【文章內(nèi)容簡介】 本是設(shè)計績效管理體系時必須考慮的因素。 ? 成本也包括時間長短、復(fù)雜程度、牽涉人員多少等等。 ? 思考這樣一句話：花多少錢，辦多少事兒！ 52 績效管理基礎(chǔ) —— 組織結(jié)構(gòu) 不同的組織特性要求不同的管理機制與之相適應(yīng) 職能型組織 基于崗位及其 目標 的管理機制 流程型組織 基于客戶導(dǎo)向下的 流程與團隊 管理機制 網(wǎng)絡(luò)型組織 基于 利益共享 的管理機制 M型組織 H型組織 53 當今世界組織結(jié)構(gòu)變革的動向 ? 組織扁平化使組織變 “ 矮 ” ? 企業(yè)剝離與裁員使組織變 “ 瘦 ” ? 大企業(yè)內(nèi)部的 “ 小企業(yè)化 ” 或 “ 準公司化 ” 經(jīng)營，使組織變“ 小 ” ，變 “ 活 ” ? 組織縱橫向界限的模糊化合團隊建設(shè)使組織變 “ 柔 ” ? 強調(diào)授權(quán)使組織由單一決策中心向 “ 多決策中心 ” 轉(zhuǎn)變 ? 企業(yè)間關(guān)系重構(gòu)使傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)正在被網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)所取代 ? 企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位的組織模式由雷同化、統(tǒng)一化向差異化、多樣化發(fā)展 ? 組織調(diào)整變革的頻率和速度在明顯的加快 ? 組織結(jié)構(gòu)越來越傾向于成為多種形式的結(jié)合 54 思考：組織變革動向?qū)冃Ч芾淼挠绊?？ 原有的適用于某種單一組織形式的績效考核方式將不再適用 55 績效管理基礎(chǔ) —— 流程 ? 何謂流程？活動與活動之間相互作用和相互聯(lián)系構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程，相互之間有先后順序和邏輯關(guān)系，有一定的指向。例如： 56 ? 流程，是一個存在許久的概念，并非從“業(yè)務(wù)流程重組”（ BPR） 發(fā)端。 ? 流程決定了組織，而非組織決定了流程。 ? 流程是相對穩(wěn)定的，而組織是動態(tài)的。 ? “流程”的六個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價值。 57 總 經(jīng) 理銷 售 部 財 務(wù) 部制 造 部用 戶需 求訂 單落 實.............. 傳統(tǒng)企業(yè) “ 金字塔 ” 型組織結(jié)構(gòu) 58 業(yè)務(wù)流程建設(shè)的三個層次 59 績效管理基礎(chǔ) —— 人員 ? 企業(yè)與以人為本 ? 企業(yè) —人 =止業(yè) ? 人 =顧客 +員工 +股東 核心資源 顧客 員工 股東 生存危機 人才危機 信任危機 規(guī)模 60 什么是稱職的員工？ ? 完成工作的能力 ? 服從的意識 ? 合作的意識 ? 對質(zhì)量的關(guān)注意識 ? 學(xué)習(xí)的能力 ? 品格 ? 職業(yè)化 ? …… 61 職業(yè)化 ? 組織的職業(yè)化 ? 人的職業(yè)化 ? 職業(yè)技能 ? 職業(yè)形象 /行為 ? 職業(yè)態(tài)度 ? 職業(yè)道德 62 績效管理基礎(chǔ) —— 技術(shù) ? 技術(shù)設(shè)備：信息系統(tǒng)的支持和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的建設(shè)。 ? 績效管理的技術(shù)手段（包括目標設(shè)定、考核方法和溝通等等）。 ? 流程、人員和技術(shù)要與戰(zhàn)略和績效管理程序相銜接，確保交付及時可信的績效信息。 63 績效管理循環(huán) 計劃 反饋 運行 考核 獲取支持 時間安排 保證公平 定考核者 選擇工具 大循環(huán) 小循環(huán) 戰(zhàn) 略 制 定 結(jié) 果 運 用 64 戰(zhàn)略制定是績效管理的 起點?。。? 設(shè)立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同 個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤 監(jiān)控業(yè)績的達成 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標 進行嚴格客觀的業(yè)績評估 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 戰(zhàn)略計劃 /預(yù)算程序 績效管理程序 業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同 信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持 對管理層有重大影響并且可行的激勵機制 資料來源 : 麥肯錫 輸入 輸出 65 績效管理大循環(huán) —— 獲取支持 ? 獲取最高管理層的支持 ? 獲取各部門經(jīng)理的支持 ? 獲取所有員工的支持 思考：如何得到部門經(jīng)理和員工的支持？ 66 績效管理大循環(huán) —— 選擇工具 67 ? 