【正文】 30%，進步獎就是內部創(chuàng)業(yè)成 功的人，內部允許創(chuàng)業(yè)，比如你們三個人組建了一個項目，搞得很好，你覺得很多市場前途，公司撥一筆錢給你，你們組建一個小的，你們自己花業(yè)余時間到生產工藝部去實驗，如果你覺得可以，那么就像公司正式的申請，投建一個稍微十幾個人的團隊去小批量生產看看，如果賣出去了，銷路好，再投建，你們三個就是創(chuàng)始者，今后你們三個就是這個事業(yè)部的頭，這樣的叫內部事業(yè)機制，而且研發(fā)技術人員都愿意加班加點搞自選項目，公司都沒有看到的項目他們搞出來，往往替公司賺了很多錢，研發(fā)人員都是一些狂熱的創(chuàng)新者。 二、如何打造研發(fā)技術型團隊規(guī)范性 有 的企業(yè)光注重創(chuàng)造性，忽視了創(chuàng)新的規(guī)范性。會導致研發(fā)技術人員光考慮創(chuàng)新，而忽視了客戶的需求性和適用性，導致企業(yè)成本增加， 創(chuàng)新是需要有創(chuàng)新的紀律，創(chuàng)新本身有一個規(guī)律的，比如除了要“新”之外，還要考慮到用戶的使用習慣和方便，要考慮到客戶使用習慣的一致性。生命周期成本，比如開發(fā)一個東西，現在是很好，但是維護成本很高，也不行。 ? 規(guī)范創(chuàng)新紀律的方法 a. 公司一定要開發(fā)大量的案例去教育研發(fā)技術人員。比如華為有一些企業(yè)案例的文化，員工犯了一個錯，必須寫個案例，批評是看你犯錯誤的大小，有輕有重，但 是案例必須寫，寫完了掛在數據庫里，有點擊的，有關鍵詞索引的，如果后面的人特別喜歡學你這篇文章，一直學到你這篇文章成為五星級案例，最后還會收到一筆獎金，一個禮物，這叫賞罰分明，你看你做得不好我就得罰你，你做得好，案例寫的好，我就賞你，叫知識共享化，技術人才一定要把他的知識共享化，讓后面的人學到，建立這樣一個學習平臺，案例是非常重要的。 b. 建立開發(fā)過程的工作規(guī)范。 c. 開發(fā)的企業(yè)軟件的注釋行。就是這些地方要變得你做了之后，其他人要能看得懂，你的軟件寫完了，辭職了，另外一個人 可以維護，另外一個人可以升級，企業(yè)才可以長久運營。研發(fā)技術人員要在創(chuàng)新的同時要考慮到成本工藝的維護性，生命周期成本，器件的標準化，還有客戶的需求等方面。 對技術創(chuàng)新的正確理解 一個產品剛出來的時候是技術取勝，慢慢的營銷取勝，靠管理，最后當技術非常成熟的時候，再做產品的時候，非常關鍵的是考慮用戶感受，用戶感受都是變化很小的東西，一個很小的東西變化就使用戶感受不一樣。 中國有一句名言：創(chuàng)新不如組合，組合不如模仿，模仿不如嗅覺。嗅覺厲害，能把握消費者的需求，技術到處都可以整合，怎么樣把技術跟需求理解在一起，所以任正非有一句話： 做領先一步是先烈，領先半步是先進。就是說如果一個企業(yè)搞技術太領先了就是先烈，實際上就是為大家做貢獻，你就是在培育市場。只要比別人領先半步就夠了，你每次都能跟蹤到需求，技術的趨勢，一定要在比對手要快半步，走在他前面半步。 三、研發(fā)技術管理水平進步的四維標尺 技術管理的度量。 ? 術語定義化 ? 指標度量化 ? 管理數據化 ? 上下信息透明化 ? 信息管理成本最小化 技術管理標準化 ? 行為規(guī)范化 ? 工作流程化 ? 工作步驟模板化 ? 工作習慣統(tǒng)一化 ? 技術工具標準化 ? 語言模式同一化 ? 技術管理復制化 技術管理商業(yè)化 ? 