【文章內(nèi)容簡介】 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 28 我們的責任 ?今天我們討論的核心主題是： 華立的治理與管理 ?根據(jù)推進集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要： ?基于當前我們的責任： 集團總部組織與流程優(yōu)化已經(jīng)勢在必行！ 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 29 目錄 ? 背景介紹 ? 我們的責任 ? 本方案設計和推進的進程計劃 ? 目前組織架構和管理流程的利弊 ? 編制說明 ? 華立集團總部組織架構圖及說明 ? 華立集團主要治理與管控模式表現(xiàn)要素 ? 總部各責任單元實職崗位設置及人員編制 ? 各責任單元及高管人員職能分配與職責定義 ? 總部主要業(yè)務流程 ? 總部主要事務核準權權限 ? 總部各管控體系主要基本規(guī)則制度 （ 目錄 ） ? 后續(xù)推進計劃部署 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 30 本方案設計和推進的進程計劃 第 15天 04/10/25~10/29 第 68天 10/3011/01 第 911天 11/0211/05 第 1215天 11/0611/09 董事局布置 課題 總監(jiān)層研討 特定人員訪談 形成管理和資產(chǎn)兩個角度組織架構草圖 總監(jiān)層討論結構和職能定義 征求部分領導意見 提出新的定崗定編方案 根據(jù)董事局批示進行定崗定編、崗位定義的定型 組織和流程優(yōu)化動員會 根據(jù)新的模式修整 05年度預算， 實施組織和管理流程優(yōu)化方案， 擬訂 05年各層面、各部門、各崗位績效責任書， 決定人選， 出臺系列業(yè)務流程規(guī)制， 并實施 。 第 2635天 11/3012/09 總監(jiān)層研討 形成方案 PPT演講稿 形成方案 WORD初稿 兩稿總監(jiān)會審，并形成報批稿 第 1625天 11/1011/29 提交方案，征求董事及監(jiān)事長意見 董事局 13次會議批準 總監(jiān)分別開始對崗位描述的優(yōu)化 提出各層面、兩公司、職能部門的職能基本定義 收集兩公司現(xiàn)有崗位職責描述 ① ⑥ ⑤ ④ ③ ② 12/10后 ……….. 第 36天后 …… 12． 1112． 15 12． 1612． 27 12． 28 12． 2912． 30 12． 31 2021． 定崗定編、流程編寫、職責定義文本充實并轉化 總監(jiān)會審， 確定文本報批，部署講解培訓會，書面征求董事、監(jiān)事長意見 批準文本，準備培訓講稿 確定新部門負責人， 新模式部門負責人聘任， ， 出臺《系列定義》、新模式推介動員會議 布置新部門崗位描述 開始新模式試運行， 出臺薪酬辦法、績效考評辦法 后續(xù)計劃安排 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 31 中 篇 組織現(xiàn)狀 組織結構優(yōu)化 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 32 目錄 ? 背景介紹 ? 我們的責任 ? 本方案設計和推進的進程計劃 ? 目前組織架構和管理流程的利弊 ? 編制說明 ? 華立集團總部組織架構圖及說明 ? 華立集團主要治理與管控模式表現(xiàn)要素 ? 總部各責任單元實職崗位設置及人員編制 ? 各責任單元及高管人員職能分配與職責定義 ? 總部主要業(yè)務流程 ? 總部主要事務核準權權限 ? 總部各管控體系主要基本規(guī)則制度 （ 目錄 ） ? 后續(xù)推進計劃部署 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 33 規(guī)范化治理與管理體系的基本要素 ? 經(jīng)營理念、文化提煉； ★★★★ ? 使命愿景、戰(zhàn)略目標； ★★★★ ? 組織結構、機構設置； ★★★ ? 職責定義、崗位描述； ★★★★ ? 業(yè)務流程、規(guī)則制度； ★★★ ? 工作規(guī)劃、績效考評；★★★★ ? 表單匯編、業(yè)務成制?！铩? 