【文章內容簡介】 終審定。 全面項目管理 編制本項目的項目管理實施大綱及詳細的項目管理方案，經甲方審定后作為項目管理單位實施項目管理工作依據。項目管理方案 主要內容包括擬達到的管理目標、項目管理組織機構及人員配備、項目實施總進度及節(jié)點實施計劃、項目管理的主要內容和方法、擬采取的相應措施、主要工作的管理流程等。 制定項目總體執(zhí)行計劃，建立并執(zhí)行項目文件管理系統(tǒng)，建立總體安全質量計劃，每周組織項目協(xié)調會并發(fā)放會議紀要，按照進度向甲方單位提交項目周報和項目月報，項目結束后向甲方提交項目總結報告。 項目前期管理 完成項目各種報建手續(xù)及組織工程場地準備工作，包括但不限于以下工作： 1) 辦理與本項目相關的政府許可手續(xù)。 2) 對施工場地進行規(guī)劃和管理，按 “三通一平 ”的要求組織整理施工場地，申辦臨水、臨電、電話、網絡等滿足現(xiàn)場辦公、施工所需各種設施。 3) 申辦臨時用地規(guī)劃許可證。 4) 聯(lián)系規(guī)劃部門做好基地紅線測放及有關建筑或構筑物的基礎紅線驗收。 5) 負責辦理能源供應相關的申請及審批手續(xù)。 設計管理及協(xié)調 負責項目設計協(xié)調及管理。與市場咨詢顧問、設計單位及設計咨詢顧問進行溝通協(xié)調；監(jiān)控設計進度；審查設計成果；控制設計變更。 技術管理 負責項目總體技術管理并審核設計單位、設計咨詢顧問和承包商提供的相關技術文件。解決項目全過程中出現(xiàn)的技術問題。 招投標管理 1) 編制招標計劃。 2) 負責招標全過程工作，辦理從招標公告開始直至簽訂合同的所有相關手續(xù)，并承擔招標過程中評委費、餐費。 3) 負責編制資格預審方案，對參加投標單位進行資格預審并進行必要的實地考察，提交資格預審報告。 4) 負責編制除合同文件、工程量清單（由造價咨詢公司編制）外的招標文件的所有內容。其中機電安裝工程及設備招標的技術要求文件由機電咨詢顧問完成。 5) 審核造價咨詢公司所提供的所有商務文件。 6) 審核設計咨詢顧問所提供的技術要求。 合同采購管理 1) 負責組織合同談判及合同條款的起草或審核工作。 2) 負責協(xié)調合同履約過程中設計單位、監(jiān)理單位、施工單位設備材料供應單位及其他相關部門的關系，在公開、公正、公平的基礎上維護各方的合法權益。 3) 負責組織設計會審、設計文件的報批及設計交底，對重大設計變更和工程變更實施監(jiān)控，復核已完工程的計量結果，確認合同價款的支付條件，對各種違約行為進行查處。 4) 負責解釋合同條款，處理合同糾紛，解決合同爭議，判定合同的生效、終止和失效條件，對合同的執(zhí)行實施全過程管理。 工程質量管理 1) 建立健全項目質量管理體系及措施。 2) 實施全面的質量管理和監(jiān)控（包括對施工、材料和設備等可能影響工程質 量的各類因素實施有效的管理和監(jiān)控），確保項目工程質量達到預定目標。 工程進度管理 1) 根據建設工程總工期的要求，合理考慮各單項工程、單位工程和分部、分項工程的施工順序及銜接關系。 2) 編制整個工程的項目里程碑計劃、項目主控制計劃、詳細專業(yè)工程計劃以及設計進度計劃等。報發(fā)包方審核、確認后，負責按既定的目標實施進度控制，并每月向發(fā)包方提供單位工程計劃完成情況報表、工程計劃報表和形象進度報表及建設動態(tài)。 工程造價管理 1) 控制項目總造價，實現(xiàn)項目造價控制目標 2) 組織管理造價咨詢公司開展工作，審核造價咨詢公司提交的所有工作成果文件。 3) 組織變更簽證的技術、經濟審核并向業(yè)主提交評估報告 4) 組織完成項目結算工作 1施工安全管理 制訂本項目的安全施工要求，并監(jiān)督貫徹執(zhí)行，確保項目安全管理目標的實現(xiàn)。 制訂本項目的文明施工要求，并督促各有關單位認真貫徹、執(zhí)行。確保項目文明施工管理目標的實現(xiàn)。 工程資料管理應包括但不限于以下內容： 1) 接受設計單位、施工單位、供貨單位和監(jiān)理單位提交的各種報表和文件。 2) 接受甲方及上級有關部門就工程建設下發(fā)的各種文件，并按文件的屬性及時下發(fā)有關單位。 3) 及時備份、建檔和妥善保管與工程建設有關的所有報告、圖紙、文件，以備甲方及有關上級部門隨時查閱和調用。 