【文章內(nèi)容簡介】 了兩個專賣店，在好萊塢商業(yè)街開了一個專賣店。得到了國家政府的高度重視，省長親自到美國為匹克 剪彩。 創(chuàng) 國際品牌是既光榮又偉大的一項工作，但是需要長期堅持。創(chuàng)品牌的過程不是一帆風(fēng)順的。創(chuàng)國際品牌需要的風(fēng)險很大，成本很高。 匹克 提出了未來的目標，通過做到 100 個國家的銷售，通過十年的努力做到 100 億的外銷，把 匹克 產(chǎn)天津大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 4 品踏遍世界各地 。 通過并購獲得市場與技術(shù) — 聯(lián)想模式 依靠 “ 貿(mào)工技 ” 路線迅速崛起的中國聯(lián)想集團一直堅持務(wù)實的發(fā)展路線，缺乏核心的 自主知識產(chǎn)權(quán) 一直是聯(lián)想最大的軟肋。即使是聯(lián)想在市場上取得節(jié)節(jié)勝利之時，就有學(xué)者說，聯(lián)想做的再大，也只是 OEM 的生產(chǎn)方式，因為聯(lián)想沒有技術(shù)。作為高科技類型的企業(yè)，缺乏 核心技術(shù) ，是很難長遠生存的。 聯(lián)想宣布在全球收購國際電腦巨人 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)時，引起了全世界極大的轟動，因為 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)已經(jīng)多年虧損，是一個很大的包袱。聯(lián)想的收購行為同時也付出了極大的代價，以 現(xiàn)金 和承擔(dān) 債務(wù) 的方式向 IBM 支付了 億美元，同時向 IBM 轉(zhuǎn)讓了聯(lián)想集團 19％的 股權(quán) 。 聯(lián)想通過此次并購，成為了全球第三大電腦生產(chǎn)商，同時也獲得了原 IBM的技術(shù)和市場。這些可能是聯(lián)想冒著巨大風(fēng)險做出并購決策的主要原因。 中國企業(yè)目前非常熱衷于通過并購的方式實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略。據(jù)德國《商報》引述一家咨詢公司的數(shù)字，僅 2022 年德國就有近三百家企業(yè)被中國企業(yè)買下。這其中包括被臺灣 明基 收購的西門子手機業(yè)務(wù)。 同樣是在 2022 年，中國電視 制造商 TCL 收購了法國的 湯姆森公司 。不過，事實很快證明了這是一起失敗的收購案例， TCL 因此背負了沉重的債務(wù)包袱。 英國《金融時報》 6 月 23 日刊登了署名文章《 “ 中國世紀 ” 仍然距離遙遠》，文中對 TCL、聯(lián)想以及明基的收購行為進行了分析和評論，認為中國企業(yè)，尤其是大陸企業(yè)在通過并購的方式進行國際化還不夠成熟，主要表現(xiàn)在交易條件的苛刻上，而明基的條件就優(yōu)惠的多。綜觀大陸企業(yè)的國際并購，的確如此。在這些并購中，西方公司都不花分文就擺脫了無利可圖的業(yè)務(wù)，還獲得了低 成本的選擇權(quán)。如果大陸公司能扭轉(zhuǎn)頹勢，他們就可以分一杯羹。對西方公司而言，這類交易稱心如意，對大陸的買主來說，則有點孤注一擲的味道。 極為有趣的是， 西門子 宣布即將放棄手機業(yè)務(wù)時，外界傳言最大的收購者是中國的華為，結(jié)果是臺灣明基。而英國最大的電信制造企業(yè)馬可尼因為經(jīng)營不善而尋求買主時，時值英國電信 (BT)宣布華為進入他的 21 世紀電信網(wǎng)絡(luò)優(yōu)先供應(yīng)商行列，外界再次傳言華為將收購馬可尼。結(jié)果華為 依然沒有任何舉動。但這并沒有影響華為作為 BT 核心供應(yīng)商的位置，據(jù)業(yè)界專家分析，華為在今后五年內(nèi)極有可能為 BT 提供總價值約 70 億 英鎊 的 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 ，約合人民幣 1000 多億。 在國內(nèi)市場取得成功的大陸企業(yè)，國際化是不可避免的，是企業(yè)成長與壯大的必經(jīng)之路。但是在制定國際化戰(zhàn)略時 ，還是應(yīng)當(dāng)慎重，必須注意以下幾點： 煉好內(nèi)功，具備 核心競爭力 。華為國際化戰(zhàn)略的成功之處就在于其核心的自主知識產(chǎn)權(quán)體系，技術(shù)過硬。 穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要急于求成。海爾初期的海外設(shè)廠方式雖然 利潤 不高，但風(fēng)險天津大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 5 也小，同時為其積累了國際化的經(jīng)驗。 了解國際游戲規(guī)則，按照牌 理出牌。 臺灣企業(yè)在這方面比大陸企業(yè)有更豐富的經(jīng)驗，比如明基并購西門子手機業(yè)務(wù)，西門子要向明基支付 億 歐元 ，還要支付 5000 萬歐元購買明基 ％的 股份 ，此外，明基享有西門子手機業(yè)務(wù)的所有 專利權(quán) 。相反，當(dāng) TCL 收購湯姆森的電視業(yè)務(wù)時，協(xié)議當(dāng)中并不包括利潤最豐厚的顯象管制造業(yè)務(wù)。這些，就是大陸企業(yè)國際化所不具備的能力 。 