【文章內(nèi)容簡介】 完成關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目的 通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導(dǎo)。 ? 以下是設(shè)定能力發(fā)展計劃的一般步驟： 績效計劃及目標(biāo)設(shè)定 － 步驟二：績效指導(dǎo)和強化 績效計劃及 目標(biāo)設(shè)定 績效指導(dǎo)和強化 績效考評及運用 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 績效管理系統(tǒng) 既定 績效目標(biāo) 日常工作 經(jīng)理和員工共同對績效進行跟蹤 相互提供和接受反饋和指導(dǎo) ? 公司績效管理系統(tǒng)的 第二步即績效指導(dǎo)及強化 ，是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃 完 成 績效指導(dǎo)及強化－概述 ? 經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，節(jié)省大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致 ? 經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為： ? 鼓勵型： 對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 ? 方向引導(dǎo)型： 對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能 ,但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)及目標(biāo)指引。 ? 具體指示性： 對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況 事先指導(dǎo) 開展工作 工作回顧 進一步 改進 下一個 目標(biāo) 開展工作 解決問題 下一個 目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)問題 績效指導(dǎo)及強化－ ? 中期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計劃，具體步驟如下： 啟動數(shù)據(jù)收集程序 數(shù)據(jù)收集的角色分配 召開中期回顧會議 收集工作目標(biāo)完成效果評價 收集關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù) 人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門下達書面通知 ， 對數(shù)據(jù)收集提出具體要求 ， 于每個月或季度末將員工的績效完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核 ，然后由人事部門匯總 。 人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總 ；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn) ， 保證數(shù)據(jù)的真實可靠 ， 最后將審定后數(shù)據(jù)報人事部門 。 財務(wù)類和市場、 營運類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)， 一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供 。 學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù) ， 由相關(guān)部門提供 。 整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷季度完成績效計劃的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進行初步評估 。 人力資源部門組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析， 并對個人的業(yè)績完成情況作出階段性評估結(jié)論 ， 上下級人員間召開評估回顧會議。 績效指導(dǎo)及強化－ 步驟三：績效考評及運用 績效計劃及 目標(biāo)設(shè)定 績效指導(dǎo)和強化 績效考評及運用 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 績效管理系統(tǒng) 績效考評及運用－概述 ? 公司績效管理系統(tǒng)的 第三步即績效考評及運用 ，該過程是將實際績效與計劃的績效目標(biāo)進行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序 ,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的獎金激勵、薪酬提升、職位晉升的過程 進行階段性考核與評估 將考評結(jié)果與回報掛鉤 制定員工發(fā)展目標(biāo) ? 