【文章內(nèi)容簡介】 優(yōu)點既缺點，缺點既優(yōu)點，就像中國的陰陽八卦圖一樣，是一個東西的兩面。粗心的人優(yōu)點：容易放松，倒下睡著 了；細心的人細心是優(yōu)點，但是細心的人對別人不太放心，很難授權，所以他交代部屬的事會經(jīng)常干預細節(jié)，自己也很累。比如諸葛亮，是典型技術背景出身的管理者，他有一個技術背景出身管理者的通常的特質(zhì)：不太善于授權，所以經(jīng)過他親手培養(yǎng)出來的大將比較少。 人的行為模式是不一樣的，沒有好沒有壞，只是我們看的層面不同。所以管理者要學會跳到更高的層面去看，技術出身的管理者王志東，他說一個人做管理者，隨著你做的階段越來越高，你一定要多看哲學書，看問題視角的高度是不一樣的。相信缺點的背后有優(yōu)點，才能尊重他人，才能允許差異的存在。 信 息分享 要尊重他人的個性，信息分享。我們要去分享公司的愿景、使命、公司每年的大目標等等。例如，華為人力資源部下面有一個第二級人力資源部叫干部部，他們每年大部門的目標都會掛在公司內(nèi)部的公告欄上，每一個員工都會看到，除個別的信息是保密的之外，其他的銷售額等全部都是公開的，這樣做的目的就是共享。 現(xiàn)在所有的開發(fā)都是交叉式的開發(fā)，很多產(chǎn)品都是軟件和硬件結合的。如果一個軟件人員不懂硬件，就會限制他軟件的發(fā)揮，他絕對不能成長為一個骨干。一個硬件人員不懂軟件， 也會限制他成為一個高端的硬件人員。所以，數(shù)據(jù)庫需要有一定的開放 分享機制。沒有一個分享的文化，就會限制技術人員的成長，所以企業(yè)管理者就要帶領團隊去做分享。 ｛案例｝ 華為有各種各樣的論壇、分享組，要求每一個人都講。與工作相關的，工作之外你感興趣的東西，只要在這個企業(yè)里，三個月、半年、一年出來講一個主題，每兩個星期講一個輪流，大家如果公認這個人講的好，給他發(fā)獎品，還會把它貼在案例數(shù)據(jù)庫里面，所有人都可以看到，點擊排名，慢慢成為五星級案例放到數(shù)據(jù)庫里，過了兩年，還有人拿獎金和頒獎的禮物送給你。分享的同時你也可以學到東西，也是幫助員工學習和成長。 門戶開放 IBM 公司就有 門戶開放，星期五那天，一個總裁，五個副總裁，辦公室的門全部打開，讓所有員工都知道這天你們?nèi)魏我粋€員工都可以到他辦公室直接找他談你的問題，有什么反饋。 第六講 技術人員管理的六個關鍵字（四） 一、尊重個性在企業(yè)內(nèi)的實踐方法（下） 兩點一線 —— 創(chuàng)造服務與配套 ? 服務與配套 ? 工作環(huán)境。要創(chuàng)造一個有品質(zhì)的工作環(huán)境，養(yǎng)成他在一個有品質(zhì)的環(huán)境中的工作，有助于他們做出有品質(zhì)的產(chǎn)品，還請他參與到管理中來，包括在上班的時候有彈性的時間，尤其是對研發(fā)人員。 ? 自發(fā)項目。有一些項目，比如企業(yè)中有三個人覺得有一個 項目很有前途，就申請一下，但是這個項目太小了，公司不作為正式項目，公司撥一筆錢讓他們做，但是不能影響正式工作，做出來的知識產(chǎn)權是公司的，員工有 15%的時間， 15%的資金預算，給員工去做自發(fā)項目，這樣可以無限制的發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，增加產(chǎn)品的范圍。 很多企業(yè)存在一個現(xiàn)象：由于進公司的時候應聘的部門不一樣，他做了一年之后，能力有了一定的提高想要換工作，企業(yè)人力資源政策要從績效在后 30%的人，不可以換工作；績效在前 30%的人可以換工作，可以申請，圍繞著員工的興趣，要考慮公司的需要，這樣才可以平等。 