4) 建立工程統(tǒng)計臺帳、變更臺帳和結算臺帳，如實反映整個建設工程的進展情況。 5) 每月向甲方提交資料目錄及統(tǒng)計臺帳、變更臺帳。 6) 項目結束后，向甲方移交全部與本項目過程中產生的工程資料。 7) 收集整理本項目主要系統(tǒng)、設備的操作手冊、使用說明書，項目結束后向甲方提交。 運用專用計算機軟件，對整個項目實施計算機輔助管理。 1) 負責組織工程竣工驗收工作 2) 按建設工程竣工檔案編制驗收及報送規(guī)定和甲方要求，負責組織工程竣工資料的編制、移交、報送并進行正確性審核及簽字確認。 3) 負責組織竣工圖編制并進行最終審核并簽字確認。 4) 負責辦理向甲方的工程整體的移交工作。 5) 負責組織對物業(yè)單位人員進行系統(tǒng)使用和設備使用培訓。 項目 前期管理 項目前期管理工作重點 項目管理是一個系統(tǒng)的過程。項目前期工作的重點如下： 首先，在項目管理前期結合項目的具體情況建立相應的管理體系，包括項目綜合管理計劃體系、項目管理決策流程、項目管理基本制度、各項控制目標的集成管理。 其次，在掌握項目進展情況的前提下，完善項目開工前前期手續(xù)辦理、報批報建、市政咨詢、工程設計等等工作的具體實施方案，并做好相關管理工作。 項目綜合管理計劃體系 工程項目綜合管理的目的 工程項目是在多個階段、由多個群體參與、開展多項工作，需要多種資源、實現(xiàn)多種具體目標的集合體，它有一個整體的要求和目標。對工程項目進行綜合管理的目的是為了保證項目的整體 性，統(tǒng)籌、溝通、協(xié)調各方的要求，解決項目全過程中各階段的各種矛盾沖突，并通過實施對工程項目的質量、進度、費用、安全等目標進行綜合管理，確保工程項目總體目標的順利實現(xiàn)。 實現(xiàn)工程項目總體目標是實施工程項目綜合管理工作的準繩。 工程項目綜合管理計劃體系 工程項目綜合管理的框架 工程項目綜合管理是把工程項目各階段工作的具體目標和任務同管理目標結合在一起進行的綜合管理。 下圖說明了工程項目綜合管理的框架。圖中橫軸表示工程項目建設周期的各階段工作任務，縱軸表示各種項目管理目標，工程項目綜合管理用圖中箭頭表 示，箭頭隨著工程建設過程周期演化而更加集中。工程項目綜合管理將所有這些要素結合在一起，直到成功地完成工程項目。 本項目綜合管理計劃體系 工程項目綜合管理的過程是一種有計劃有秩序的動態(tài)管理過程，包括項目計劃的制定、項目計劃的實施與控制、項目計劃的變更控制。 工程項目計劃是由工程項目組織根據所確定的項目目標，對項目實施過程中的各項工作所做的計劃安排。工程項目的各項管理計劃共同構成了本項目的綜合管理計劃體系。本項目綜合管理計劃體系主要包含如下幾種類型的工程項目計劃： 工程項目進度計劃 工程項目進度 計劃是制定其他各項管理計劃的基礎，也是工程項目綜合管理計劃體系的核心。 從專業(yè)角度可將工程項目進度計劃細分為工程項目前期手續(xù)辦理計劃、設計出圖計劃、施工進度計劃、竣工驗收計劃、項目移交計劃、保修計劃等；從時間周期角度可細分為工程項目總控制進度計劃、月計劃、周計劃等。 工程項目費用計劃 工程項目人力資源計劃 工程項目材料、設備資源計劃 工程項目采購與招標計劃 工程項目工作結構分解 工程項目合同網絡架構 工程項目集成計劃 項目管理決策流程 建立項目明晰的決策機制與流程 項目的決策管理是否順暢對項目管理的實施效果具有重大的影響，我司根據其他項目的成功的經驗，建議本項目設立類似的決策體系與流程： 該項目管理機構組成及主要職責建議如下： 1）泰達發(fā)展公司董事會為本項目的最高決策機構，凡屬本項目工程建設的重大事項將提交董事會集體討論決定（對重大事項的定義及內容的建議詳見 “項目管理決策工作流程 ”相應內容）。 2）業(yè)主項目經理部是項目工程的中間決策及決策執(zhí)行機構。其主要職責包括： ① 全面負責項目日常的管理工作； ② 負責泰達發(fā)展與各職 能部門與 “中建咨 ”項目管理部的工作協(xié)調； ③ 就項目管理中的重大事項提出審核意見并向董事會呈報； ④ 負責項目管理重要事項的審批決定（重要事項的定義及內容詳見 “項目管理決策工作 流程 ”相應內容）； ⑤ 負責就項目管理動態(tài)向公司董事會匯報、請示； ⑥ 負責對 “中建咨 ”項目管理部的考核、評價。 