【文章內(nèi)容簡介】 讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 8/4/20xxPAGE 29 ALLPKUIESLAB 目前，高層管理者中存在著一些問題 …… %%% %0%20%40%60%80%決策優(yōu)柔寡斷,沒有個人魅力,不能獨(dú)立決策領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不和領(lǐng)導(dǎo)者決策水平低缺乏經(jīng)營能力和經(jīng)驗員工對高層管理者的判斷 8/4/20xxPAGE 30 ALLPKUIESLAB 很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心 公司 內(nèi)部 外部環(huán)境 通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必然會有一個核心 核心 8/4/20xxPAGE 31 ALLPKUIESLAB 總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是 …… 職能 具體工作 ?公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ?公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo) ?外部溝通交流 ?建設(shè)高效的組織團(tuán)隊 ?回顧、評價、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?發(fā)掘未來的公司發(fā)展機(jī)會 ?制定公司年度經(jīng)營計劃，并進(jìn)行計劃分解 ?對經(jīng)營計劃的實施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制 ?與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通 ?與董事會的匯報和溝通 ?副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評 ?主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度 ?教練、指導(dǎo)選擇人才 ?企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化 35% 25% 10% 30% 建議的時間分配 總體戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃制定、分解、控制 建設(shè)高效的組織團(tuán)隊 外部溝通交流 8/4/20xxPAGE 32 ALLPKUIESLAB 但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷 總經(jīng)理 副總 營銷總監(jiān) 副總 財務(wù)總監(jiān) 副總 作業(yè)職能 戰(zhàn)略職能 經(jīng)營職能 質(zhì)管部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 客服中心 市場部 研發(fā)中心 人力資源部 供應(yīng)部 企劃部 經(jīng)理辦 8/4/20xxPAGE 33 ALLPKUIESLAB 同時，高層管理者在生產(chǎn)運(yùn)作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加 ?生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加 副總經(jīng)理 生產(chǎn)部、質(zhì)管部 總經(jīng)理 供應(yīng)部 副總經(jīng)理 客服中心 運(yùn)作管理 8/4/20xxPAGE 34 ALLPKUIESLAB 有的副總分擔(dān)兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散 工程服務(wù) 行政 ？ ?成本中心 ?外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作 ?費(fèi)用中心 ?后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù) 副總 客服 經(jīng)理辦公室 8/4/20xxPAGE 35 ALLPKUIESLAB 副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個人品格的綜合考核 業(yè)績表現(xiàn) ?客觀數(shù)據(jù)指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) ?主觀軟指標(biāo) 個人品德 ?主觀軟指標(biāo) 潛能/素質(zhì) 績效表現(xiàn) 任免 /提拔 收入分配方案 固定 工資 利潤 分紅 獎金 收入 副總的考核 股票、 期權(quán) 8/4/20xxPAGE 36 ALLPKUIESLAB 部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮 薪酬構(gòu)成 收入名稱 頻率 決定因素 變動方式 獎金 利潤分紅 基本工資、福利 年終 年終 每月 ?是否達(dá)到年初制定的指標(biāo) ?公司是否完成利潤指標(biāo) ?崗位級別 ?職稱、專業(yè)生涯長短等 ?達(dá)到底線要求之后由業(yè)績指標(biāo)確定 ?根據(jù)公司業(yè)績決定 ?相對固定，在年度內(nèi)無變化 股票、股票期權(quán) 非定時 ?承擔(dān)的責(zé)任和 關(guān)鍵業(yè)績 ?根據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績決定 8/4/20xxPAGE 37 ALLPKUIESLAB 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 8/4/20xxPAGE 38 ALLPKUIESLAB 部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè) 魯能積成的管理幅度 通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過 6人，管理幅度過大等于沒有管理 !同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！ 管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù) 財務(wù)總監(jiān) 會計主管 總經(jīng)理 副總 副總 副總 市場總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 企劃部 人力資源部 供應(yīng)部 8個人匯報 1個人匯報 研發(fā)中心副總 副主任 副主任 部長 項目經(jīng)理 部長 項目經(jīng)理 10個人匯報 8/4/20xxPAGE 39 ALLPKUIESLAB 多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 監(jiān)事會 中層管理者 一般員工 指揮 指揮 指揮 指揮 匯報 匯報 匯報 匯報 正常的指揮系統(tǒng) 魯能積成的指揮系統(tǒng) 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 中層管理者 一般員工 監(jiān)事會 越級指揮 越級匯報 重要原則 ?上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。 ?下級對上級不能越級報告，只能越級申訴 ?造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 ?降低了上級的威信 ?損害了管理者在員工中的整體形象 48%20%8%24%有時有幾乎沒有不知道非常普遍10%27%30%33%經(jīng)常比較常見偶爾沒有日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象 接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮 8/4/20xxPAGE 40 ALLPKUIESLAB 一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難 每個人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從 市場部 客服中心 研發(fā)中心 經(jīng)理辦公室中心 生產(chǎn)部 8/4/20xxPAGE 41 ALLPKUIESLAB 職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài) 70%的員工反映當(dāng)他們向上級請示工作時，上級作不了主，需要再向上級請示偶爾50%說不清20%較常見14%經(jīng)常16%70% 的 管理者需要在本部門人員調(diào)配考核、獎金分配方面擁有更大的權(quán)利較需要19%不需要10%需要55%無所謂16%22%57%18%3%非常明確比較明確不明確很不明確四分之一的員工對自己的職責(zé)和權(quán)利不明確 8/4/20xxPAGE 42 ALLPKUIESLAB 部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) ?勝任工作 ?不稱職，工作無法完成 ?成為冗員 因人設(shè)崗 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 8/4/20xxPAGE 43 ALLPKUIESLAB 職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱 只有 1/5 的人認(rèn)為職能部門可以很好的服務(wù)業(yè)務(wù)部門18%60%18%4%非常好一般不好很不好8/4/20xxPAGE 44 ALLPKUIESLAB 七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進(jìn)行有效考核 研發(fā)中心 系統(tǒng)軟件技術(shù)部 應(yīng)用軟件技術(shù)部 廠站技術(shù)部 硬件技術(shù)部 客戶服務(wù)中心 結(jié)構(gòu)設(shè)計室 配網(wǎng)技術(shù)部 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 研發(fā)活動 來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標(biāo) 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過 運(yùn)作活動 來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo) 8/4/20xxPAGE 45 ALLPKUIESLAB 專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確 股東大會 董事會 總經(jīng)理 專家委員會 監(jiān)事會 ?討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向 ?重大項目的評審 既不依附董事會，也不接受總經(jīng)理 的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真空地帶 主要 職責(zé) 任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對企業(yè)的運(yùn)作施加影響是不健康的表現(xiàn) 8/4/20xxPAGE 46 ALLPKUIESLAB 組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負(fù)面影響 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門 副總經(jīng)理 部門 部門 監(jiān)事會 非正式