【文章內容簡介】 結合 ? 組織架構中的部分功能尚不完善 ? 組織缺乏有效的內部競爭機制 業(yè)務流程 ? 一些重要的決策 ,計劃 ,監(jiān)控流程尚未建立 ? 流程中存在重復 ,脫節(jié) ,互相扯皮的無增值現象 ? 業(yè)務流程標準化和規(guī)范化程度低 **集團現有的組織結構很難支撐其戰(zhàn)略目標的實現 *資料來源 **公司，羅蘭 ?貝格分析 存在問題 具體表現 33 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 構建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標和市場競爭環(huán)境的組織結構是實現 **戰(zhàn)略目標的前提 構建符合集團戰(zhàn)略目標和 市場競爭環(huán)境的組織結構 管理模式 ? 以戰(zhàn)略管理和財務管理為主的管理模式 ? 有效的決策 , 業(yè)務計劃 ,財務監(jiān)控體系 ? 合理的集分權 組織架構 ? 合理的部門設置 ? 明確的部門任務 ,功能 ,職責界定 ? 清晰的人員崗位編制以及職責 ,權力 ,能力要求界定 業(yè)務流程 ? 高效率 ? 強調速度 ? 減少無增值環(huán)節(jié) 34 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 管理模式 組織結構 業(yè)務流程 ? 設計關鍵的業(yè)務流程體系 ? 再造高效的業(yè)務流程體系 通過對現有組織結構的重組 ,業(yè)務流程的優(yōu)化和人力資源體系的建立提升 **集團的核心競爭力 , 實現階段性戰(zhàn)略目標 ? 重新設計總部與事業(yè)部的組織架構 , 強化薄弱的功能 , ? 設計集團的法人治理結構 ? 界定明確的部門任務 ,責任 ? 設計總部與事業(yè)部之間 , 事業(yè)部內部的管控體系 ? 界定總部與事業(yè)部之間明確的管控體系（包括職責界定， 主要決策，監(jiān)督流程，及績效考評辦法） 35 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 優(yōu)秀人才匱乏 ? 重要崗位和經營管理層缺乏高素質的專業(yè)人才和管理人才 ? 在本地市場上難覓到符合條件的人才，又難以吸引外地優(yōu)秀人才落腳長期發(fā)展 ? 尚未形成階梯式的人才儲備隊伍，易形成“職位真空” 人員流動頻繁 ? 離職人員平均服務年限僅為 1年 * ? 離職人員平均年齡為 31歲 * ? 營銷、工程設計及監(jiān)理等核心部門人才流失情況極為嚴重 企業(yè)凝聚力差 ? 缺乏公平有序的人才內部競爭環(huán)境 ? 資訊、溝通及回饋渠道常有阻力出現，流通不暢 ? 尚未形成人才培養(yǎng)機制，一定程度上抑制了具有潛質的優(yōu)秀人才的個人發(fā)展空間 **公司的人力資源現狀不容樂觀，很難支撐戰(zhàn)略目標的實現和組織的發(fā)展 *資料來源 **公司，羅蘭 ?貝格分析 存在問題 具體表現 36 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 一支相對穩(wěn)定的高素質的人力資源隊伍是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本保證 建立一支強有力的 經營管理精英梯隊 ? 吸引大批優(yōu)秀人才加入 樹立并宣傳企業(yè)良 好形象 有計劃地廣泛開展 社會招聘 (名牌大 學，人才招聘會， 委托獵頭公司等 ) ? 塑造企業(yè)成功文化，以激勵并保留優(yōu)秀骨干員工 營造企業(yè)內部公平 民主的氣氛，提高 員工的信心與責任 感 創(chuàng)造富有活力 的 內部優(yōu)勝劣汰的 競爭機制，激發(fā)員 工的主觀能動性 ? 在完善的人員長期發(fā)展計劃下培養(yǎng)具有良好專業(yè)素質和經營管理潛質的優(yōu)秀人才，形成一支上下緊密銜接的精英人才隊伍 “量體裁衣式”的終 身職業(yè)培訓 (入職培 訓，在崗培訓，深 造等 ) 培養(yǎng)“經理候選人” 階梯隊伍 37 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 績效考評體系 ? 