人力部門牽頭組織，各部門予以配合 ? 根據(jù)事先確定的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進行考核 ? 可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式 ? 與薪酬掛鉤 ? 非薪酬回報 跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況 制定進一步發(fā)展的方向 績效考評及運用－績效考評流程 人力資源部下發(fā)考評表格 直接上級考評 人力資源部，財務(wù)部，相關(guān)業(yè)務(wù)部門收集相關(guān)績效指標(biāo)結(jié)果 人力資源部核定最后分?jǐn)?shù)及績效級別 公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)績效考評結(jié)果 直接上級的上級審閱考評的結(jié)果并和考評雙方達成一致意見 直接上級就考評結(jié)果進行績效面談，力求雙方達成一致意見 平級和下級反饋 自我評估 績效考評及運用－績效溝通 績效溝通（或績效面談） 是績效管理的 核心 ，沒有績效溝通的考核只是“ 填表 ” 的噩夢和或淪為 “ 整人 ” 的工具，對績效改進和提升毫無意義。 績效評估如不能 改善表現(xiàn) ，就是浪費時間和金錢 ! 《 杰克 .韋爾奇自傳 》 績效考評及運用－績效溝通 ? 如何進行有效的績效溝通 SSES ? Selfevaluation (員工自我評估） ? Specific behavior （指出員工具體的行為） ? Effect of that behavior （解釋行為可能帶來的效果） ? Suggestions （提出建議） 績效考評及運用－績效溝通的兩個工具 Abilities（能力） What can do? (能做什么？ ) Goals（目標(biāo)） What want to do? （想做什么？） Perceptions（他人的看法 ） Other people’s Perceptions? （他人的看法？） Standard（標(biāo)準(zhǔn)） Other people’s Expectations? （他人的期望？） Current (現(xiàn)在 ) Future Development (未來的發(fā)展 ) 我 的 看 法 他 人 的 看 法 ? 如何進行有效的績效溝通 GAPS模型 績效考評及運用－績效溝通的兩個工具 避免對 “ 本應(yīng)如此的事情 ” 提出反饋意見，即不要做“ 事后諸葛亮 ” 。 并且經(jīng)理的意見一定要在事實的基礎(chǔ)上，而不是單憑想象。 不要使用專業(yè)術(shù)語。 表達方式應(yīng)當(dāng)簡單明了，一切以更好地促進理解為目的與標(biāo)準(zhǔn)。 避免反饋只是以某個觀點為基礎(chǔ)。 員工也許不會考慮經(jīng)理的觀點，但以事實為基礎(chǔ)的評估會被員工接受的。 績效考評及運用－績效溝通的 8個 “ 黃金法則 ” 保持反饋的相關(guān)和針對性。 要保持反饋意見與所要達成的目標(biāo)一致。經(jīng)理切不可顧左右而言他，讓員工感到混亂。 提出的建議應(yīng)當(dāng)是可以執(zhí)行的。 應(yīng)該充分考慮那些員工無法改變卻又影響績效的因素，務(wù)實的建議和要求比反復(fù)而又無效的提意見要好很多。 避免批評。 建議性批評是一件好事，但批評經(jīng)常是針對個人的。應(yīng)盡量避免這樣的描述： “ 那樣做非常愚蠢， ”或者 “ 你本不應(yīng)該這樣做 ” 。 績效考評及運用－績效溝通的 8個 “ 黃金法則 ” 績效考評及運用－績效溝通的 8個 “ 黃金法則 ” 要具體。 對整體績效一般性的泛泛而談且又與改進具體行為無關(guān)的描述是沒有意義的。 注意不要過量。 不要提出過多的需要改進的反饋意見。人們能夠并且樂意處理有限數(shù)量的意見，但如果過多，則會使員工因士氣受挫而不知所從。 性質(zhì) 員工接受 員工接受 記錄 激勵 輔導(dǎo) 澄清顧慮 澄清顧慮 積極 發(fā)展 觀察 建立和諧 提供事實 表明影響 確認(rèn)理解 是 是 否 否 績效考評及運用－績效溝通流程圖 反饋 就是告訴你： ? 你的優(yōu)點是 什么 ? 你的增長點是 什么 輔導(dǎo) 就是幫助你發(fā)現(xiàn)： ? 如何 發(fā)展自身及提高績效 績效考評及運用－績效溝通中的反饋與輔導(dǎo) 輔導(dǎo)步驟 ? 輔導(dǎo)面談 ? 詢問員工解決方案 ? 適當(dāng)提供自己意見 ? 具體傳授解決方案 ? 共同形成行動計劃 ? 跟蹤 績效考評及運用－績效溝通中的反饋與輔導(dǎo) 激勵與反饋的適當(dāng)運用 激勵 ? 新員工 ? 性格內(nèi)向的員工 ? 有挫折感的員工 反饋 ? 自我感覺良好的員工 ? 成熟的員工 ? 私交好的員工 績效考評及運用－績效溝通中的反饋與輔導(dǎo) HERZBERG 激勵 保健雙因素理論 激勵因素 (內(nèi)在 ) ? 成 就 ? 嘗 試 ? 認(rèn) 可 ? 參 與 ? 發(fā) 展 保健因素 (外在 ) ? 薪 酬 ? 福 利 ? 同 事 關(guān) 系 ? 工 作 條 件 ? 規(guī) 章 制 度 績效考評及運用－