市場導向化 ? 貼近顧客化 ? 需求把握化 ? 行為工程化 ? 理念商人化 技術管理前沿化 ? 跟蹤世界前沿 ? 與領先者合作 ? 發(fā)現技術種子 ? 跟蹤一代、預研一代 ? 自主創(chuàng)新 ? 占有專利技術 第 十一講 技術人員管理的六個關鍵（九） 一、游擊隊與正規(guī)軍的優(yōu)缺點 在管理中有兩種做法，第一種叫做游擊隊、第二種叫正規(guī)軍。 游擊隊非常靈活，每個員工都有個性，游擊隊是小公司，小的團隊，一個員工想發(fā)言，反映問題，很快老總就能聽到。游擊隊是一個小企業(yè)的管理方法，它更強調的是創(chuàng)造性、個性化、能動性。缺點抗打擊能力弱，不能做到標準化。 正規(guī)軍，著裝都一樣的，一個普通的員工說一句話，可能過半年都沒有消息，因為還沒傳到老總那。正規(guī)軍最大的優(yōu)點就是他的投入規(guī)模比較大，抵抗打擊性很強。一個項目失敗了，還有實力可以存活下來 。正規(guī)軍標準化強、規(guī)模性大。 GE 公司大力提倡大企業(yè)的實力、小企業(yè)的精神。大企業(yè)的實力、小企業(yè)的精神是實際、坦誠、說話直截了當，不要兜圈子，不要提交很多的報告，報告太多也解決不了問題。實際、變化、速度、學習、簡捷、挑戰(zhàn)，這是小企業(yè)的精神。 新 IBM 猶如充滿力量和智慧的大象，雖然龐大、雍容，卻不失機智和敏捷。正如郭士納所說的那樣：這不是大象能否戰(zhàn)勝螞蟻的問題，這是大象能否跳舞的問題。如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。 二、技術型團隊的三種團隊結構 ? 智能結構 開發(fā)前有市場部傳遞需求給開發(fā)部，開 發(fā)部開發(fā)完了測試，測試完了生產工藝，工藝完了去銷售，銷售完了之后去維護，每一個部門只管一段，這叫職能制。 ? “輕量級”團隊結構 輕量級團隊結構又被稱之為弱項目制，項目經理成立一個項目后就成為項目經理，他管做這個項目的軟件人員、硬件人員、結構人員、社評人員、質量人員、測試人員，他就把這些人管在一起，一切都是項目經理他說了算，這樣溝通路線簡短，溝通成本降低。 ? “重量級”團隊結構 成立一個項目制，這個時候要管的所有的人都打通：包括：研發(fā)部下面的小部門、生產工藝部、技術支持部、市場部做產品需求、質量部。凡 是跟這個項目有關的人全部都受項目經理管轄，項目經理有權給他們打績效考核，至少有相當的權利。這樣執(zhí)行起來，項目經理協調就容易了，就不需要通過層層的經理去溝通還搞不定了。他就可以把這些人搞定了。 判斷那么用哪種方式的關鍵點在溝通路線和成本。比如跨部門的溝通路線和成本很長、成本很高，說明你成立的項目難度很大。一個產品項目，強調產品的客戶的銷售、營銷的需求變化很多、工藝變化很多、或者技術服務變化很多的，變化很多你的產品的改變帶來了上下游的改變很多，需要跟其他部門溝通就比較多了。你要經常跟其他部門溝通，你就傾向于 用強 的項目制，就可以減少溝通成本。那個叫部門強，每個部門都有一個強。所以在管理中有一句經典的名言叫“屁股決定腦袋”。 公司高度重視的項目稱為“虎隊”，它的項目經理區(qū)別于其他的項目經理，很可能會調一個非常厲害、有影響力的人當項目經理，很快可能這個項目的顧問，這個項目背后的支持者是一個非常高的公司的領導，這樣的項目不走常規(guī)的開發(fā)流程。公司會對某些項目采用這種模式，完全打亂了所有的傳統(tǒng)項目的管理方式，這是完全采用另外一種，為了一個目的，攻擊性的作業(yè)方式。