洋品牌在中國 肯德基中國市場 的 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略一： “ 醉翁之意不在酒 ” 面對世界人口第一、蘊含著無限潛力的中國市場，早在 1985 年，時任肯德基總經(jīng)理的邁耶就產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國市場的念頭。在做出開發(fā)中國市場這個決策上，邁耶正確地選擇了一件事情：先知先覺和起點本土。在吸取了肯德基在亞洲其他地區(qū)失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)后，他認識到在這個古老 新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。于是他首先選擇了新加坡作為進軍中國市場前的試點。選擇新加坡的原因是其國民說普通話，生活習(xí)慣與中國最為接近。 1986 年的 4 月，眼看時機成熟，邁耶立即采取行動，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室，并任命具有中國成長背景，又有國外求學(xué)經(jīng)驗的中層管理人員王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理。通過一年在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理、尤其是對東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗，另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，保障了進入中國之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。 1987 的 11月 12 日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳，正式啟動了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。 肯德基為確保在中國市場的正常運作，首先選擇和中國人飲食習(xí)慣相近的新加坡作為試點，這為肯德基日后進入中國餐飲市場邁出了堅實的一步。 “ 項莊舞劍，意在沛公 ” ，事實證明肯德基的良苦用心在其后來的發(fā)展中發(fā)揮了不不可忽視的作用。 戰(zhàn)略二： “ 并非菜單本土化這么簡單 ” 說到肯德基，很多人馬上就會想起川香辣子雞、老北京雞肉卷等等這樣一些產(chǎn)品表象層面的一些東西。如若真是僅僅將本土化停留在這樣一個層面的話 ，那我們也太小看了肯德基這個中國市場上食品連鎖的龍頭老大了?？系禄就粱兄匾囊稽c，那就是原料采購本土化。早在進入中國前，王大東就看到了家禽飼養(yǎng)是一個中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，這對肯德基當(dāng)時進入未完全開放的天津大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 6 中國來說是一個十分積極有利的消息。據(jù)悉，肯德基在中國的本地原料采購比例已達 95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。而老對手麥當(dāng)勞就沒有這么幸運了，等它進入中國時已經(jīng)是三年以后的事了。高手過招一招都不能有閃失，正是由于肯德基的這次本土化策略最終為其在中國超越麥當(dāng)勞埋下了伏筆，也成為了可能。 作為中國餐飲市場業(yè)的龍頭老大，原料采購成本化無疑稱王成為了其日后飛速發(fā)展的制勝法寶。抓住了這棵救命的稻草，肯德基不厭其煩地從中汲取營養(yǎng)，嘗到了甜頭不說還為超越競爭對手多了一道令箭，真可謂一舉兩得。 戰(zhàn)略三：經(jīng)營本土化 除了上面的原料采購本土化，肯德基還在經(jīng)營上面實現(xiàn)了本土化 。 首先， 在店面方面，肯德基大大領(lǐng)先，它的店面數(shù)如今已是競爭麥當(dāng)勞所無法比擬的，除去肯德基較麥當(dāng)勞早進入中國市場 3 年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的 14 年間，無論是餐廳擴張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德 基。2022 年，雙方的差距一下子擴大到 149 家，而在 2022~2022 的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。這大大提高了肯德基在中國地區(qū)的市場占有率。 其次， 在公司總部的地理位置方面，肯德基將亞洲區(qū)的總部設(shè)在上海，因其地緣和對消費者研究的接近，所以市場反應(yīng)的速度也更加靈敏。 再者， 在單店的經(jīng)營形式上，雖然特許經(jīng)營是麥當(dāng)勞和肯德基迅速發(fā)展擴大的共同的制勝武器。但 1993 年，肯德基就首先把這一經(jīng)營模式引進中國并加以改良，在西安開始了加盟連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)，并且交給加盟者時不但店面已經(jīng)運 營正常，而且開始贏利了，由此肯德基的擴張開始提速，奠定了自己的優(yōu)勢。 近年來，為探索中國特