【文章內(nèi)容簡介】 b)目標狀態(tài) 2 原狀態(tài) 1初期人員數(shù)量A B C DE( 離職 )高層領導人 ( A ) 40 32 8基層領導人 ( B) 80 8 56 16高級會計師 ( C) 1 2 0 6 96 6 12會計員 ( D ) 1 60 24 1 0 4 32職位層次預計人員供給量 40 62 1 2 0 1 1 0 68? 分析： 對表 (a)而言：橫向來看，在任何一年里（考察周期內(nèi)），平均有 80％的高層領導人留在組織內(nèi)， 20％的退出。 同理，在任何一年里，平均有 65％的會計員留在組織內(nèi)， 15％的升為高級會計師， 20％的離職。縱向來看，從事高級會計師的人員中， 80％的人是原來就從事此工作， 15％的人是從會計員崗位升上來的。 ? 對表 (b)而言，可以用期初 (如 2021年 )來預測未來某一時刻，如 2021年的 HR數(shù)量，如高層領導，到 2021年還是 40人，但基層人數(shù)將只有 62人，會計員只有 110人。 ? 擴展： 這種方法的適用性很廣泛，可以是崗位，也可以是工資級別，還可以是業(yè)績考核等級。分析時期，可以是月度、年度，也可以是商業(yè)周期。象 GM、IBM、 AT amp。 T均采用了這種方法。在實際中對概率的估計通常采取一個寬度，以了解大致范圍。 ? (7)減少 HR過剩的方法分析 ? 裁員 ? ─ 裁 員 原因 ： 降低 勞動 力 成本； 技術 革新 減 少 勞動 力； 兼 并 收 購； 宏觀 與 微觀 經(jīng)濟 原因。 方法 裁員 減薪 降級工作輪換退休 再培訓 自然減員速度 快 快 快 快 慢 慢 慢員工受傷害程度高 高 高 中 低 低 低? ─ 效果 ：在《 財富》 排 名 前 1000位 公司 中 1998－ 1998年 間 有 85％ 公司 進行 了 裁 員， 直接 導 致 700萬 人 的 永久 性 解 雇。 在 對《 財富》 前 100名 的 52家 公司 研究 表明， 直接 效果 是 頭 一 年 均 盈利， 但下 一 年 的 財務 狀 況不 是 更 好 而 是 更 糟， 大 多 數(shù) 公司 的 裁 員 并 沒 有 達到 預期 效果。 ? 波 音 公司 在 1990－ 1995年 之間 裁 減 了 35％， 但 97年 又招聘 了 4萬名 員 工。 ? ─ 不 成功 原因 ： ? 短期 獲 利， 但 長期 效 應 是 負 的。 ? 走 的 員 工可 能 是 無法 替 代 的 資產(chǎn)。 研究 表 明， 80％ 的情況 下， 后來 又 不 得 不 重新 花 錢 找 人 替 代。 ? 士氣 低， 影響 日后 的 招聘。 ? 自愿提前退休 ? ─ 存 在 問題 ： 成本 高， 尤其 在資歷 成 本， 醫(yī)療 成 本，養(yǎng) 老 保險 費 高； 他們 占據(jù) 著 收 入 水平 最 高 的 職 位； 實際 上 進入 了 老 年 化 社會。 ? ─ 為 什么 愿意 ？ 健康 狀況 下 仍然 很 好， 可 以 干 其他 事，不 會 擔心 低 于 社會 得到保障 線。 ? (8)避免勞動力短缺方法分析 方法 加班臨時雇用外包再培訓后換崗技術創(chuàng)新外部雇傭新人速度 快 快 快 慢 慢 慢員工受傷害程度高 高 高 高 低 低? 雇用臨時雇員 ? ─ 優(yōu)點 ： 保證 了 生產(chǎn) 規(guī)模 彈 性； 減 少 了 福利 成本（ 如醫(yī)療 費、 養(yǎng) 老 金、 保險 費 等－－ 可 能 占 工 資 的 40％ 左右）； 考察 成 為 永久 性 雇 員 機會； 對 組織 的 問題 及 工作 程序 比較 客觀。 ? ─ 措施 ： 應 避免 出現(xiàn) “二 等 公民 ” 印象； 關注 正 式 員工 對 臨時工 的 反 應 ； 通過 備忘 錄、 新聞 信息、 公告 等方式 象 對待正 式 員 工 一 樣 與 他們 溝通。 ? 外包（ outsourcing） ? ─ 為什么外包 ：諸如培訓等 HR活動，代理人的效率更高，避免了經(jīng)驗不足等問題；有時外包比自己搞成本低，如印度計算機科學家每月才 1300美元，而 USA達500美元；在菲律賓打字每 1萬字符只需付 50美分，而在中國才需 20美分。調(diào)查 ,42%的通信公司， 40％的計算機制造公司， 37％的半導體公司都將業(yè)務外包了。 ? ─ 外包的危險 ：技術創(chuàng)新困難，推動了自己競爭對手的發(fā)展，如 1960年代， USA市場的彩電 100％ USA產(chǎn)，但到了 1990年只剩 12％了。 ? HRP的評價 ? 案例 ：亞特蘭大貝爾公司裁員失敗的教訓。該公司相信 1994年所需工人數(shù)量將減少，而且面對反對解雇的工會，于是制訂了一個代價極高的買斷計劃，并且 1998年 8月之前開始到 6月份就有 1／ 3工會會員（ 人 ）準備買斷。然而產(chǎn)品需求預測大大低估了。實際上許多產(chǎn)業(yè)用戶、家庭消費者增加了銅線訂單，減員之后勞動力無法滿足生產(chǎn)。加班加點在大都市又不通，新來雇員又沒有經(jīng)驗，結(jié)果公司不得不在已經(jīng)慷慨的養(yǎng)老金計劃之上再提高 25％，以吸引雇員留下。 ? 評價： 公司是否有效地避免了潛在的勞動力短缺或過剩，這是關鍵的評價標準。 ? 有 人 認 為 HR部門 是 一 個 成 本 中 心， 并 壓 縮 成本 開 支，強調(diào) 培訓 等 ， 花 了 多少 錢， 并 沒有看 效果， 作 為 HR部門 可 從 下 列 幾 個 方面 評 價： ? ─ 平均 指 標 ： 包括 人 均 HR部門 人 員數(shù)； 人 均 培訓 費用、 每位 新 員 工 招聘成本、 人 均 績 效 獎金、 填 補 空 缺 的平均 天 數(shù)。 ? ─ 聲譽 指 標 ： 員 工 觀點、社 區(qū) 觀點、 部門 觀點、 主 管觀點 ── 對 HR計劃 認 可 程度。 ? ─ 其他 項目 ： 如 回答 咨詢 的 速度、 合 作 性、 中 立 性；主 動 性 與創(chuàng)造 性 是否 提供 了 創(chuàng)造 性 的 HR政策。 ? 二、招聘－看似簡單實際復雜的過程 ? 招聘過程管理 招前準備 招 聘 錄 用 JA: 工作行為 個人特征 HRP: 數(shù)量 類型 等級 時間 要求 運用恰當招聘 渠道瞄準目標 勞動力市場，初選有興趣員工 嚴格、規(guī)范、 全面考察： 測試、面試、 背景調(diào)查 介紹政策、 規(guī)定、待遇、 文化、技能 培訓 上崗 觀察 表現(xiàn) 績效 評估 反饋招聘質(zhì)量 ? 影響有效招聘方法的因素有哪些 ：勞動力市場、工作空缺類型、組織特征等，卓有成效招聘是申請人數(shù)量、質(zhì)量、組織的遴選技術和員工保持政策共同作用結(jié)果。 ? 制定策略應牢記四個基本問題 ：（ 1）開展招聘工作的目標是什么？（ 2）要招什么樣的員工？（ 3）需要申請人接收到什么樣