工商企業(yè)管理第五章(編輯修改稿)
2025-02-05 03:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ? 一體化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略 防衛(wèi)型戰(zhàn)略 ? 改變產(chǎn)品或市場 ? 榨取 ? 撤退 （ 2） （ 1） （ 3） （ 4） 應(yīng)注意的問題及誤區(qū) – SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機(jī)會。 – 許多很顯然的威脅也可能會成為機(jī)會。 – SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“ 匹配 ” 戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標(biāo)。 二、企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析 – 行業(yè)性質(zhì) – 行業(yè)能力分析 – 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 行業(yè)性質(zhì) – 判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展機(jī)會，依據(jù)是行業(yè)壽命周期。 – 行業(yè)的壽命周期是一個行業(yè)出現(xiàn)直到完全退出社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。行業(yè)壽命周期主要包括四個階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。 – 行業(yè)壽命周期曲線的形狀是由社會對該行業(yè)的產(chǎn)品需求狀況決定的。 – 判斷指標(biāo)：市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進(jìn)入（或退出）行業(yè)的障礙、技術(shù)變革和用戶購買行為等方面。 行業(yè)能力分析 – 行業(yè)能力是指某個行業(yè)中每個競爭者所具有的能力的總和。行業(yè)能力分析主要是對行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)和行業(yè)技術(shù)狀況的分析。 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 五力分析法 潛在進(jìn)入者 – 進(jìn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、其他因素、（比如政府政策、法規(guī)、法令、政府補(bǔ)貼和政府的某些限制政策） – 現(xiàn)有企業(yè)的反映 供應(yīng)商討價還價能力 – 行業(yè)中的集中程度 – 交易量的大小 – 產(chǎn)品差異化情況 – 轉(zhuǎn)換供貨單位費(fèi)用的大小 – 一體化程度 – 信息的掌握程度 購買者討價還價的能力 – 購買者的集中程度 – 購買者對產(chǎn)品價格的敏感程度 ?對價格越敏感，對本行業(yè)的壓力越大 ?購買者對價格的敏感程度 – 購買者的選擇余地 ?選擇的余地越大，對本行業(yè)的壓力越大 ?選擇余地主要和三個方面有關(guān)：一是本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；二是購買者的轉(zhuǎn)變費(fèi)用；三是購買者的信息量。 替代品的威脅 – 替代品是指產(chǎn)品的使用價值或功能相同，能夠滿足消費(fèi)者的需要相同，在使用過程中就可以相互替代。 – 替代品的威脅 ?替代品盈利能力：替代品的盈利狀況影響著本行業(yè)產(chǎn)品的價格水平。 ?替代品企業(yè)經(jīng)營策略：若采取迅速增長的積極發(fā)展戰(zhàn)略，則對本行業(yè)的壓力較大。 ?用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用 – 思考：洗衣粉 / 肥皂、手機(jī) / 小靈通、自行車 / 電動車；柯達(dá) / 樂凱、可口可樂 / 娃哈哈。是否替代品？可否構(gòu)成威脅？ 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 ? 決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素 – 主要競爭者的數(shù)目 – 競爭者之間的實力對比 – 行業(yè)銷售水平的增長程度 – 產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度 – 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) – 退出障礙 三、競爭者分析 確定競爭者目前的戰(zhàn)略 確定競爭者目標(biāo) 明確競爭者對行業(yè)的假定 確定競爭者的實力 四、競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢 ?競爭優(yōu)勢是指能夠給某一企業(yè)帶來高于行業(yè)平均利潤水平的利潤、具有高附加價值、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)。 ?可持續(xù)競爭優(yōu)勢的特點(diǎn) – 進(jìn)入障礙 – 移動障礙 – 競爭阻絕機(jī)能 – 內(nèi)部的資源條件和管理基礎(chǔ) 利潤 利潤 行政管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 輔助活動 基本活動 五、競爭優(yōu)勢的分析法 —價值鏈理論 對價值鏈分析的認(rèn)識 ? 波特的價值鏈模型只是提供了一個價值鏈分析的范本，而不是一個通用的模型 ? 雖然同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)有大致相同的價值鏈，但競爭者之間的價值鏈常常有所不同 ? 競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源 ? 價值鏈分析是企業(yè)確認(rèn)自身的能力，尤其是核心競爭力的重要手段 一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出 企業(yè)經(jīng)營面臨的兩個基本問題 – 好的行業(yè)，不利的競爭地位 → 不令人滿意的利潤 – 好的企業(yè)，前景不好的行業(yè) → 不令人滿意的利潤 企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的核心問題 – 行業(yè)吸引力 – 企業(yè)在該行業(yè)中的競爭地位 第三節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施 二、三種基本的競爭戰(zhàn)略 – 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 – 差異化戰(zhàn)略 – 集中化戰(zhàn)略 一般性戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略） – 是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略?；蛘哒f，企業(yè)在一定時期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累積總成本，低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的 水平。 – 沃爾瑪，大規(guī)模采購，先進(jìn)的物流系統(tǒng)，成本僅 23%，而普通商家 45%。 沃爾瑪公司 正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它
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