【正文】 我們不要只看到技術那把劍，還有一把管理的劍。 技術人才到做管理人才有一些角色需要慢慢的體悟、慢慢的朝一個職業(yè)的管理者的方向去靠攏。為什么要三個月？你可以有不同意見，要跟上面去說 ，爭、吵，講你的證據(jù)，最后沒吵過，上面說維持三個月不變。這是管理者在角色管理中經(jīng)常沒有轉換角色的說話模式。如下表： 技術人才特點 管理人才特點 事、物，自己做事 人、事、讓別人做事 較真，真理，局部最優(yōu) 彈性，灰度，全局觀 公平第一 效果第一 技術性能力，專一能力與知識 人際能力為主，多為知識 個人成就感 團隊成就感 臉皮“薄 臉皮“厚” 外方內圓 外圓內方 專一 “雜”事 “人”的態(tài)度 對“人”畏難 突破對“人”畏難 ? 從技術精英到管理精英需要突破的心理障礙 高層 做剛性的決定，中層管理者要柔性的解釋。其次要有胸懷，承認別人比自己強。 第二，覺得雜事學不到知識 雜事大部分都跟人有關，在處理瑣碎事情的時候沒有學到新東西，是因為沒有建立人性的知識框架。 二、處理好雜事 ? 不愿意做雜事的緣由 很多技術人才做管理者不愿意做雜事，他就覺得做管理的雜事浪費時間。管理者都不是要學習這兩種，管理者要學習中間道路。 第二，害怕面對沖突 管理者經(jīng)常要處理沖突，面對那個矛盾和沖突的時候，要把心情放緩而不是回避。管理者就是讓大多數(shù)人開心，個別人不開心，個別人對我們 有一些不滿意的，我們也可以接受，這叫胸懷。所以個人要從技術人才、背景人轉成做管理者，要成為這方面非常職業(yè)的管理者，需要有些對人未然情緒的突破，心智上的突破?，F(xiàn)在有很多企業(yè)開發(fā)的組織，越來越趨向于有機組織。 公司高度重視的項目稱為“虎隊”，它的項目經(jīng)理區(qū)別于其他的項目經(jīng)理，很可能會調一個非常厲害、有影響力的人當項目經(jīng)理，很快可能這個項目的顧問，這個項目背后的支持者是一個非常高的公司的領導，這樣的項目不走常規(guī)的開發(fā)流程。那個叫部門強，每個部門都有一個強。一個產品項目，強調產品的客戶的銷售、營銷的需求變化很多、工藝變化很多、或者技術服務變化很多的，變化很多你的產品的改變帶來了上下游的改變很多，需要跟其他部門溝通就比較多了。 判斷那么用哪種方式的關鍵點在溝通路線和成本。這樣執(zhí)行起來，項目經(jīng)理協(xié)調就容易了，就不需要通過層層的經(jīng)理去溝通還搞不定了。 ? “重量級”團隊結構 成立一個項目制，這個時候要管的所有的人都打通：包括：研發(fā)部下面的小部門、生產工藝部、技術支持部、市場部做產品需求、質量部。 二、技術型團隊的三種團隊結構 ? 智能結構 開發(fā)前有市場部傳遞需求給開發(fā)部，開 發(fā)部開發(fā)完了測試，測試完了生產工藝，工藝完了去銷售，銷售完了之后去維護，每一個部門只管一段，這叫職能制。正如郭士納所說的那樣：這不是大象能否戰(zhàn)勝螞蟻的問題，這是大象能否跳舞的問題。實際、變化、速度、學習、簡捷、挑戰(zhàn)，這是小企業(yè)的精神。 GE 公司大力提倡大企業(yè)的實力、小企業(yè)的精神。一個項目失敗了，還有實力可以存活下來 。 正規(guī)軍，著裝都一樣的，一個普通的員工說一句話，可能過半年都沒有消息，因為還沒傳到老總那。游擊隊是一個小企業(yè)的管理方法，它更強調的是創(chuàng)造性、個性化、能動性。 ? 術語定義化 ? 指標度量化 ? 管理數(shù)據(jù)化 ? 上下信息透明化 ? 信息管理成本最小化 技術管理標準化 ? 行為規(guī)范化 ? 工作流程化 ? 工作步驟模板化 ? 工作習慣統(tǒng)一化 ? 