xx戰(zhàn)略實施案例報告(編輯修改稿)
2025-02-10 07:22 本頁面
【文章內容簡介】 行過程 第 1 或 第 2 “無界限公司” （內部和外部） 自 信 S1 簡 化 S2 速 度 S3 群策群力 （內部和外部） 事業(yè)組合變化 （競爭優(yōu)勢來自市場） 質量 成本 3SS 業(yè)務流程分析與重組 22 三環(huán)戰(zhàn)略 （環(huán)外業(yè)務將被重組、出售或關閉） 服務 GECC(信用卡 ) 信息 建筑和工程 核電服務 核心業(yè)務 照明 主要電器設備 機動運輸車 渦輪機工程與設備 技術 工業(yè)電子 醫(yī)療系統(tǒng) 材料 航天 飛機發(fā)動機 外部 家居用品 中央空調 TV與視聽設備 光纜 移動通訊器材 動力發(fā)配設備 廣播電臺 支援部分 Lodd石油 半導體 貿易 Utah國際 Calma 風險投資 23 組織結構與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢 ? 公司小型化 ? 由傳統(tǒng)的管理人轉變?yōu)楣芾磉^程 用新的價值觀改造公司文化，以團隊交叉作業(yè)的業(yè)務流程模式實現高效運作 期望成果 24 沖 擊 建 設 ? 削減人員 ? 縮小規(guī)模 ? 公司重構 15年削減人員 50%（ 減至 ) 砍掉 350多個部門和生產、 經營單位 , 管理層次由 12層 壓縮為 5層 ? 建立新的 GE ? 不斷改進 ? 不斷強化 戰(zhàn)略實施的兩大努力 25 戰(zhàn)略實施的三大杠桿力量 銷售收入： 601億 凈收益： 47億 總資產： 1945億 員工總數： 22萬 與 81年相比提高 1994年底 26 組織結構改革思路 ? 宏觀結構： ——機構簡單、發(fā)揮人的積極性 ——大公司與小公司并舉 ? 微觀結構： ——打破部門界限，建立交叉合作關系 ——組織團隊 ? 公司文化 ? 樹立簡明實務、以顧客為中心的觀念； ? 勇于承擔責任和義務，制訂并實現有進取心的目標： ? 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； ? 對下放權力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言； ? 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊伍； ? 充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。 27 壓縮管理層次 公司總裁 13位事業(yè)部總裁 各職能部總經理 (如制造、銷售、工程技術 …) 各部門、區(qū)域經理 一線職工 12層 5層 28 發(fā)揮人的積極性 傳統(tǒng)管理制度 改革后的 GE 7——13人 數十人至上百人 韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮 29 1994年公司結構 首席執(zhí)行官 法律事務部 業(yè)務發(fā)展部 財務部 研究與開發(fā)部 人力資源部 GE飛機引擎 GE金融 GE塑料 GE運輸系統(tǒng) GE工業(yè)動力系統(tǒng) GE NBC GE照明 GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務 先后放棄 71個 SBUS，兼并，新建，合資 112個 SBUS 30 發(fā)現 ——方法 1: 集中內部，進行過程分析與重組。 方法 2: 向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標桿。 行動 ——將跨部門經理和工作人員組成團隊。 對發(fā)現的問題（新事物）
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