二、尊重個性 的幾種表現(xiàn)形式 尊重人的第二個核心是減少重復勞動和低附加值的勞動，尊重員工，就是要在給員工布置工作的時候布置目標：第一個目標就是和工作結果有關；第二個目標就是找到的任何的缺 陷，都必須要想出來怎么樣從設計端去解決。這就給員工提了具有挑戰(zhàn)性且難度更高的目標，他就覺得很有激情。第三個目標減少工作的重復性。 所以讓技術人員工作的最簡單的方法就是給他不斷增加工作的難度。要讓一個研發(fā)技術人員喪失工作激情最簡單的方法就是讓他做重復工作，做低價值的無效勞動。 ? 解決后顧之憂 管理者帶技術團隊最重要的是要替 他們掃清技術障礙。一個人做管理者有一個非常重要的概念，你經(jīng)常要做大量的雜事，把技術人員所有的雜事全包下來，讓技術人員專心致志的去做開發(fā)，研發(fā)。《微軟研發(fā)資深策略》，《微軟團隊管理》，《微軟項目求生法則》這是在中國出的三本微軟研發(fā)項目管理的書，它就是非常推崇經(jīng)驗，要給這些技術人員掃清這些庸愚事項。 三、創(chuàng)造歸屬感 ? 企業(yè)就是另外一個“家” 歸屬感的第二個層次從組織的角度來看，員工會覺得這個企業(yè)、團隊就像我的第二個家的感覺，我在這個團隊還能找到朋友，一個人如果在一個企業(yè)不能找到一個朋友，這個員工的歸屬感 沒有得到基本滿足。企業(yè)要為員工創(chuàng)造歸屬感，幫他創(chuàng)造一個生活團隊。 影響研發(fā)團隊士氣與團隊凝聚力的因素 一般來說，越是趨向于蠻偏執(zhí)的技術人員越不太服別人。作為管理者要認為這是非常正常的事情，這是他們的個性，如果沒有偏執(zhí)精神他就絕對不會成長一個高端的技術人才。 技術人才自己很佩服的人有兩種：一種是技術比他還精湛的人；二是要管理層中德高望重的人。 對于技術人員的調(diào)解的最重要的方法是讓他們面對面。也有一些管理者運用競爭比較的方法，就是做一個產(chǎn)品項目的時候，專門分立兩個項目組，兩個人各挑大梁，專門搞一個領域、一個方向 ，看誰更強！但是這個方法不是太有利于團結，且需要很大的財力去支撐。 ｛案例｝尊重和歸屬感 ? 微軟公司的蓋茨在公司的重大事件上都會跟全體員工交流。經(jīng)常把會議上總部會議在網(wǎng)上直播， GE 公司杰克 ?韋爾奇甚至能夠叫出 1000 名管理者的名字，熟悉 3000 個經(jīng)理的表現(xiàn)，就說明他很尊重員工。 ? “谷歌”辦公室，是世界上非常尊重技術人員的范例。每個員工 萬美金裝修自己的辦公室，想裝成什么樣派工程隊給你裝修，“谷歌”的辦公室里有沙發(fā)，帶狗上班沒有問題，冰淇淋室、臺球室、咖啡室、跑步機等。這就是給員工創(chuàng)造歸屬感。 第七 講 技術人員管理的六個關鍵（五） 一、引言 作為一個管理者非常重要的第一個素養(yǎng)是以身作則。說的就是做的，希望別人敬業(yè)，我們就得自己先敬業(yè)，希望他努力，我們就先努力，我們希望他有團隊精神，我們自己要有團隊精神，我們希望他加班，那自己要先加班。 二、 甄選優(yōu)秀的技術人員 技術人員被招到公司來之后，往往都需要很大的代價去培養(yǎng)他們，一個技術人員進公司的半年是“完全學習期”，就是他是完全學習，前半年他基本上很難為企業(yè)創(chuàng)造額外價值，一般技術人員他要為企業(yè)創(chuàng)造價值超過他的薪水，大概需要兩到三年的時間，換句話說就是前面都是企業(yè)為他付出的成本，如果一個員工剛剛能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的時候跳槽了，這對企業(yè)來說是一個重大的損失。因此企業(yè)需要去招聘、選拔，非常慎重的招聘技術人員，招選一個優(yōu)秀人員這是培養(yǎng)他們的第一個前提。 一個人要充分的發(fā)揮他的特質(zhì)，是屬于有一段時間的，一年兩年是看不出來的?？疾煲粋€人，要從她掌握的知識技能有多少，學習能力如何等各個方面去判斷。 