建立清晰明確的崗位考評標準，形成權責相當，獎懲分明的制度 ? 建立清晰明確的，并結合業(yè)績和能力的個人評估標準，作為薪酬調整和職務任免的決策基礎 ? 將考評或考核的結果有機地與薪酬體系掛鉤，并與員工職業(yè)發(fā)展緊密聯系 ? 考評或考核的結果將作為人員晉升的基本參考標準，建立公平有序的內部競爭機制 薪酬體系 ? 調整原有的工資體系，在縱向分級與橫向分檔上設計合理的浮動空間，形成有激勵性的上升梯度 ? 確定合理的固定工資與變動工資的比例結構 ? 改善現有福利機制，加強非資本性激勵因素，增強企業(yè)凝聚力 人員評價和選拔體系 ? 優(yōu)化人員招聘流程，明確決策部門，做到有章可循 ? 建立明確的員工能力評估標準，使之成為人員選拔的基本標準 ? 充分結合各種評估結果，制定合理公平的晉升條件與途徑，培養(yǎng)與發(fā)掘具有管理潛質的優(yōu)秀人才 重新設計 **公司內部激勵體系，使之更制度化、規(guī)范化，以適應業(yè)務迅速發(fā)展的需要 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants B. **集團 組織 結構 現 狀 分析 39 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants **集團目前組織結構方面主要的問題反應在兩個方面：組織體系和人；人力資源體系目前的問題主要反應在薪酬體系、考評和選拔、員工發(fā)展等三個方面 ?**目前組織結構方面的問題主要反應在兩個方面：組織體系本身和人。 組織結構： 目前 **的組織結構還缺乏一些基本的和重要的功能，同時也沒有規(guī)范的法人治理結構 目前現有的組織結構存在嚴重的職責界定不清的現象。 人： **需要把權威型的管理風格轉變?yōu)檎嬲氖跈嘈秃湍繕斯芾硇偷墓芾盹L格，同時中高層干部要改變責 任厭惡型、權力導向型的行為風格。 **目前缺乏足夠數量和質量的管理人才支撐未來的組織體系，同時現有員工行為方式需要更規(guī)范化和 職業(yè)化 ?**目前人力資源管理體系還很薄弱： 薪酬體系不完善，薪酬結構不合理 沒有系統的考核和評價體系，目前的考核和評價沒有實際意義 沒有員工長期發(fā)展計劃，員工的長期發(fā)展無法和企業(yè)的發(fā)展緊密聯系在一起。 概括 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants ， **集團 應進行全面的 組織 結構調整 41 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 在企業(yè)的快速發(fā)展的情況下，企業(yè)的組織體系和人員都會面臨更大的挑戰(zhàn) ? 法人治理結構 發(fā)展 組 織 人 功 人 力 資 源 職 管 與 構 能 架 能 界 定 理 風 格 ? 基本的功能 ? 管理模式 ? 人力資源的質量 ? 人力資源的數量 ? 員工行為導向 ? 部門職責 權限界定 ? 崗位描述 與任職標準 ? 各個業(yè)務 層次的責權 界定 ? 管理風格 ? 管理方法 42 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 594 95 96 97 98 99 2022 2022**集團自創(chuàng)立以來，業(yè)務總體上保持跳躍式的發(fā)展軌跡和較高的發(fā)展速度 **集團 1994~2022年主營業(yè)務收入 [億 ] 概括 ? 領導人敏銳的機會捕捉能力 ? 快速決策和快速執(zhí)行能力 ? 良好的社會公共資源關系 ? 快速接受新的理念和較強的實際運用能力 ? ****行業(yè)處于快速發(fā)展的階段 +62%. * 預期 43 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 然而， **集團 組織結構的發(fā)展未能與業(yè)務規(guī)模的發(fā)展保持同步 現有組織結構的特點 業(yè)務發(fā)展對組織的要求 ? 尚未建立規(guī)范的法人治理結構 ? 缺乏明確的職責界定，權責利不匹配 ? 