某公司人力資源管理戰(zhàn)略討論(編輯修改稿)
2025-02-05 05:13 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 作表現(xiàn)的關(guān)系。 ? 管理崗位除了知識(shí)和能力外，在不同層級(jí)上的工作經(jīng)歷也是個(gè)重要的因素，也應(yīng)在考慮人員的使用中。 ? 在機(jī)構(gòu)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)平穩(wěn)階段后，人員的提升不宜以跳躍的方式進(jìn)行，應(yīng)積累一定的經(jīng)驗(yàn)。 對(duì)策 ? 不應(yīng)將職務(wù)當(dāng)作唯一的獎(jiǎng)勵(lì)方式。適合在技術(shù)崗位上作貢獻(xiàn)的，不一定要提升到行政崗位上來。 ? 加強(qiáng)授權(quán)管理。使被授權(quán)者的責(zé)任和權(quán)力相平衡。以此放手讓他們?cè)趰徫簧辖?jīng)受錘煉。 ? 適當(dāng)?shù)鼐o縮編制，滿工作量地用人。降低人工成本，提高工作效率。 使用策略 第 18頁 用人的幾個(gè)原則 德才兼?zhèn)? 能質(zhì)能級(jí)對(duì)應(yīng) 揚(yáng)長(zhǎng)避短 激勵(lì)愛護(hù) 整體功能 能上能下 尊重信任 第 19頁 日本企業(yè)的用人特點(diǎn) 伊騰忠商事公司 ： 重用不墨守成規(guī)的人 松下電器公司 ： 重用尊重人才的人 小山秋義商社 ： 重用有危機(jī)感的人 豐田汽車公司 ： 重用有實(shí)干精神的老實(shí)人 札幌啤酒公司 ： 重用自我開發(fā)型的人 北海道拓殖銀行 ： 重用有強(qiáng)烈好奇心的人 日本電訊電話公司 ： 重用頑強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的人 麥克唐納快餐公司 ： 重用敢于迎接挑戰(zhàn)的人 大榮公司 ： 人才盤點(diǎn) 西武集團(tuán) ： 不用聰明人 第 20頁 關(guān)于提升要問的四個(gè)問題 根據(jù)資歷還是根據(jù)能力？ 能力如何衡量？ 過程是正式的還是非正式的？ 提升是垂向、橫向？ 以資歷還是能力為主要提升依據(jù)？資歷代表經(jīng)驗(yàn)？能力隱含著激勵(lì)？還是兩者兼有？ 用主觀臆斷？用代表過去的考核結(jié)果來來預(yù)測(cè)假定未來？用測(cè)評(píng)技術(shù)或評(píng)價(jià)中心來測(cè)試和評(píng)價(jià)應(yīng)試者管理潛能？ 很多企業(yè)用非正式的，即由幾個(gè)關(guān)鍵經(jīng)理人來定。但績(jī)效表現(xiàn)與提升的關(guān)系變得不清。提升程序應(yīng)規(guī)范化。 垂向：除了職務(wù)還可以有平行的梯子。橫向：不同部門的鍛煉甚至原崗位上工作職責(zé)的擴(kuò)大，也是提升。 第 21頁 韋爾奇的提升過程 12個(gè)人（無韋爾奇） 12個(gè)人（有韋爾奇） 6個(gè)人 3個(gè)人 工作考驗(yàn) EMS評(píng)審提問 飛機(jī)面談 有準(zhǔn)備的提問 述職 董事會(huì)批準(zhǔn) 韋爾奇 瓊斯 EMS 前任總裁堅(jiān)持對(duì)每一個(gè)候選人進(jìn)行長(zhǎng)期考察，然后再理性地挑選出最具資格的人選。 第一階段 EMS負(fù)責(zé)初評(píng)和篩選，并向總裁報(bào)告，并制作包含多達(dá) 15個(gè)項(xiàng)目評(píng)定的“成就分析報(bào)告”。 第二階段 總裁親自出馬，通過實(shí)踐、面試、筆試來綜合評(píng)價(jià)。他的主觀印象將被 EMS的報(bào)告所平衡。 第三階段 報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。 第 22頁 挖掘潛能的開發(fā)策略 各級(jí)干部都參與到提高下屬技能和素質(zhì)的工作中。 依據(jù) ? xxxxxxxxxx的發(fā)展依賴于員工隊(duì)伍的發(fā)展。干部和員工隊(duì)伍技能和素質(zhì)的提高，對(duì) xxxxxxxxxx未來的發(fā)展具有至關(guān)重要的影響。 ? 目前人力資源開發(fā)工作還是一個(gè)較弱的環(huán)節(jié)。明確這項(xiàng)策略，可以加強(qiáng)員工隊(duì)伍的凝聚力和歸屬感。 ? xxxxxxxxxx文化倡導(dǎo)為員工負(fù)責(zé)。做好人力資源的開發(fā)可以具體生動(dòng)地體現(xiàn) xxxxxxxxxx文化。推動(dòng) xxxxxxxxxx文化的建設(shè)。 ? 制訂切實(shí)可行的員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。 ? 制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃。使員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃得到切實(shí)的落實(shí)。 ? 崗位培訓(xùn)和課堂培訓(xùn)一起抓。并做好培訓(xùn)運(yùn)用效果的跟蹤。 ? 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都來抓員工的培訓(xùn)和發(fā)展工作 對(duì)策 ? 建立指導(dǎo)人制度，提倡上級(jí)關(guān)心下級(jí)的風(fēng)尚，建立輔導(dǎo)型組織。 ? 在開始進(jìn)行人力資源開發(fā)工作的時(shí)候，對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的跟蹤，以保證工作的成效。 ? 建立起公司各種關(guān)鍵崗位的后備計(jì)劃。有重點(diǎn)地培養(yǎng)和考查后備人選。 開發(fā)策略 第 23頁 企業(yè)文化的體現(xiàn)和落實(shí) xxxxxxxxxx理念 誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就 對(duì)員工負(fù)責(zé) 最好的員工在 xxxxxxxxxx 行為 意識(shí) 改變 ?上級(jí)關(guān)心下級(jí)的培養(yǎng)、進(jìn)步和成長(zhǎng) ?公司關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃及落實(shí) ?員工關(guān)心公司的發(fā)展和自身的提高 團(tuán)結(jié)、活力、創(chuàng)新、學(xué)習(xí) 差異文化 第 24頁 《 The Leadership Engine》 （ Noel M Tichy 和 Eli Cohen 合著， 1997年）一書提出了教學(xué)型組織（ Teaching Organization）的突破性觀念。高階主管的最重要使命是親身傳授，培養(yǎng)周圍的人成為領(lǐng)導(dǎo)者。 觀點(diǎn)一 提高競(jìng)爭(zhēng)力 一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是由下而上，而非傳統(tǒng)認(rèn)為的只是由上而下。唯有能持續(xù)地在各階層培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，才能夠適應(yīng)變革和生存競(jìng)爭(zhēng)。 觀點(diǎn)二 成功企業(yè)必須培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)力 成功的企業(yè)要能創(chuàng)造一種氣氛，這種氣氛里有肥沃的養(yǎng)分可以滋養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，讓它萌
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1