3） “中建咨 ”項目管理部是承擔項目建安和市政工程管理任務的現(xiàn)場常駐工作機構，項目管理部根據項目工程的基本任務及總體管理目標，在業(yè)主項目經理部的指導下全面負責項目基本管理任務的落實。項目管理部由管理部經理、合約經理、施工經理、設計經理、招標專員、控制經理及其他專職人員組成，實行管理部經理負責制，并負責作出工程建設除屬重大與重要事項之外的其他一般事項的決定。項目管理部的主要職責包括： ① 協(xié)助業(yè)主開展建設項目的前期工作，包括建設報批手續(xù)； ② 負責建安和市政工程的設計管理工作； ③ 負責建安和市政工程的招投標及合同管理工作； ④ 負責建安和市政工程的質量、進度、投資控制工作； ⑤ 負責建安和市政工程的安全文明施工管理工作； ⑥ 負責建安和市政工程竣工驗收及工程項目保修工作； ⑦ 負責各參與單位現(xiàn)場行為的監(jiān)督、協(xié)調； ⑧ 項目委托管理合同中約定的其它管理工作。 建設過程中的組織與協(xié)調（決策流程） 工程項目在確定管理組織架構后，還必須解決決策程序（包括決策層級與管理幅度）和授權監(jiān)管問題，以保證決策的科學效率與受控。 1）決策層級 根據國際項目管理界倡導的 “扁平化管理 ”的原則，和本項目管理周期的緊迫，應減少不必要的管理層級，減少管理工作界面以提高管理決策的效率，所以我們建議將本項目業(yè)主管理決策分為三個層級。如下圖所示： 扁平化管理 重大決策： 決策量較少，但涉及項目重大原則 重要決策： 決策量有增加，但決策事項重要性有所下降 一般決策： 大量日常性專業(yè)性的工作決策，對項目整體而言重要性很低 工作界面（此處設置監(jiān)管） 2）決策幅度 在確定決策層級時，需同時確定每一個決策層級相應機構的授權決策范圍，即決策幅度。按扁平化管理的要求，越是上一級管理，其宏觀的統(tǒng)領能力就越強，而專業(yè)能力則可能會有所下降或是精力不足，其負責的越要限于宏觀的、總體的、體制上的決策事項。應授權較下級的專業(yè)部門處理專業(yè)性決策事項，這些事項日常大量發(fā)生，均層層上報決定既不可行，也不可能。 3）重大事項決策（建議） 首先，重大事項的定義 對項目的使用功能、建設標準、建設成本、建設進度、工程質量等產生重大影響的事項定義為重大事項，重大事項包括： ? 項目功能設置的確定； ? 項目管 理組織計劃合同網絡圖的審定； ? 成本總控制計劃及年度資金使用計劃的審定； ? 進度總控制計劃的審定； ? 土地合同、管理合同、設計承包合同、施工總承包合同、設備采購合同和標的數(shù)額較大的其它合同（建議合同額為超過 50 萬元人民幣）的批準； ? 已批準重大事項的調整； ? 董事會認為需批準的其它事項。 其次、重大項目審批流程圖 4）重要事項的決策 首先，重要事項的定義 符合公司董事會已批準重大事項的原則和要求，對項目的使用功能、建設標準、建設成項目管理部就重大事項 進行研究、論證，編寫書面請示 同意 不批準 批準 業(yè)主 項目經理部 “中建咨”項目管理部落實 修改 意見 報業(yè) 公司董事會審批 業(yè)主項目經理部進行分析、論證， 作出審核意見 本、建設進度、工程質量等產生明顯影響的事項定義為重要事項，重要事項包括： ? 列入董事會批準的成本總控制計劃并符合合同網絡圖要求，標的不超過 50 萬元人民幣的業(yè)主指定分包合同及其它合同簽署； ? 符合經董事會批準的成本總控制計劃，不超過該項成本控制額度的已簽署合同進度款的支付； ? 對使用功能有影響或增加建設成本 5~50 萬元的設計變更； ? 承包商提出的單項 5~50 萬元以上及超過 10 天工期的索賠； ? 重要的工程技術實施方案； ? 業(yè)主項目經理部認為需要由其批準的其它事項。 其次，重要事項審批流程圖 5）一般事項工作 一般事項：除重大事項、重要事項以外，有關本項目建設管理工作的日常工作事項。 對于項目管理日常工作一般事項，在符合已批準的重大事項、重要事項原則基礎上，由項目管理部自行處理。 項目管理基本制度 例會制度 項目管理部例會：項目管理部根據管理工作需要召開工作例會，由項目經理主持，項目部全體人員參加。項目管理部例會側重于討論與項目管理工作相關的主要問題，并對下階段工作進行安排。 公司例會：公司每周在固定時間召開例會，由工程主管領導主持，項目經理全部參加。各項目管理部匯報各項目的工作進展，并著重討論各項目在公司管理層面需要解決的問題