注：（ ★ 表示重要性程度） 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 34 目前組織架構和管理流程的利弊 目前總部組織架構和集團管控模式圖 華策投資 華立國際 華立儀表及系統(tǒng) 新生電子 華泰化工 華立信息產(chǎn)業(yè) 各子公司 華立地產(chǎn)集團 各子公司 股東大會 董事局 5 監(jiān)事會 1/2 秘書處 25 營運總監(jiān) 1 提名及才能評鑒委員會 審計與預算管理委員會 風險防范與控制委員會 預算執(zhí)行與績效考核委員會 薪酬與福利委員會 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃委員會 黨委 1/2 財務總監(jiān) 1 行政總監(jiān) 1 HR總監(jiān) 1 海外事業(yè)總監(jiān) 0 產(chǎn)業(yè)發(fā)展部 5 審計監(jiān)察部 4 行政人事部 15 資金財務部 7 法務管理部 2 各子公司 華立產(chǎn)業(yè)集團 華立醫(yī)藥 產(chǎn)業(yè) 集團總部 一級子公司 產(chǎn)業(yè)子公司 信息科技部 7 工會 2 管、法顧問 6 其中文化部 7人，兩總部 8人 總85人 總監(jiān)及助理 2 其中外派掛靠人員 4人 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 35 目前組織架構和管理流程的利弊 目前組織架構下管理流程的利弊分析 1 —— 本次組織與管理流程優(yōu)化的必要性 兩公司分設的弊端 A、 不少子公司反映集團總部聲音不一致?？偛慷戮?、秘書處、總監(jiān)、產(chǎn)業(yè)集團至少有四個層次發(fā)出指令，董事局意圖傳遞慢、易失真。 B、 對總部而言，決策與指揮職能混淆不清；對各子公司而言，業(yè)務指導是清晰的，但經(jīng)營管理上是不清晰的，管理流程及匯報關系復雜，報告流程長、流轉緩慢。 C、 行政、文秘、人事、法務、資金、財務、公共關系維護等部分職能重疊或相似、人員重復、職責不清、推委。 D、 人力、資金、設備等資源共享不夠充分。 E、 不論是控股公司還是產(chǎn)業(yè)集團，上下左右前后的協(xié)調(diào)成本極大。 F、 容易使產(chǎn)業(yè)集團誤認為作為獨立公司運作的趨勢，導致其難以把握角色。 產(chǎn)業(yè)集團本身的角色使其管理力度和管理權威存在一定障礙，事實上并不能扮演日常繁雜事務的 “ 檔板 ” 角色，許多事項通過產(chǎn)業(yè)集團后仍然需要流轉到控股公司決策。 兩公司分設有利的方面 A、 管理關系和股權關系一致，各自作為獨立公司運作的完整性； B、 小控股公司，大產(chǎn)業(yè)集團，日常矛盾緩沖，減少頂部繁雜； C、 產(chǎn)業(yè)集團可以起到 “ 防火墻 ”功能，規(guī)避財務風險和法律風險及制造業(yè)資源共享； D、 在制造業(yè)中控股公司決策，產(chǎn)業(yè)集團執(zhí)行，產(chǎn)業(yè)集團可作為所管理子公司的責任主體。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 36 目前組織架構和管理流程的利弊 目前組織架構下管理流程的利弊分析 2 —— 本次組織與管理流程優(yōu)化的必要性 產(chǎn)業(yè)集團的管理功能與投資功能可以分離 分設后原設想的產(chǎn)業(yè)集團的四大功能： 1） 代表投資者支持、管理、服務、監(jiān)控各產(chǎn)業(yè)公司的營運，作為制造產(chǎn)業(yè)的業(yè)績體現(xiàn)主體； 2） 作為法定出資人承擔 “ 防火墻 ” 功能； 3） 作為執(zhí)行者承擔繁雜事務 “ 檔板 ” 功能； 4） 作為集團公共關系的歸口維護平臺。 從兩年運行情況看，第一項管理功能和第三項 “ 檔板 ” 功能實際上已經(jīng)證明難以獨自實現(xiàn)，仍然必須借助控股公司的幾條專業(yè)線共同來實現(xiàn)；而如果它成為 “ 影子公司 ” ，則它的 “ 防火墻 ” 功能可以通過法定規(guī)則繼續(xù)實現(xiàn)，公共關系平臺功能可以通過總監(jiān)管理層實現(xiàn)。 因此，產(chǎn)業(yè)集團的管理和投資功能可以分設。 