招聘進來的員工必須進行訓練，潛力好的很快就能培訓出來，如果沒有潛質(zhì)，光靠學到的東西是不行的，潛質(zhì)是非常重要的。 ? 單純 —— 可塑性強 華為喜歡從學校里直接招聘， 90%以 上的員工都是從大學招來的，只有很少是從社會上招有經(jīng)驗的人，他很喜歡自己培養(yǎng)，因為他覺得自己培養(yǎng)，每個人都是一張白紙，這樣訓練出來每個人就很快認同這個公司的文化。招聘技術研發(fā)人員一是看潛力，其次才是看經(jīng)驗，那怎么考察潛力，就需要去做考察。華為與一個國際人力資源的咨詢公司開發(fā)出來一個思維能力模型。具體內(nèi)容如下： ? 思維能力 思維能力的考察中每一個都有 5 分，每個分值后面附帶有幾個問題，隨機抽兩個問題問，然后采取結構式提問法，看應聘人員的思維能力到底是幾分，思維能力要求是必須至少是 2分以上或 3 分以上才算合格。而 且思維能力問題考察的不是標準答案，是看推理過程，根據(jù)思維能力的邏輯程度打分數(shù)。 ? 成就導向 成就導向就是指一個人有沒有一種動機或者沖動，希望把一件事情做好，做到讓周圍的人都豎起大拇指。成就動機不能太高，也不能太低，要做到 24 分。 ? 主動性 ? 堅韌性 堅韌性就是被別人批評了，被別人罵了，失敗了，受到挫折了之后重新快速的恢復，快速的站起來的能力。技術里面經(jīng)常有失敗，經(jīng)常要受打擊，所有在選人才的時候，非常重要素質(zhì)模型，其次才是你的能力和經(jīng)驗。 創(chuàng)新者最重要的素質(zhì)并不在頭腦，而在于臉皮。臉皮不厚的創(chuàng) 新者一定失敗。毅力比創(chuàng)造力更重要。 《 They Made America》 三、訓練技術人員 ? 新技術人員企業(yè)價值觀訓練 例如，聯(lián)想有“儒墨制培訓”；華為有“新員工文化培訓四周”，華為在 1997 年的時候，在深圳十堰湖的旁邊，一個員工進來就上四周的文化培訓。 ? 新技術人員危機感訓練 把技術人員指引著往前的是愿景，使命，挑戰(zhàn)性的目標，有難度的任務；在后面一定要有一個危機感推力。例：微軟的比爾蓋茨說：“微軟離死亡只有 120 天 ?！比握撬?jīng)常講：“華為的紅旗到底能打多久？”“華為的冬天”。 管理中叫“鰱魚效應”，管理要用一個小的代價去激活，要從一個思想上讓大家保持一個高度的危機感。管理一定要有針對性的，所以發(fā)展好的時候，一定要講危機感。一個企業(yè)有危機感，員工才有危機感，這樣的企業(yè)一定有一個學習的氛圍，員工一定想辦法去補充提高自己的能力。要想在企業(yè)建立一個學習的氛圍，危機感是第一位，沒有建立危機感學習氛圍是無法建立的。 ? 建立培訓與學習型組織 ｛案例｝ ? 華為大學有四個訓練營。第一個是培訓一營，一個員工進“一營”要訓練兩個月 ，訓練所有的產(chǎn)品知識；第二個是二營，市場銷售人員要訓練銷售技巧和銷售實戰(zhàn)演練；第三個營是研發(fā)人員，每年訓練四千人，訓練他的軟件的 CMM，硬件的 CMM，軟件開發(fā)的規(guī)范，硬件開發(fā)的規(guī)范，開發(fā)的流程，紀律性，包括一些基礎的工具，配制管理工具等，還有文化培訓中心、客戶培訓中心和四個干部培訓中心，有專職老師 150 人， 1500 人兼職老師，從初級，中級，高級，三個等級，技術骨干只要做到主任工程師，都必須來講課，到公司的訓練營講課，或者你到項目組講課，而且根據(jù)不同的等級，講課費用不等，越高級的講課費就越高，形成了一個完備的 訓練培訓體系，從崗前、上崗、一級的專業(yè)培訓、二級的達標的專業(yè)培訓，這稱為任職資標準。 ? 摩托摩拉大學，全球有 14 分校，每年經(jīng)費大概在 億美金，大概在銷售額的 3%左右。 ? 中興通訊現(xiàn)在當董事長侯為貴很喜歡開展一個活動“讀書會