技術工具標準化 ? 語言模式同一化 ? 技術管理復制化 技術管理商業(yè)化 ? 市場導向化 ? 貼近顧客化 ? 需求把握化 ? 行為工程化 ? 理念商人化 技術管理前沿化 ? 跟蹤世界前沿 ? 與領先者合作 ? 發(fā)現(xiàn)技術種子 ? 跟蹤一代、預研一代 ? 自主創(chuàng)新 ? 占有專利技術 第 十一講 技術人員管理的六個關鍵（九） 一、游擊隊與正規(guī)軍的優(yōu)缺點 在管理中有兩種做法，第一種叫做游擊隊、第二種叫正規(guī)軍。只要比別人領先半步就夠了，你每次都能跟蹤到需求，技術的趨勢，一定要在比對手要快半步，走在他前面半步。嗅覺厲害，能把握消費者的需求，技術到處都可以整合，怎么樣把技術跟需求理解在一起，所以任正非有一句話： 做領先一步是先烈，領先半步是先進。 對技術創(chuàng)新的正確理解 一個產品剛出來的時候是技術取勝，慢慢的營銷取勝，靠管理，最后當技術非常成熟的時候，再做產品的時候，非常關鍵的是考慮用戶感受，用戶感受都是變化很小的東西，一個很小的東西變化就使用戶感受不一樣。就是這些地方要變得你做了之后，其他人要能看得懂，你的軟件寫完了，辭職了，另外一個人 可以維護，另外一個人可以升級，企業(yè)才可以長久運營。 b. 建立開發(fā)過程的工作規(guī)范。 ? 規(guī)范創(chuàng)新紀律的方法 a. 公司一定要開發(fā)大量的案例去教育研發(fā)技術人員。會導致研發(fā)技術人員光考慮創(chuàng)新，而忽視了客戶的需求性和適用性，導致企業(yè)成本增加， 創(chuàng)新是需要有創(chuàng)新的紀律，創(chuàng)新本身有一個規(guī)律的，比如除了要“新”之外，還要考慮到用戶的使用習慣和方便，要考慮到客戶使用習慣的一致性。中國有非常多他的產品，他 15%的規(guī)定用于自主項目計劃， 30%的規(guī)定，每個事業(yè)部前四年必須推出新產品服務，占銷售額的 30%，進步獎就是內部創(chuàng)業(yè)成 功的人，內部允許創(chuàng)業(yè)，比如你們三個人組建了一個項目，搞得很好，你覺得很多市場前途，公司撥一筆錢給你，你們組建一個小的，你們自己花業(yè)余時間到生產工藝部去實驗，如果你覺得可以，那么就像公司正式的申請，投建一個稍微十幾個人的團隊去小批量生產看看，如果賣出去了，銷路好，再投建，你們三個就是創(chuàng)始者，今后你們三個就是這個事業(yè)部的頭，這樣的叫內部事業(yè)機制，而且研發(fā)技術人員都愿意加班加點搞自選項目，公司都沒有看到的項目他們搞出來，往往替公司賺了很多錢，研發(fā)人員都是一些狂熱的創(chuàng)新者。 華為： 允許犯創(chuàng)新型錯誤，不允許犯流程型錯誤，更不允許在同一個地方犯兩次同樣的錯誤 三一重工 ：人的一生是在錯誤中成長起來的，不犯錯誤的人是沒有的，但三一不允許一個人在同一件事上犯同樣的錯誤。 3M 公司 ： “ 擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的 想像力”。 第四，互補性或復合型團隊。 第二，預算寬松。從圓珠筆到盤尼西林的 58 項重要發(fā)明，至少其中 46 項發(fā)生在“錯誤的地方”。 第十講 技術人員管理的六個關鍵字（八） 一、研發(fā)技術型團隊的創(chuàng)造性從何而來 創(chuàng)造性與規(guī)范性的平衡 ? 創(chuàng)造性：鼓勵個性，包容錯誤 {案例｝蒼蠅與蜜蜂 有一個實驗，在一個黑暗的房間里，把蒼蠅和蜜蜂放在一個玻璃管里，一端封閉，一端開口，在封閉的一端是放一個燈泡，蜜蜂和蒼蠅都是喜歡光的，它們倆都想往有光的地方 走，蒼蠅出來了， 蜜蜂出不來，為什么？