了解掌握； ③設定異常水準以判斷是否異常； ④運用目視管理以迅速獲得異常信息； ⑤設定異常表單以利異常報告機制運作； ⑥會議檢討，以使異常問題凸顯； ⑦定期對生產資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。 生產計劃與物料控制 PMC 63 生產異常的反應 ①訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正； ②交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門； ③生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正； ④生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發(fā)出異常報告； ⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產異常報告。 生產計劃與物料控制 PMC 64 交期延誤的原因探討 接單管理不良，緊急訂單多； 產品技術性變更頻繁； 物料計劃不良； 制程品質控制不良； 設備維護保養(yǎng)欠缺； 排程不佳； 能力、負荷失調。 生產計劃與物料控制 PMC 65 交期延誤的改善原則 加強產銷配合； 完善設計 /技術變更規(guī)范； 妥善的制程安排； 完善物料控制； 完善品管制度； 建立及實施生產績效管理制度。 生產計劃與物料控制 PMC 66 交期延誤的改善對策 一、銷售部門的改善對策 源自銷售部門的原因 ⑴頻頻變更訂單 /計劃； ⑵答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫； ⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃； ⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多； ⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。 生產計劃與物料控制 PMC 67 改善對策 ⑴用全局性、綜合性的觀點指導工作； ⑵銷售職能運作改善： ◇定期召開產銷協(xié)調會議，促進產銷一體化； ◇生管應定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌冢? ◇加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務能力； ◇銷售部門應編制 3~6個月的需求預測表，為中期生產計劃提供參考； ◇對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。 生產計劃與物料控制 PMC 68 二、研發(fā) /設計部門的改善對策 源自研發(fā) /設計部門的原因 ⑴出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲； ⑵圖紙不齊全，使材料 /零件的準備存在缺失，影響交期； ⑶突然更改修訂設計，導致生產混亂； ⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產。 生產計劃與物料控制 PMC 69 改善對策 ⑴編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制； ⑵質或量的內部能力不足時，應尋求其他途徑； ⑶當無法如期提供正式 /齊全的設計圖紙 /資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙 /資料，以便先準備材料等，防止制程延遲； ⑷盡量避免中途對設計圖紙 /資料的更改、修訂； ⑸推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量； ⑹設計工作的分工，職責清晰、明確。 生產計劃與物料控制 PMC 70 三、采購部門的改善對策 源自采購部門的原因 ⑴所采購的材料 /零件，滯后入庫； ⑵材料品質不良 /不均，加工麻煩； ⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆； ⑷外協(xié)的產品品質不良率高，數(shù)量不足。 生產計劃與物料控制 PMC 71 四、生產部門的改善對策 源自生產部門的原因 ⑴工序、負荷計劃的不完備； ⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產生對立或溝通協(xié)調不暢，現(xiàn)場督導著管理能力不足； ⑶工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓； ⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況； ⑸人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高； ⑹工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后； ⑺ 設備 /工具管理不良，致使效率降低； ⑻作業(yè)的組織、配置不當； 生產計劃與物料控制 PMC 72 改善對策 ⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導者的管理能力； ⑵確定外協(xié) /外包政策； ⑶謀求縮短生產周期； ⑷加強崗位 /工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書，確保作業(yè)品質； ⑸ 加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。 生產計劃與物料控制 PMC 73 交期作業(yè)及管制重點 管制項目 作業(yè)及管制重點 交期設定 “ 產能負荷分析 ” 、 “ 出貨日程表 ” 及客戶需求定訂 “ 交期 ” 。 “ 排程原則 ” 及 “ 產能負荷分析 ” 編制 “ 生產計劃 ” 確定 “ 交期 ” 。 ,排定 “ 交期 ” . 交期變更 “ 交期變更聯(lián)絡單 ” 通知相關部門 。 “ 交期預定表 ” ,并發(fā)出 “ 進度修訂通知 ” 調整 “ 生產計劃 ” . 生產異常 ,采取相應的對策 。 “ 交期 ” 的責任部門 ,向生管部門呈報 “ 延誤報告 ” ,以便生管同銷售協(xié)調“ 交期 ” 的修正 . 生產計劃與物料控制 PMC 74 生產績效評估、分析指標 =產出量 247。 投入量 ①原材料生產力 =生產量 247。 原材料使用量 ②設備生產力 =生產量 247。 設備運轉時間 ③勞動生產力 =生產量 247。 從業(yè)人員數(shù) =計劃工數(shù) 247。 實質實際工數(shù) ①計劃工數(shù) =計劃生產量 單位產品標準工時 ②實質實際工數(shù) =實際工數(shù)－ (非責任 )除外工數(shù) 生產計劃與物料控制 PMC 75 =有效作業(yè)時間 247。 實際總工作時間 ①實際總工作時間 =上班時間－實際休息時間 ②有效作業(yè)時間 =直接作業(yè)時間 有效率的把握 : 作業(yè)者 /機械在加工產品 。 開會、安排、商量、搬運等 。 返工、機械修理等 . 76 第 五 章 做好生產作業(yè)準備的要領 生產計劃與物料控制 PMC 77 一 .制令管理的功能范圍 制令是投產作業(yè)的沖鋒號 沒有制令 , 就不應有任何投產作業(yè) 各項投產準備以制令為中心 備料 輔助生產工具 (模具 ) 準備 派工管理 現(xiàn)場車間各項紀錄與成本歸屬的依據(jù) 制程移轉 / 繳庫 工時紀錄 / 成本歸屬 制令收發(fā)也是要點 5S 原則 使現(xiàn)場作業(yè)不會混淆 生產計劃與物料控制 PMC 78 二 .制令管理的執(zhí)行要領 明確的文件指令 制造通知單 / 制令工單 每個自制件一個制令 工作令 與投產準備作業(yè)盡量同步 標準領料單 領料指令 損耗率、？ 盡量減少在制程現(xiàn)場停留時間 避免太早投入現(xiàn)場 制程完成及時收回 生產計劃與物料控制 PMC 79 三 .制令備料管理應有機能 制令宣告需料展開 制令 BOM 需料展開 有效庫存帳 缺料分析 依 DPS 細排程計劃 BOM 展開 / 缺料分析警示 派工備料作業(yè) 標準領料展開 / 領料單印制 事先備料 發(fā)料管制 生產計劃與物料控制 PMC 80 四 .缺料分析的需求 執(zhí)行時機 生產線細排程同時 制令派工之前 必要性 細排程沒有先分析投產用料可能性 , 是不負責任的做法 . 制令派工居然沒有備料 , 將使生管工作沒有公信力派工而領不到料 , 將使現(xiàn)場混亂 . 生產計劃與物料控制 PMC 81 五 .派工 (Dispatching) 的機能定位 「作業(yè)」 發(fā)號施令開始 (Plan – Do – Check Action) 中 “ DO” 的開始 「微調整」的工具 (彌補日程計劃與作業(yè)現(xiàn)場實況的縫隙 ) 「準備」事項的調度中心 (例如 : 備模具，夾具 / 備料 ) (例如 : 作業(yè)標準書 / 圖紙 ) 生產計劃與物料控制 PMC 82 派工用文件 工作令 ( Job Order ) 制造通知單 ( Factory Order ) 制令工單 自制件單獨制令 工段單 : 配合「標準容器」、 Bar Code條形碼 , 逐制程移轉 生產計劃與物料控制 PMC 83 工 作 令 生產線代號 : 發(fā)令日期 : 傳票編號 : _______ 生產批號 品 名 規(guī) 格 件 號 制程代號