綜上所述，本次集團總部的組織與管理流程優(yōu)化的是十分必要的，并且是迫切的。 對兩公司分設的實踐得出的基本結論： 弊多利少，而且分設體現(xiàn)出來的利的方面可通過別的方式實現(xiàn)。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 37 目錄 ? 背景介紹 ? 我們的責任 ? 本方案設計和推進的進程計劃 ? 目前組織架構和管理流程的利弊 ? 編制說明 ? 華立集團總部組織架構圖及說明 ? 華立集團主要治理與管控模式表現(xiàn)要素 ? 總部各責任單元實職崗位設置及人員編制 ? 各責任單元及高管人員職能分配與職責定義 ? 總部主要業(yè)務流程 ? 總部主要事務核準權權限 ? 總部各管控體系主要基本規(guī)則制度 （ 目錄 ） ? 后續(xù)推進計劃部署 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 38 方案編制說明 ? 名詞解釋 ? 總部： 指 華立控股 股份有限公司 （ 簡稱控股公司 ） 及華立 產(chǎn)業(yè)集團 有限公司 （ 簡稱產(chǎn)業(yè)集團 ） 法人治理體系和管理層管理體系 的合稱 。 ? 集團： 指由 華立控股 股份有限公司 投資紐帶關系 形成的 華立系 各級各類公司及機構組成的 企業(yè)集群 。 ? 直管公司： 指在 管理關系 上納入 總部直接管控體系 的華立系公司 。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 39 方案編制說明 ? 本次總部組織與流程優(yōu)化的原由 ? 根據(jù) 2年來控股公司與產(chǎn)業(yè)集團（簡稱兩公司）管理體系分設 實踐的效果和利弊分析 ，為適應集團未來 戰(zhàn)略發(fā)展 的需要，結合集團 戰(zhàn)略的推進 、經(jīng)營 策略的調(diào)整 、管控 模式的優(yōu)化 以及進一步清晰總部各級管理者 角色定位與思維和行為方式 的需要，經(jīng) 董事局第 13次擴大會議審議批準 ，決定進行集團總部 組織架構、機構設置、職能職責定義及管理流程 的優(yōu)化。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 40 方案編制說明 ? 本次總部組織與流程優(yōu)化的原則 ? 1） 確保兩公司的法人地位不變的原則： ?按照符合法律要求的原則，控股公司和產(chǎn)業(yè)集團 法律地位 不變； ?按照符合 納稅主體分離 的原則、 不同融資平臺 的原則，控股公司 發(fā)育成為法人治理結構基本健全的 投資管理型 公司，成為真正意義上的 集團總部 ； ?按照滿足 產(chǎn)業(yè)投資 “ 防火墻 ” 功能 的原則， 產(chǎn)業(yè)集團作為一家 投資 公司，繼續(xù)保留其法律上的 投資者身份和必要的治理體系， 但其對子公司的 日常管控職能并入集團總部 。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 41 方案編制說明 ? 本次總部組織與流程優(yōu)化的原則 ? 2） 理順管控關系的原則： ?分清 總部各責任單元 之間以及 與直管公司之間 的董事局的 決策 、 監(jiān)事會的 監(jiān)督 、 執(zhí)行總裁率領五總監(jiān)管理團隊的協(xié)調(diào) 管理 的 治理關系 和責任以及與各直管公司總裁班子的經(jīng)營 執(zhí)行 四層 管控關系 和責任； ?使 治理與管控 關系清晰 、 指揮與報告 流程快捷 、 文件傳遞 程序簡潔 ， 滿足 公共資源的共享功能 和繁雜的 日常事務 “ 檔板 ” 功能 的實現(xiàn) 。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 42 方案編制說明 ? 本次總部組織與流程優(yōu)化的原則 ? 3） 壓扁管理層次的原則： ?總部整體組織結構實現(xiàn) 精干 、 高效 、 扁平化 ； ?與直管公司的關系在 戰(zhàn)略管理 （ 含國際化 ） 、 人力資源 、 資金財務 、 審計監(jiān)察 、 風險防控 、 信息化 六條主線上力圖推行 矩陣式管理 。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織