因為蒼蠅是無頭的蒼蠅，亂撞的蒼蠅有非常高的創(chuàng)造性，循規(guī)蹈矩創(chuàng)造性就會低。 第五個來源 ， 高強度的工作造成人有壓力，疲倦 。 第四個來源，承諾未兌現(xiàn)。 第三個來源，艱難的時候看不到希望，看不到方向。 第二個來源，低效重復勞動 ?；蛘哂械捻椖績赡瓴拍?完成，中間沒有分里程碑，他們就感覺是挫敗，挫敗感是士氣低落的第一大原因，士氣低落壓力就產生。 二、研發(fā)技術人員工作中的壓力來源 第一個來源，研發(fā)工作的挫敗感。比如獎勵給他 4 萬的現(xiàn)金，然后用一萬元的金額用于與總裁、副總裁到馬爾代夫去玩的獎勵，玩完回來拍一大堆照片，跟總裁、副總裁很厲害的人的合影，海底的照片，游泳的照片，這樣給他們的記憶是一輩子 的，是一個光環(huán)，激勵是一種感覺，與金錢沒有多大關系。 ? IBM 有 100%的俱樂部，這是榮譽，一個人在 IBM 公司干的非常突出技術人才，他就給他進入 100%俱樂部的榮譽，就可以跟總裁，副總裁，高層干 部，出海邊去度假三天，然后帶著太太，帶著自己的小孩，帶著自己的先生，去度假，然后坐飛機坐頭等艙，副總裁坐公務艙，這些 100%俱樂部的人都坐頭等艙，所以他的感覺是不一樣，一定要創(chuàng)造一種感覺，不在于錢多錢少，感覺比錢多錢少更重要。劉邦愿意開放傾聽改變自己錯誤的一個管理者，他把韓信追回來之后立即召開了全員工大會，要讓韓信有成就感，剛開始就給他頒了一個尚方寶劍：各位聽好了，這是我們請來的“牛人”，現(xiàn)在他是我們的上將，這是他的尚方寶劍，有誰不服他，他就可以先斬后奏。項羽管理中有一個缺陷不足就是他太個人英雄主義，太想自己被周圍的人認可，他總是想表現(xiàn)自己，經(jīng)常讓他手下的那些員工沒有表現(xiàn)的機會，沒有成就感，什么方面都不如領導，慢慢的都跑掉了。 ｛案例｝ ? 中國歷史上有兩個人：一個是劉邦，一個是項羽。 第九講 技術人員管理的六個關鍵（七） 一、創(chuàng)造成就感的原因 技術人員的特點 ? 技術人員熱愛學習，很渴望成長，非?？释@得認同； ? 技術人員善于懷疑，具有批判主義眼光看問題的特性； ? 大部分技術人才是獨立貢獻者，他追求的第一個動機需要就是成就動機。 第三，必須要有很強的業(yè)內知識。 一個人做高端技術的專家之前應該做一段時間的管理，這對高端技術專家是非常有幫助的，因為一個做高端技術專家要去指導別人，要發(fā)揮你的影響力，經(jīng)常要組織會議 、發(fā)言等一些協(xié)調方面的事情，在做管理的過程中會學到很多。 ｛案例｝ IBM 公司有一個冶金學的博士，進來就是在實驗室里做部門工程師，然后做一段時間他到工程部門，實際上開發(fā)部門的下游環(huán)節(jié)，工程工藝環(huán)節(jié)， 他就去參與處理事情，當了短時間的工程主管，然后他又來做顧問工程師，又回來了，這是他的主線，他的主線都是在冶金實驗室里，換句話說都是在研發(fā)里，然后他在這里面又去工廠里界面冶金學，交叉工作了一段時候，然后又回來，這個時候他就不是技術職位，他是一級經(jīng)理，管理者職位，做到第八年的時候，他又做到了高級工程師。剛開始做職業(yè)輪換，交叉工作會帶來效率的降低，所以在企業(yè)中，一定要留有一個余量，能有空間給他們系統(tǒng)學習和成長的空間，所以一個管理者，自己要去創(chuàng)造，想辦法讓你的團隊管理比較高效的，是有活力的。就是他能夠聽一下客戶的聲音，回來之后就能把技術給他找出一個創(chuàng)意，能夠與客戶配對上，而且這個產品是暢銷的，這種人，他能知道我的