我們用的方法可能是其中一種或多種的結(jié)合。 ? 沒有最好的，只有最適合的，要針對不同的考核對象和目的。 ? 綜合考慮績效管理基礎(chǔ)和績效管理文化。 思考：對不同工作性質(zhì)的人采用不同的工具？ 68 績效管理大循環(huán) —— 定考核者 ? 涉及考核對象、目的、管理風(fēng)格等。 ? 可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評。 ? 可采用單一或多個考核者。 ? 通常以自評與主管評為主，因其操作性強。團隊合作時，考慮同事與業(yè)務(wù)伙伴等。 ? 顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。往往不作為總分的一部分。 我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實的評價，原因很簡單： 對于評估者來說，誠實是需要勇氣的。 ——Jack Welch 69 ? 考核重點一致。 ? 值得信賴。 ? 保證正確的工作方向。 ? 可事先培訓(xùn)。 ? 了解被評者的工作情況。 對考核者的要求 70 人力資源部門和直線經(jīng)理的分工 ? 人力資源部門： ? 開發(fā)和宣傳績效管理系統(tǒng) ? 為考核者和被考核者提供培訓(xùn) ? 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施 ? 參與考核結(jié)果的運用 ? 直線經(jīng)理： ? 設(shè)定績效目標 ? 接受反饋 ? 填寫評分 ? 參與結(jié)果的運用 ? 向人力資源部提供反饋 71 一個完整的績效考核管理體系 子公司總經(jīng)理 人事部 企管部 部門經(jīng)理 部門部長 人力資源部 戰(zhàn)略推進部 財務(wù)中心 董事會 績效考核委員會 外部專家評議團 總裁 技術(shù)中心 72 上司做考核者 利： ? 考核與獎懲結(jié)合 ? 有機會熟悉被考核者的工作 ? 上司對特定單位負有管理的責任，更具動力考核下屬 ? 下屬的培訓(xùn)與開發(fā)與管理者的評價緊密相連 ? 易于操作，節(jié)省時間 弊： ? 常感“額外負擔” 缺乏獎懲權(quán)利 缺乏評估培訓(xùn) 不愿當“法官” ? 對下屬具威脅性 ? 常淪為說教 ? 可能只注重下屬績效的某一方面，而忽略其它方面 ? 可能憑個人喜好操縱員工的加薪和晉升 73 同事做考核者 ?利： ? 威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） ? 同事之間更為了解 ? 同事的壓力和相關(guān)評價是一個有效的促進自我表現(xiàn)的因素 ? 易于溝通 ? 適用于專業(yè)人員 ?弊： ? 大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 ? 在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” ? 可能對員工的熱情有負面作用 ? 先決條件： 彼此熟悉 熟悉受評者的業(yè)務(wù)、方法、成果 74 自己做考核者 ?利： ? 不具威脅性 ? 員工對自己有更好的認識 ? 工作績效較可能改善，因為員工更加積極主動 ?弊： ? 與上司評估的結(jié)果往往不同 ? 容易尋找借口為自己開脫，或隱瞞和夸大實際情況 ? 往往只用于協(xié)助員工自我改善 75 下屬做考核者 利： ? 激勵管理者注意員工的需要，改進工作方式 ? 適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能 ? 有利于聽取員工的意見 ? 達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員 ?弊： ? 下屬認為是“非法”的 ? 對上司造成威脅 ? 恐懼上司會報復(fù)，尤其是小部門中對考核者保密很難 ? 下屬對上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求 ? 容易讓管理者放棄一些原則，成為“老好人” 76 外人做考核者 ?利： ? 可以加強和監(jiān)控與外部的關(guān)系，增加社會資本 ? 適用于考核專業(yè)人員或強調(diào)考核之客觀性時 如：客戶 ?弊： ? 變相鼓勵管理人員逃避責任 ? 上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 ? 評估標準不一致 ? 費時 外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料，操作上有困難 ? 有不可控的外部因素，結(jié)果可能失真 77 HR人員做考核者 ?利： ? 能夠發(fā)揮專業(yè)人事的專長得出較為可信的結(jié)論 ? 對某些不易考核的項目實行量化 ?弊： ? 需投入較多的時間和精力 ? 有的公司部門不愿意人力資源部門人員介入 ? 人力資源管理者對部門實際情況不了解 78 360度考核 360度考核的優(yōu)點 ? 綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息 ? 信息質(zhì)量可靠 ? 通過強調(diào)團隊和內(nèi)部 /外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理 ? 從多個人而非但個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響 ? 從員工周圍人