現在有很多企業(yè)開發(fā)的組織，越來越趨向于有機組織。 第十二講 從技 術精英到管理精英的角色轉換 在企業(yè)中，技術做的好就被提拔去做管理，有些技術人員兩年就被提去當主管了，但是這有一點不足的，因為一個技術至少要有 5 年的深度，提拔到那個位置的時候，還要花大量的經歷去積累他的技術。所以個人要從技術人才、背景人轉成做管理者，要成為這方面非常職業(yè)的管理者，需要有些對人未然情緒的突破，心智上的突破。 一、突破畏難情緒 ? 對人畏難的緣由 第一，怕別人難受 人的畏難情緒是來自于他想讓每一個人都很滿意，怕別人不開心，怕別人不舒服。管理者就是讓大多數人開心，個別人不開心，個別人對我們 有一些不滿意的，我們也可以接受，這叫胸懷。管理者要把自己的心胸修煉得打開一些。 第二，害怕面對沖突 管理者經常要處理沖突，面對那個矛盾和沖突的時候，要把心情放緩而不是回避。沖突有兩種：一種是直接對抗；第二種是回避。管理者都不是要學習這兩種，管理者要學習中間道路。 第三，害怕面對拒絕 作為一個管理者，大量的面對求人，因為團隊合作就是求人。 二、處理好雜事 ? 不愿意做雜事的緣由 很多技術人才做管理者不愿意做雜事，他就覺得做管理的雜事浪費時間。 第一，沒有成就感 雜事大部分都是細枝末節(jié)，感覺不到成就感，但 成就感都是需要自己去體悟的，而不是來自于別人的夸獎和認可，所以要自己去感覺成就感。 第二，覺得雜事學不到知識 雜事大部分都跟人有關，在處理瑣碎事情的時候沒有學到新東西，是因為沒有建立人性的知識框架。面對雜事就是兩點：首先要從中尋找到成就感，服務別人。其次要有胸懷，承認別人比自己強。 三、成為一個優(yōu)秀的技術型管理者 ? 做管理與做技術的思維有何不同 在管理中 ,有一部分是可復制的，有一部分是有規(guī)律可循的，但是還有一些是與個人風格有關的，是藝術的東西，你來做就做的很好，他來做按照你的方法就不一定做的很好。如下表： 技術人才特點 管理人才特點 事、物，自己做事 人、事、讓別人做事 較真，真理，局部最優(yōu) 彈性，灰度，全局觀 公平第一 效果第一 技術性能力，專一能力與知識 人際能力為主，多為知識 個人成就感 團隊成就感 臉皮“薄 臉皮“厚” 外方內圓 外圓內方 專一 “雜”事 “人”的態(tài)度 對“人”畏難 突破對“人”畏難 ? 從技術精英到管理精英需要突破的心理障礙 高層 做剛性的決定，中層管理者要柔性的解釋。例如，有一個項目，高層要求這個項目三個月完成，技術管理者其實認為三個月完不成，要三個半月，作為一個管理者回去怎么與團隊溝通，如果你說：兄弟們，我跟上面爭取了好幾次，說這個項目三個半月才能完成，但是上面非要說現在市場壓力很大，需求很緊，所以一定要三個月，我也沒有辦法，大家三個月干吧，就先干著吧。這是管理者在角色管理中經常沒有轉換角色的說話模式。把責任推給了上面，潛臺詞就是兄弟們我們團結起來一致對上，就是忘記了自己是管理的一環(huán)。為什么要三個月？你可以有不同意見，要跟上面去說 ，爭、吵，講你的證據，最后沒吵過，上面說維持三個月不變。只能回來，我跟上面吵了半天沒吵過！千萬不要這樣說，一定要去把上面的剛性的解決怎么樣？柔性的解釋，為什么要三個月必須完成？第一個原因是什么，第二個原因是什么，第三個原因是什么，當然我知道有困難，但是我們一定要克服，把你跟公司不同的見解只留在上面。 技術人才到做管理人才有一些角色需要慢慢的體悟、慢慢的朝一個職業(yè)的管理者的方向去靠攏。管理是一門非常高深的技術，甚至是一門藝術。我們不要只看到技術那把劍，還有一把管理的劍。