已經形成職能專業(yè)化分公的體系，但許多功能（如戰(zhàn)略、財務等）較為薄弱 ? 分權化程度較低 ? 規(guī)范的法人治理結構 ? 明確對等的部門責任、權力、利益體系 ? 專業(yè)化增強，強化的戰(zhàn)略、財務等功能 ? 合理的集分權 44 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 同時，人的因素也一定程度上阻礙了公司向規(guī)范化的方向過渡 ? 權威型的領導風格 ? 更多為控制型的管理方法 ? 人力資源質量和數量不足，高素質管理經營人才潰乏 ? 個人、家長式，激勵忠誠 ? 員工權力導向型的行為方式 ? 員工責任厭惡、風險厭惡型的思維方式 ? 員工被動的思維方式 人的因素 ? 告知型、顧問型的領導風格 ? 授權型或財務目標型管理方法 ? 職業(yè)經理人群體和滿足崗任職標準的員工隊伍 ? 控制型委派和團隊合作 ? 員工業(yè)務導向，目標導向的行為方式 ? 員工主動的，客戶導向的思維方式 ? 非人際交流，規(guī)范化系統 規(guī)范化的組織結構體系 45 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 由于不具備規(guī)范的法人治理結構，業(yè)務規(guī)模的壯大直接導致了管理效率和決策質量的降低 目前的治理結構 規(guī)范的法人治理結構 集團總部的法人治理結構 ? 集團的董事會尚在籌建之中，董事會的職責全由總經理承擔 ? 總經理由公司所有者擔任 ? 總經理參與對 **行業(yè)事業(yè)部的操作管理 ? 總部及事業(yè)部的職能部門直接對集團總經理負責 ? 審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計 劃、重大經營決策 ? 審議集團及事業(yè)部的重大人事決定 ? 審批決議集團管理機構和管理制度 ? 審計監(jiān)督集團公司的運行狀況 ? 總經理由職業(yè)經理擔任 ? 總經理負責企業(yè)的日常經營管理 ? 總部職能部門直接向集團總經理負責 董事會 總經理 職能部門 ? 集團總經理管理幅度 太 大 ? 更多依賴個人的決策行為降低了決策的質量和數量 ? 管理人員被動的、責任厭惡的思維模式 ? 決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責權對等和合理的制約機制 ? 合理的管理幅度保障管理的有效性 ? 有效的決策體系保障決策質量 46 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 為了達 到 **的戰(zhàn)略目標，現有組織架構中的一些基本功能有待補充和加強 類別 功能 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 總部的戰(zhàn)略規(guī)劃功能 (行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協調控制 ) ? **行業(yè)事業(yè)部的戰(zhàn)略研究、市場分析、前期企劃功能 ? 商業(yè)事業(yè)部的行業(yè)研究、市場形態(tài)和模式創(chuàng)新功能 財務 ? 總部的財務分析、預決算、控制、融資功能 ? 事業(yè)部的財務分析、融資 營銷策劃 ? **行業(yè)事業(yè)部的營銷策劃功能 (管理的服務策劃功能 ) ? 商業(yè)事業(yè)部的營銷策劃功能 其它 ? 銷售合同管理等支持功能 ? **行業(yè)事業(yè)部的設計管理功能 ? 其它 47 SHA4309053370924ax Roland Berger – Strategy Consultants 由于業(yè)務層次和部門職責缺乏明確的界定，導致現有組織中縱向管理和橫向協調的一系列問題產生 ? “職責界定不清導致部門人員工作目標不很明確，影響工作效率和質量，一段時間后就嚴重挫傷了工作積極性” ? “我們部門與其它部門之間總是協調很困難，內耗嚴重” ? “部門人員要么人浮于事，要么忙得不可開交” ? “公司對我的授權與實際責權不匹配，該做的決定不能做，長 此 以往容易使人 養(yǎng) 成思維的惰性，不愿意承擔責任，反正有老板頂著” ? “我